各位，下午好啊!經過了幾天的等待，是不是以為，我已經消失了，或者對更新文章沒有耐心了，索性就放棄了?不然，這兩天家中有要事處理，所以耽誤了一些時間。
在我消失，哦，不，有事情處理的這幾天時間中，我認真思考了一下關於我回來之後應該給你們更新什麼樣的文章，以致於，更新什麼樣的文章看的人會多，平臺會給我推薦的多，我結合了一下之前更新的所有文章觀察了一下他們的要點，那就是，一些普及類的看的人會少，但是重點類，又或是乾貨類的看的人就比較多，所以今天的內容呢?嗯，相信大家都猜到了，沒錯，就是乾貨類的，但是此乾貨非彼乾貨，耐心看完，你就會發現，其中的奧秘.....
HR，中文名人力資源，相信看過我文章的同學肯定對這個不陌生。那麼光是知道了人力資源管理師的考試相關，這樣對已經考過試，即將成為HR的考生是十分不公平的，也許他們剛進入工作崗位成為HR，也許她們正缺少著作為HR的經驗，那麼什麼樣的HR才是好的HR呢?先來看看當代企業的領導喜歡什麼樣的人吧：
1 專業能力過硬的人
按照領導的思維，選擇年底給誰升職加薪，必定是要找個能給自己幹活兒的人，專業能力過硬能夠將工作做好，是領導考慮升職加薪的首要因素。如果你沒有專業能力，每天在辦公室裡混日子，等著打卡下班，那麼抱歉地通知你：16年新一輪的升職加薪又要與你無緣了。
2 工作之餘思考第二套方案的人
記得原來給客戶講方案，最後都會保留一個點子，對待工作你是否也想過要主動多承擔一點?這個承擔可能是你會在完成工作後主動問領導還有什麼任務，是你在8小時以外主動留下來加班，是你在項目完成後寫的總結報告......主動永遠是職場中的必勝法寶，別讓懶惰一點點蠶食了你的初心。
3 懂得向上管理的人
公司需要埋頭幹活，低頭拉車的人，但你絕對不想自己永遠當一個苦命悲情的角色吧?在公司裡想要達到升職加薪的目的，就需要你不僅要低頭幹活，還要懂得在領導能夠看到的時候，發揮出自己的特長，給領導適時展示出自己的能力。這就需要你主動給領導彙報工作，把工作的亮點突出突出再突出，反覆地告訴領導你的能力最出色!
4 有群眾基礎的精神領袖
職場中除了得會做事，還得會做人。誰也不會傻到讓你一個負能量滿滿，每天都抱怨公司、抱怨同事的人去當領導。很多領導在考慮給小A、小B、小C升職加薪時，會綜合考慮他們在同事間的口碑，所以大家還要注意自己的個人形象管理。
5 找老闆“私談”，你應該怎麼說?
切記別“假離職”變“真噩夢”
對於很多人來講，由於不知道該如何向領導張嘴提漲薪、提升職，就想學別人提離職好讓領導漲薪挽留。大家注意，這個是職場中非常危險的一招，就算你曾聽說身邊的某某屢試不爽，也不建議嘗試。提出離職的一刻，你們就已經被領導分到了“不忠心”的隊伍裡，試想一個對公司沒有誠意真心，只看重掙錢多少的人，誰也不想把他永久的留在身邊重用。所以，就算你這次成功，也說不定日後會因為一點點小錯被驅逐走人。
6 要懂得給自己盤績，效列數據
找領導談漲薪和升職，不是憑藉一張巧舌，而是要有真實的數據支撐。記得原來聽一個同事的述職，看到她在PPT上列出了自己一年做的所有項目，數目驚人，如果她不說沒有人知道她一年之內幹了那麼多活兒。在和領導私談前，一定要給自己的工作盤一下總結，把能夠數據化的東西儘量數據化，能夠有成果的東西一定要列出相應的成果。領導每天都很忙，不一定能記得住你每天都做了啥，所以一定要善於總結，讓領導一目瞭然地看到你的工作成果。
7 多真誠少假意才能打動人心
無論大家找領導私談的目的是升職，還是加薪，記住：你要懂得收放有度，你的目的是加薪而不是吵架要挾老闆。可以和領導講自己的能力在提高，負擔了更多的工作希望可以獲得更多的薪水;可以講自己的房租增加、生活成本提高，需要領導幫忙在薪資上想想辦法......記住一定要真誠地和老闆講，無論最後談判的結果如何，都要向領導表示自己的衷心，別因為工資沒長成，再把工作搞丟了，太得不償失。
好了，這七點大家應該都清楚了，這是你，甚至大部分人剛進入職場的時候，怎樣從低薪變成高薪的條件，也是經驗之談，那麼，對於HR來說又是什麼呢?HR在上崗後，需要系統的進行人才測試與評價，我們的高薪和低薪，也和HR有一定的關係，一個好的HR，能夠系統的，公正的評價出求職者是否具有專業水平和能力，他們是怎麼做到的?
隨著現在信息技術的進步，人才招聘工作越來越複雜，一個企業往往收到數以萬計的應聘簡歷，而一個應聘者會將自己的簡歷投向儘可能多的企業，造成人才招聘的效率低下。因此，越來越多的企業希望採用人才測評技術幫助選準合適的應聘者。目前，也許是因為宣傳的誤導，一些企業把人才測評簡單的理解成一個軟件或一個測評工具。其實，一個企業如果想要用好人才測評技術選拔人才，須遵循以下五個原則：
一 系統性原則
企業管理者會從一個點上發現招聘工作中存在的問題，比如：發現招聘來的銷售人員幹不了幾天就離職了，於是建議人力資源部用心理測評的方法提高招聘銷售人才的準確度。這時候，作為企業的招聘經理，並不是找到一個銷售人員招聘測評軟件就OK了。而是要系統性地考慮這個問題，主要是兩個方面：
1 測什麼
我們測評銷售人員，不能就簡單地說，測測他的銷售能力怎麼樣?而是測評影響其銷售業績的多個因素。比如他的溝通能力怎麼樣?他追求成就的願望如何?他的分析思考力是什麼水平?他是否喜歡與人交往?等等。所謂系統性，就是要系統地考慮這些問題。從人力資源專業角度講，就是建立銷售人員的勝任力模型，這個模型裡較全面地涵蓋了影響銷售業績的勝任力要素。現實當中的面試往往做不到這一點，很少系統深入考慮測什麼的問題，從我們看到的企業人員招聘面試之前的準備就可以看出來，許多企業面試時連一張像樣的面試評分表都沒有。
2 用什麼測
如果你想了解應聘者的深層次性格，比如這個人是有主見的還是沒主見的，是謙虛型的還是張揚一些的，可以用性格測驗去了解。性格測驗能夠從比較全面的角度給出其性格輪廓。如果你想了解應聘者的表達能力，那麼應該通過面試進行考察，通過問問題可以瞭解到，正如諸葛孔明的“窮之以辭辯而觀其變”的七觀法。如果你還想了解應聘者的說服能力如何，還可以通過角色扮演讓其實際演練一番。總之，針對不同的勝任力，應儘量用最有優勢的測評工具和流程進行測評，要通過設計和選擇測評工具對諸項勝任力進行系統全面的測評。
二 針對性原則
一個人的能力素質是多方面的，一項測評工具可以測評的方面與崗位要求的方面有時並不能完全匹配。希望通過一款測評軟件就能夠把人測準的想法往往是不現實的。儘管有人說開發了針對客戶經理的測評軟件，實際上在企業中做不同崗位的客戶經理，其素質要求差異也是非常大的。拿銀行來說，做公司業務的客戶經理和做個人金融業務的客戶經理，其素質要求就不相同。如果用一個性格測驗模型來篩選性格上最適合做公司業務客戶經理的人選，當用於個人金融業務的客戶經理時，應可能會出現偏差。如果做得更精細一些，應該對個人金融客戶經理的性格匹配模型進行進一步的調整，以提高招聘的準確性。拿我們做過的實際例子來講，我們為政府招聘專利審核人員，一定要首先建立針對專利審查人員的性格模型。如果我們要招聘呼叫中心的坐席人員，首先要建立坐席人員的性格匹配模型。此為人才測評的針對性原則。
三 客觀性原則
人才測評的過程中，像性格測驗這樣的工具，往往能夠提供不同測評維度的分數，是一種量化的結果，我們可以在其基礎上對應聘者分析，得到客觀的人崗匹配的指數。但測評中也有一些過程需要考官的主觀判斷，比如面試、角色扮演和無領導小組討論等方式。如果處理不好，就會存在不同考官的主觀判斷影響測評結果的現象。有一次我跟一個企業溝通，他們自己用無領導小組討論的測評方式招聘人員。我瞭解到，他們在進行最後的評估決策時，只是幾個人一起討論一下每個人的特點，然後討論決策誰應該被淘汰。其實，這樣的做法不符合人才測評的客觀性原則。由於每個考官的水平不同，以及測評過程中一些誤差效應(首因效應、近因效應等)，會產生很大的誤差。科學的人才測評要求我們每個考官把測評結果體現在對受測者受測維度的量化分數上，並且是獨立評分，最後統計針對同一受測者不同打分者分數之間的相關，只有相關達到一定的水平，測評結果才是客觀可信的。
四 精確性原則
測人要測準，這是企業人才測評中首先希望做到的。那麼如何評判測得準不準，卻很少有人去認真地研究。有一位非常老練的人力資源部經理認為自己看人很準，幾十分鐘的面試下來，就能把應聘人員的特點說得頭頭是道，像是形成了一定的模式，是內化在了他頭腦中的，別人很難模仿得來。用他的話說，要想看準人，不經過豐富的歷練是很難做到的。從科學測評的角度，要想知道測得準不準，最重要的方法還是應該看所選中的人在實際工作中的表現怎麼樣?像這位人力資源經理所說，他是在用自己的主觀判斷來評定測評的準確性，自說自話，總是難以讓人信服。作為專業的人才測評機構，我們如果要使用一套測評工具，首先要做的是要到企業裡去試測，要看試測的結果跟管理者的實際評判的一致性。只有一致性達到了預定的要求，我們才可以說這套測評工具是準確的，才可以運用到實際的招聘測評流程中。我們為一個呼叫中心定製開發人崗匹配度性格測驗時，先對其現職的24位呼叫中心坐席人員進行了試測，把測評結果拿給他們的主管看，主管說，測得與實際一致，人力資源部才將其應用於到招聘測評過程中。而且，在經過一年的測評以後，對錄用上崗的人員進行了跟蹤，評價這些人上崗之後的工作表現，與當初測評結果進行驗證，進一步確認了測評結果符合預期，才可以說我們的測評是準確的。
五 投入產出比原則
從科學的人才測評角度來講，在招聘測評過程中應該使用盡量多的工具和方法，才會使測評的準確性提高。目前效度最好的評價中心方法測評方法，就綜合了紙筆測驗、情景模擬和麵試等多種測評方式，因而測評的準確性是多種方法中最高。而在現實中，企業很難對所有崗位的應聘者都採用過於複雜的測評流程，因其投入的時間和精力是企業難以接受的。因此我們在為客戶推薦使用人才測評方法的時候，對於相對重要的管理者崗位，建議採用評價中心的測評方法。因為管理者的選拔非常重要，相對於投入的精力、時間和費用，從長久看是非常值得的。
對於初級的崗位，我們則建議採取更簡化的手段，在保證招聘質量的前提下，儘量節約招聘的時間和精力。比如，我們曾為客戶主持面向2000多人的校園招聘工作，在前期經過筆試篩選後，應用無領導小組討論和集體面試的方式，用8天的時間，完成了這項龐大的招聘工程，效率很高，也並沒有損失招聘的質量。經過後續跟蹤，客戶方下屬的多家單位對當年招聘的應屆畢業生非常滿意。
有些企業不希望把面試外包給外部的人力資源機構，希望由企業內部的管理人員親自面試。這時我們仍然建議可以採用被驗證有效的心理測評工具進行初期的篩選，以提高進入面試程序的人員的總體水平，提高招聘的成功率。我們已經通過人崗匹配度測驗，幫助一些客戶顯著地降低了人員流失率，不僅降低了企業招聘的直接成本，提高的招聘效率，更重要地是顯著減少了看不見的隱性管理成本。
投資於人帶來的回報不易被直接或馬上感覺到，這是影響企業採納科學人才測評的重要原因。在招聘過程中通過人才測評技術提高招聘質量，對企業長久的發展是非常重要的，是任何有遠見的管理者不可忽略的戰略性舉措，應是“一把手工程”。而現實當中，許多企業管理者往往被當前看似緊急的事務纏身，對企業的入口關卻沒有給予足夠的關注。其實，企業的人才培養是一個系統工程，如果希望企業中能夠源源不斷地湧現各個方面的領軍人物，正需要從源頭抓起。
如果你是領導的話，也許不會喜歡看這篇文章，因為這篇文章是在教一個員工怎樣和領導談升職加薪。如果你是個求職者，即將成為員工，也許你也不會喜歡這篇文章，因為這篇文章實在是有點過於深奧，專業的HR肯定是一目瞭然的，當然，我寫這篇文章的主旨，也是為了告訴大家，一些乾貨的內容，提前讓即將成為HR的你們知道，作為一個專業的HR，需要完善一個怎樣的模型。
其實關於人力資源的乾貨遠遠不止這麼多，還有很多很多可以說的，我會慢慢的全部做完，各位一定要關注南京馳宇教育學習中心，那樣的話能夠第一時間得到我的推送，對了，如果各位能夠高抬貴手的話，順便幫小弟關注一下馳宇教育的官方微博和馳宇微服務的公眾號，小弟在這裡謝過各位了。
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