作 者 | 張凱文

來 源 | 中國企業傢俱樂部

餐飲行業是一個“手藝人+服務”的行業，需要工匠精神，也需要為人服務。而由於中餐的操作相對複雜，當規模擴大之後，如何把一線員工凝聚在一起，每天保持熱情，開開心心地為顧客服務，是所有餐飲老闆的挑戰，也是企業發展的痛點。

而對於餐飲業的“網紅”品牌西貝來說，他們正在努力創造2萬多名員工的“喜悅”人生，並且保持著強勁的增長勢頭。那麼他們走到現在有哪些成功秘訣呢？

帶著這個問題，筆者採訪了西貝莜麵村的創始人、董事長賈國龍先生，以及董事會秘書姜鷹先生，並從多個角度觀察了西貝，試圖破解這個密碼。

觀察與思考：

一、西貝如何定義極致的顧客體驗，怎樣打造極致的顧客體驗？

二、西貝“高成本、高投入、高價格”的商業邏輯是如何跑通的？

三、在經營理念上，西貝有哪些底層邏輯？

1.什麼是極致的顧客體驗？

如果說快餐滿足的是“方便的加油”，火鍋滿足的是“過癮”、“解饞”，西貝是滿足顧客“慢慢地、體面地、講究地”享用一頓美味。

西貝的存在是因為顧客需要，顧客依賴。在賈國龍看來，這個依賴點的核心就是“好吃、熱情、乾淨、快”。

2014年7月，西貝正式提出“好吃戰略”，隨後又提出，在好吃、熱情、乾淨和快之間，要在“好吃”上超配用力，要“非常非常非常好吃、非常熱情、非常乾淨、非常快”。

那麼如何做到“非常非常非常好吃”呢？

食材找到極致。西貝一直在不斷尋找半野生的牛羊肉，耐寒、低產、稀有的五穀雜浪，新疆伊犁的辣皮子、和田的石榴、甘肅瓜州的白蘭瓜、內蒙古平原的雪花面粉，等等。利用這些食材的色彩、香氣和味道來創造美味。賈國龍在一次內部講話中指出：“‘天然’是信仰，是趨勢，是潮流，代表了地球人優質的生活方式。”

工藝做到極致。“好技法”是“好味道”的關鍵，權重在60%以上。西貝用現代化的設備模擬傳統工藝，例如用德國的電腦控制的烤箱模擬饢坑烤羊排，可以用更短的時間製作出色澤、口感、氣味與傳統工藝比更好的菜品。

研發做到極致。西貝的提法是“大師作品，工匠複製”，因為好味道的關鍵是好技法，而技法的標準化則需要創造性，要做到好吃，就要在工器具、設備、工藝等方面不斷的推陳出新。賈國龍認為，“只有品牌企業才能做到既有規模，又有質量，因為有規模的企業才請得起大師來做研發和設計，有優秀的人，才有好的品質。”

“好吃戰略”實現的目標是讓顧客“閉著眼睛點，道道都好吃”，而且“不好吃，不要錢”。“一旦顧客瞭解了這些，他們就會愛上西貝的產品，顧客來西貝，我們為其創造的價值要遠遠大於我們的售價。”賈國龍指出。

事實上，賈國龍非常看重由於“不好吃，不要錢”給顧客帶來的極致體驗，西貝內部設定了一個退換菜的目標，就是2%的人能接觸到退換菜，以2016年30億元的營收計算，會有價值6000萬的菜被退回，投入的成本費用約為3000萬，而賈國龍認為，正是這3000萬換得了顧客的極致體驗和信任。

2.如何創造極致的顧客體驗？

“天然好吃戰略”創造了顧客依賴西貝的理由，那麼，西貝要系統地做好哪些事情，才能保證“好吃”的確定性和規模化呢？

簡單的答案是“超配資源”。

在賈國龍看來，超配既是一種能力，又是一種魄力，是管理的藝術，也是決定戰略是否成功的關鍵。超配主要有三個方面：第一是研發，西貝比常規投入了更多的人力和物力；第二是組織，要給員工更多的回報，給予團隊最大的激勵；第三是營銷，西貝超配了三個諮詢公司，還要投放比常規更多的營銷費用。

由於中餐博大精深，在研發方面，不僅要做到好吃，好看，還要快上、低成本、標準化。西貝花高價錢從外部聘請美食大師參與公司的研發工作，並且在執行層面，每位菜品經理至少配備兩位助手，協助他們貫徹菜品標準的落地，並督促每位經理要做好菜品的研發。在賈國龍看來，研發費用是不能省的，必須按目標花完，因為這是對未來的投入。只有這樣，才能保證研發的“濃度”。

餐飲行業是一個特殊的行業，要靠員工去幹，取巧和走捷徑都是不能的，而且還是一個集體行為，幹部要肩並肩地跟員工一起幹。在組織方面，西貝是有一套獨有的“超配”邏輯和分配機制。

西貝建立了一套廚師隊伍的管理機制。第一，廚師分級授星配待遇；第二，設計全套廚師服，胸口帶胸牌，打造廚師的職業化形象；第三，建立強大的廚師培訓體系，進行崗前、崗上和升職培訓；第四，鼓勵廚師幹部成為精英創業者。而且，西貝的廚師工資要比行業平均水平高出50%，這就形成了一個“收入高、培訓多、成長快、吸引力大”的良性循環。

除了工資體系，西貝還把成就人當成企業發展的第一目的。在賈國龍眼中，“錢是待釋放的能量，能量是已經釋放的錢”。西貝在激勵措施上，採取“精準激勵”的原則，讓在賽場上戰鬥的最優秀的運動員獲得最高的身價。同時，在企業經營上，不追求利潤最大化，而是把適當比例的利潤費用化，讓各級價值創造者有好的待遇和福利。2017年，西貝頒發了7000萬元的“喜悅獎”，而這只是賈國龍“巧立名目”給大家發獎的一個事例而已。

當然，在激勵的同時也有嚴格的要求，因為“好吃戰略”的最大堵點在於門店的廚師，在給足待遇的同時，西貝建立了一套賽場機制，首先在創業門店的導師、廚師長、見習廚師長、主管和見習主管當中選拔裁判員；其次，由裁判長負責對裁判員進行培訓，對合格裁判頒發“西貝裁判員”證書；之後，由廚務系統的裁判員對門店顧客的就餐體驗、基礎管理和組織建設進行全面系統的評價和反饋。對於通過裁判打分不合格的“運動員”要定時淘汰。賈國龍在內部高層講話中說，這樣就可以通過選、挑、訓練、優勝劣汰，留下最優秀的廚師。

在營銷上，西貝也是用了很多心思，超配了資源。賈國龍認為，最厲害的營銷是在門店和顧客一次又一次的鏈接，這個鏈接不僅發生在員工和顧客之間，也發生在每道菜和顧客之間。如果每次鏈接都能超過客戶的預期，那麼就會形成口碑，形成推薦，進而帶來高客流。

而鏈接的“濃度”體現在“不好吃，不要錢”的承諾和行為上，2%的退菜率保證了鏈接的底線。鏈接還體現在裝修的“濃度”上，賈國龍說，“如果我們對剛剛裝修的店不滿意，就必須拆了重新裝，直到滿意為止。”事實上，西貝每個店面每平米的裝修投入額要超過1萬元，這保證了環境的時代感和環保。

營銷上的超配還體現在品牌建設上，2010年，西貝開始聘請國內的諮詢公司做策劃，找定位，並不斷修正：西貝西北民間菜、西貝西北菜、西貝烹羊專家等等，最後又回到了“西貝莜麵村”。在2014年西貝完成了品牌轉化，並讓華與華設計了現在的超級符號，同時委託朗濤設計了方形的LOGO。

3.西貝的競爭優勢從何而來？

圍繞顧客的極致體驗構建能力圈，超配資源的結果是形成了一個獨特的“西貝盈利模式”：通過極致的團隊、極致的管理給顧客帶來極致體驗，從而產生“叫客力”，當顧客多到超過西貝的合理接待能力的時候，就可以提高盈利能力。

賈國龍說，“提升盈利能力只有一招，就是創造超過顧客預期的價值。

另外，西貝會把有限的資源聚集到一處發力，為了能夠把莜麵產品做到極致，西貝把饅頭、花捲等過去一直在盈利的產品砍掉，突出雜糧，保住天然和綠色的定位。

而且，從創業至今，西貝一直堅守實業，把多出來的錢都投入到西貝上，包括人力資源、品牌建設，這也讓西貝的“護城河”不斷變深。在房地產大熱的時代，西貝面對各方送來的房地產投資機會，始終沒有涉足。2015年11月，阿里口碑網邀請西貝投資入股，也被賈國龍拒絕了，並回複稱，西貝就是希望專注做好餐飲主業。

在被問到這種盈利模式是如何形成這個問題時，賈國龍說，“小時候，我的家庭不是很富裕，父親是赤腳醫生，當時農村缺醫少藥，醫生很吃香，所以家裡不缺錢花。我的朋友多，有錢就花完，可能這就是西貝模式最初的那顆種子。”

“當然，從顧客的角度講，錢花出去，把產品做好，總有顧客買單，總有顧客願意多花錢，吃好的，在西貝發展的過程中，這種經營手法就慢慢成熟了。現在發現，這個模式的競爭力非常強，所有的競爭對手，見到西貝，僵持一段時間就退下去了，因為西貝打仗不惜代價。”賈國龍又補充說。

4.西貝管理思想的底層邏輯是什麼？

- 以正和，以奇勝

《孫子兵法》講的“以正合”是指正常的常規部隊，“以奇勝”是指多出來的部隊，而決定勝負的就是有多少多出來的部隊。

賈國龍說，“西貝要做大做強，就必須把規模燒到足夠大，壁壘足夠深，只要有現金流，公司就是健康的，所有多出來的資源，都要投入到未來競爭力的建設上。餐飲業做到‘小而美’太容易了，守著一個特色，只要悟性夠就可以做得風生水起，這個遊戲不刺激。”

多出來的資源幹什麼？一是投資團隊建設，西貝每年在團隊學習成長方面的投入有幾千萬。二是投資基礎管理，包括食品安全，只有在單點上超配資源，個人與組織才會非凡。

以在員工成長方面的投入舉例，西貝設立了一個“好漢工程”，古語說”好漢養千口“，西貝希望找出那些能夠幫助一千個西貝人創造”喜悅人生“的好漢，通過自主報名，內部民主投票，最終由評委選出2017年度的三名”好漢“。

對好漢的獎勵是超配的，從獲得“好漢”稱號起，每位“好漢”每年將獲得100萬的額外獎金，無論是父母的醫藥費，還是子女的學費都可以用這筆獎金報銷。

- 因上使力，果上隨緣

都說“菩薩畏因，眾生畏果”，但賈國龍說：“我們不是菩薩，而是眾生，我們畏因也畏果，不能把自己放到菩薩的位置上，要有眾生的行為。當然，如果我在因上使力了，該是什麼結果，就什麼結果，我認可這個果，如果想拿10分，結果是8分，我也接受。選擇做企業就要注入個人的力量和心力，結果你不知道。”

從1988年創業，一直到2003年，西貝的淨資產才第一次由負變正。2003年，西貝的營業收入首次突破一億元，淨利潤438萬元，衝抵公司歷年的累計虧損之後，所有者權益是21.03萬元。在當年召開的董事會上，賈國龍說，“公司的錢都存在組織能力上了，存在公司的品牌上了，只要西貝未來的組織能力和品牌勢能強了，賺錢是水到渠成的事情。“事實上，公司從來沒有把存錢作為目的，這而是不斷在“因”上加碼。

在管理細節上，西貝的差評管理也是“因上使力，果上隨緣”這一理念的突出體現。賈國龍認為，如果門店過度的關注差評，就會有挫敗感，要把精力放在創造正向的體驗上，放在強化與朋友、同盟的關係上，要多加分。只要回應點讚的顧客，維護鐵桿的顧客，就能把差評率降低。

- 把愛傳出去，把利分下去

愛是西貝價值觀的基礎。賈國龍說，“愛是從心出發的，為顧客好，為員工好，不是假的，不是為了讓員工把活兒幹好，如果是那樣，愛就不純粹。”

一位西貝的員工說，在一般企業，我出勞動力，你給我薪資，公司與員工之間是僱傭關係，而在西貝，除了薪酬以外，老闆還帶著一群人學習，並激發每個人的夢想，不管什麼樣的人，只要肯學習，都能在西貝這個平臺上有所成就。這就是西貝對我們員工的真愛。

在西貝，價值分配遵循“向知本傾斜，導向價值創造者”的原則，一夜暴富和“一朝投資永久食利”都不符合西貝的價值觀。西貝從老闆開始降低利潤分配的比例，把利潤向各級價值創造者分流。（來源：中國企業傢俱樂部）

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