我的小老哥，王五，前幾年也是成都火鍋界拔尖的人才。
那時候賣火鍋不需要太多么蛾子套路，只要鋪子地段好，掌握核心技術，花幾個月用口味累積口碑，每天晚上都有人排隊。王五原本不是有野心的男人，小富即安，只要把蒙迪歐換成寶馬X6，從兩室一廳搬進大平層，再找個90後老婆，這輩子就知足了。
唯一沒打清楚的算盤是——野心和誘惑總成正比。生意越紅火，抱起錢來找他的人就越多：“五哥，我們一起弄這個事情，一年光加盟費都是幾百萬。這是躺到床上都在來錢的生意。日媽光供油料，都夠得我兩兄弟吃！“
人為財死，鳥為食亡。
有錢不賺，天誅地滅。
好，說幹就幹。團隊不穩定、標準化跟不上、加盟體系不成熟，這些都是問題，但擺在手邊邊的錢，還是要收。撒子叫箭在弦上，這就是箭在弦上。唯一不同的是，王五自己就是個靶子。
一兩家店的時候，稱王稱霸，加盟店一鋪，口碑和人氣斷崖式下滑。加盟店一家家開，又一家家關，快錢還沒賺夠，就把品牌做爛了。確定自己過氣那天，王五反手甩了自己兩巴掌：步子邁太大，扯著蛋了。
大起大落的王五，總結出一句話：餐飲門檻低，但一腳ka進去，水深五米。也就是說，如果你身高一米六五，能淹死三次。
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不好意思了各位。
王五是我虛構的人物，但成都起碼有過幾十上百個王五，他們都曾以為自己能在市場上興風作浪，最後發現不過是小石子扔進大江。
這兩年整體經濟下滑，房產比啤酒泡沫還多，投資渠道越來越窄，人心越來越浮躁。P2P暴雷之後，火鍋搖身一變金融理財產品，生意人抱到牛油鍋底就開始算年化率。其實快速走紅、快速擴張的路數本來沒什麼問題，問題是如果基礎沒打牢，中後期會出現相對較高的風險。
對於火爆的成都火鍋市場，我只能說一句：江湖很陡，穩到起走。
要說毒姐認識的，最“穩得起“的餐飲人，大龍燚的柳鷙算一個。
2013年，大龍燚以“辣”為突破點，把號稱“菊花開”的重口味火鍋引入成都。並且在其他餐飲還沒有“覺醒”的時候，率先用新媒體做營銷。很快，第一家店就“爆”了，掀起一股風潮。但後來的日子，大龍燚卻發展得很“慢”，慢到旁人有點看不懂柳鷙的耍法：
14年大龍燚放了十幾家加盟店以後，發現自己並沒有完成標準化，對加盟商的管控也不嚴，當機立斷停了8個月，踏踏實實把加盟商服務、標準化流程、巡檢制度等梳理清楚，15年下半年才繼續放加盟。
現在要加盟大龍燚，有很多條件“框起”，除了需要優質的股東構成、選址，還要遞交三個月的營銷方案和周邊商圈的市場調查，總公司才會派人過去評估。對加盟店的內控管理，同樣非常嚴格，每年2次巡查、2次全球加盟商大會，強調食品安全等問題。甚至為了杜絕老油，品牌從源頭堵漏，把油料分裝變成油料混裝。
大 龍 燚 北 京 三 裡 屯 店
以大龍燚的品牌影響力，五年只有220家店，實在少得可憐。為什麼這麼謹慎？柳鷙算過一筆賬，一個店5-8個投資人，如果走量，一年做垮100家，就有500到800個投資人的錢打水漂。他要對別人的資金和自己的品牌負責，絕對不希望這個品牌快速做爛。
大龍燚不是柳鷙的“金融產品”，他很愛惜羽毛。
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在我以為大龍燚只想穩打穩算地坐好頭把交椅的時候，又突然發現，事情好像沒那麼簡單。這兩年大龍燚在保持原有業務的基礎上，還做了兩件事：
一，2016年8月28日，大龍燚更新了品牌LOGO和新的Slogan，去解決品牌VI識別度不清晰的問題。
二，2017年大龍燚定下“走出去”的品牌發展戰略，希望能向全球華人推介四川味道，“讓世界愛上成都味”。除了已經開業的奧克蘭、新加坡加盟店，墨爾本店9月開業，紐約、多倫多店正在裝修，溫哥華、舊金山、洛杉磯、悉尼店也都在籌備之中。
大 龍 燚 奧 克 蘭 店
大 龍 燚 奧 克 蘭 店
除此之外，“走出去”也代表了走出“火鍋”這個單一的品類。2018年初，大龍燚開始和合作夥伴一起孵化新餐飲品牌，例如集漁泰式火鍋、獨門驛烤肉，和上了《舌尖3》的牛華八婆。同時，在如在蜀問世之後，大龍燚繼續用說茶要茶和包煮婆兩個子品牌，在市場上探索餐飲新零售。
正是因為大龍燚在創業前三年，花了大量時間，解決好了標準化、供應鏈、物流、倉儲、品控等問題，才敢在今年孵化、嫁接其他品牌進來。
例如牛華八婆，他們有產品，想做加盟，但又沒有成熟的加盟體系，如果全靠自己摸索，需要大量的時間。和大龍燚達成戰略合作關係，對於牛華八婆來說，相當於走捷徑；對於大龍燚來說，也可以直接略過0到1的過程，直接做1到100，這是他們的強項。
從這小半年運營狀況來看，合作很愉快，雙方“聯姻”以後，發展得更快了。
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過了五年，大家才把大龍燚看懂。
用火鍋生意起家的它，已經不是“火鍋館”了，柳鷙有比大多數餐飲人更強的品牌意識和品牌野心。他就像武俠小說裡面的男主角，一開始就選擇低調地苦練內功，直到積水石穿，厚積薄發。
這壓根兒不是餐飲的常規耍法，更像一個互聯網大廠，有了核心產品供血以後，手越伸越長，發展面越來越廣。
推動柳鷙走上這條路的是危機感。他告訴我，火鍋店之間，除了品牌的區別，其實沒有多大的區別。大龍燚的鴨腸、毛肚和別家，能有多大區別？只要願意，真材實料都能找到。火鍋的鍋底、原材料，不是高科技，也不是商業機密。但品牌和團隊的力量，卻難以複製。
五年前，對於競爭對手來說，只需要和大龍燚比味道、比客流量、比營業額、比市場基數。現在，把大龍燚視為競爭對手的火鍋品牌，又該用什麼標準去比？
火鍋很美好，商業很殘酷。
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今天是大龍燚五歲生日，據說玉林第一家店開業的時間是2013年5月，但柳鷙把紀念日定在了8月28日——大龍燚管理公司成立的日子。
這五年，大龍燚的高管團隊很穩定，生產總監、採購部長、財務總監......初創團隊一個沒走。大龍燚的營銷團隊，也是“自產自銷”，並不依賴廣告公司和諮詢機構。還有商學院不斷供血，為內部和加盟商做專業培訓。
今年，大龍燚還搞起了“管理培訓生”，第一批大專生服務員，8月就會下達各個門店，作為儲備幹部，從領班做到店長。如果這條路能走通，大龍燚又解決了人才儲備的問題。
柳鷙說：“五年，我才把團隊搭成雛形，讓品牌走上相對正規的道路。每個坑，終於有了靠譜的蘿蔔栽下去。“
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大龍燚的五年講完了。可能有人會說，毒姐，你怕是沒講全哦，當年風風火火的“暴雨營銷”，和前段時間奧克蘭店開業，大龍燚登臨紐約時代廣場，霸屏納斯達克的巨幅廣告，咋個都沒講？
這些在當時看來，相較其他餐飲品牌，更有力、更超前的營銷手段，或許能定義為“大事件”，但已經算不上大龍燚品牌發展的里程碑了。
大龍燚會發展得多大，能走多遠？
這是大龍燚的第六年，也是第一年。
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