小商品也能有大生意。
早上喝豆漿、喝牛奶需要用到吸管，下班後去喝杯網紅奶茶也需要用到吸管。儘管對於日常生活來說，它不可或缺，卻很少有人在意它的存在。
但是，一位來自義烏的商人卻從中發現了巨大的商機。
“積少成多、以量取勝”，硬是把這個一根只有8毫錢利潤的吸管，也就是0.0008元，做成了年收入億元的知名品牌。要知道，在這個領域，賺一塊錢需要賣1250根吸管。
他被媒體稱之為“吸管大王”，生產的吸管佔據了國內50%的市場，在全球的市場份額也超過了30%。
他就是樓仲平，雙童日用品有限公司的董事長。
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14歲輟學，30歲與吸管結緣
跟大多數人一樣，樓仲平出生在貧苦的農村家庭，家裡一共有6個兄弟姐妹，於是14歲的時候就輟學了，開始了走南闖北的生涯。
不過，與創奇創業者不同的是，30歲之前樓仲平雖然已經換過了20多份工作，但還是一事無成。
也許是幸運，隨著義烏小商品城開始發展了起來，樓仲平回到了老家租了一個小攤位，開始做起了日用品批發。就這樣，在經營過程中便與一些批發商熟了起來，憑藉其本本分分做生意建立起來的口碑，逐漸形成了一批客戶。
在談到與吸管結下不解之緣的原因時，樓仲平這樣說道：“因為那時候做吸管的不多，而且小商品薄利多銷，做好了照樣能賺錢，做生意最忌好高騖遠。”
“勿以利小而不為”，這便是樓仲平的經營哲學。
隨著樓仲平的生意越來越好，跟風爭相效仿的人也就越來越多，於是，在1994年的時候，樓仲平索性不做零售商，買了一套半自動的吸管生產線，從此開始了辦廠之路。
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敢為人先，搶先佔有市場
在樓仲平吸管廠最初的幾年裡，最顯著的風格就是敢為人先，始終走在競爭者的前面，得以保持競爭優勢。
1994年之前，當週邊的商鋪模仿樓仲平進貨和銷售時，樓仲平已經搶先一步，將領域縮小在吸管上，從事工廠加工活動；當樓仲平的生意越做越大，一度租下半個村的民房用作廠房時，村裡的人也跟著辦起了類似的工廠。
就在吸管供給突然增加，市場陷入惡性競爭時，樓仲平忽然發現市場上的吸管都沒有品牌和商標。也就是說，其實大家生產的都是同質化產品，很難區分差異化獲取競爭優勢。
於是，樓仲平花了2000元錢在工商局註冊了“雙童”品牌，也是當時賣得最火的外包裝。
有了商標保護了，樓仲平的吸管立刻體現出了差異化，銷量穩步增長。更重要的是，因為有了品牌，可以有機會尋求與大公司合作。
1997年，當其他競爭者們為了國內市場打的頭破血流的時候，樓仲平將目光轉移到國外，開始拓展國際市場。
進入2000年後，樓仲平又率先將目光放在高端吸管的生產的研發上，將單隻的吸管的價格從8釐錢提高到最高的幾元錢，一舉搶佔高端市場。
也就是說，至少在吸管領域，樓仲平始終扮演的是一個領導者兼具創新者的角色。
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互聯網思維，將吸管賣到了國外
1995年，當時的絕大多數中國人都不曾聽說過互聯網。即使是馬雲，也才剛剛創辦中國黃頁，對真正的互聯網世界知之甚少。
但是，樓仲平已經接觸到電腦。到了1997年，敢為人先的樓仲平進行了大膽的嘗試，花了一萬塊錢請人做了一個網站，開始利用互聯網找國外的客戶。
雖然辦法比較簡單，就是由客戶經理白天通過瀏覽雅虎這樣的搜索引擎，輸入關鍵字查找客戶信息。到了晚上通過蒐集到了郵件、傳真和電話，將英文版的公司宣傳海報發過去。
雖然放在現在，這樣做外貿的方式已經相當原始，但是在當時絕對是件新鮮事。對於國外的商家來說，能夠接到來自中國的郵件傳真，自然也充滿了無限好奇。
1999年，樓仲平企業的銷量有一半來自於國外，到了2002年，這個數字進一步提高到了90%。作為第一個吃螃蟹的人，不僅走在了所有企業的前面，而且也讓“雙童”在整個產業鏈上佔據比較高的位置。
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尋求差異化，重新迴歸中小客戶
儘管公司越做越大，但是仍然不可避免的遇到危機和困境。概括起來一個是客戶結構的問題，另一個是產品差異化的困境。
2002年後，雖然“雙童”的吸管在國內和國外市場都取得了巨大的成功，但是樓仲平發現了一個問題，在“雙童”的客戶結構中，絕大部分都是大客戶。在實際中，大客戶們仗著購買量大常常壓價，使得樓仲平在價格的談判權上越來越被動。
畢竟吸管不屬於技術密集型產業，很難保證說可以築起“護城河”。因此，面對這種潛在的危機，樓仲平開始調整客戶結構，重新審視中小客戶得價值。
這種轉變是很困難的，因為這意味著你需要一家家的去開發客戶，無論是餐廳、酒吧還是飲料店，都需要一個個的去談合作。
在產品上，消費者對產品的需求不再僅僅停留在能用上面，而是更加的看重其美觀度、精緻度和趣味性。
於是，樓仲平用了差不多三年的時間研發出不同風格和市場元素的吸管，以更加貼近高檔酒吧和飲料店的定位。
就這樣，在滿足了消費者差異化需求的同時，一根吸管的單價也從最初的8毫錢上漲至最高的幾塊錢。
自然而然，利潤也就更高了。
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