導讀：
“百貨人談化妝品銷售都頭頭是道，但一提到利潤就熄火。”
CBO記者 吳思馨 遼寧報道
千金在手不如一技傍身，對於百貨店來說也是這樣。
如今國內百貨業雖然呈現回暖態勢，化妝品也作為頭部品類一騎當先，但在激烈競爭之下，許多二線城市的百貨業似乎呈現出一種黎明前最後的瘋狂——改革尚未成功，銷量必須維持，於是打折、團購衝量之勢愈演愈烈。
瀋陽乃至整個遼寧的商業環境似乎就是典型。《化妝品財經在線》走訪遼寧百貨購物中心門店發現，這裡和全國百貨一樣，全年都有多檔活動以刺激消費、吸引新客。但不同的是，這裡無論折扣力度還是活動頻率都很高。如瀋陽中心商圈某外資百貨秋季化妝品節折扣低至“滿500減100”，高端商場年度活動期間的積分制度甚至能做到20-30倍。
有百貨在用簡單粗暴方式吸客，也有百貨通過精細化管理來提升銷量。當然，我們無意去“批評”這些以折扣力度引流的方式，但不可否認的是，在一次又一次的打折與促銷中，消費者來商場購物的消費價值感被人為地降低了，對品牌和商場單體的粘性也會隨之降低。
要知道，電商現在與品牌大談特談的內容，不是選品也不是銷量，而是如何觸達消費者，運營“消費者資產”。在觸達消費者層面上，線下百貨有天然的優勢，但它們目前的重點是不是聚焦在消費者身上，又有沒有把這種優勢發揮到最大，這還真不一定。
要做到這一點，具體操作誰也沒有定論。但我們可以知道的是，百貨只有通過精細運作，挖掘管理細節，才能讓整體水平突破現有桎梏發展到另一臺階。
放眼整個遼寧，瀋陽中興百貨就是一個以管理求效益的最好範例。
提升利潤關鍵——少做活動和團購
就像文章開頭所說，如今國內百貨人，談銷量、吸客引流、年輕化等話題頭頭是道，但甚少人在談利潤。
一來，這與百貨業內部管理有關。雖然化飾、鞋類、少淑、男裝、運動、家紡、電器等品類各分部門，但每個部門不可或缺，商場整體也偏向統一管理，各個部門並不自負盈虧，這就導致許多樓層經理只看銷量不看利潤，從而導致以折扣換銷量。
另一方面，化妝品品類代表著一家百貨單體的“臉面”，一定程度上甚至代表這家百貨的服務水平和調性，這個品類外在的“珠光寶氣”意義比賺錢意義更大。
但話說回來，從整體經營角度來說，提升管理來賺錢總是更好的，而犧牲利潤得到的“泡沫客流”也越來越不被接受。
中興-瀋陽商業大廈國際化妝品賣區總經理趙霞的方法是，減少折扣活動並拒絕團購。
“中興一層40個化妝品品牌，一年近4億的銷售都是純銷售，沒有團購成分。”趙霞告訴《化妝品財經在線》記者，“團購基本上就是不要利潤做業績，如今促銷活動也是如此，每次活動前會有半個月週期做預售，等於犧牲日常銷售，利潤也就消失了。”
沒有團購，全年活動還少，但中興一層化妝品仍然能在高基數上保持高增長，是因為趙霞將全年的銷售任務都細分到日，每週、每月、每個品牌櫃檯，都要和去年同期做對比，以實時監測增長情況。
據瞭解，這樣的管理制度讓全場40支化妝品品牌在近4億的全年銷售上仍然高速增長，全場銷量第二的雅詩蘭黛保持30%以上增速。2018年上半年，YSL、La Prairie、海藍之謎、後等品牌的同比增長更是在40%以上。
不僅如此，為了提高化妝品區利潤，趙霞還有進一步打算——將中興內與另一家大眾百貨“貼面競爭”的相同化妝品品牌“清場”，以避免捲入低價競爭的漩渦。
要吸引年輕人，但別忘了誰在創造銷量
百貨人正在爭論的另一個焦點在於，該如何去抓住年輕消費者。
要不要抓住年輕消費者，這個問題是毋庸置疑的。無論如今消費升級和年輕消費力崛起，還是百貨單體為培養未來高粘性消費力做準備，年輕人都應該且必須是百貨現在的拉攏對象。但與此同時，趙霞也認為，百貨的消費主力始終都是30-45歲之間的高消費群體，在“勾引”年輕人的同時，百貨應該用高價值的服務和有調性的品牌產品抓住這部分人群。
“每一個百貨都會說我們重視年輕客層，對中興來說，她們是我們必須要吸引進店的人群，但她們的消費能力很低，這也是不能忽視的。”趙霞表示，“過去一年中，我們年輕客層增長了36%，但是平均客單就在400元以下，甚至有些連單都沒有。”
“百貨光聲稱消費人群低齡化，這是沒有用的，客單價和消費筆數決定了百貨的生存。買支380元口紅的女孩滿街跑，她可能去太原街商圈，也可能去中街商圈，客單價低一定程度上決定了她的粘性也低。”
年輕化是大趨勢，但不能為了年輕化而年輕化，否則百貨會在粗暴變革過程中失去老客帶來的強大消費力。
“對於中興來說，年輕化意味著我們要吸引年輕人，在當下的十年去維護她們，通過改變商圈環境、購物品類和業態，等這部分消費者到35歲，有能力了，依然能被中興吸引。這是我們百貨店要做的，而不是說現在就把消費者客層維持在25歲左右。”趙霞認為。
目前，中興也正在改變原有偏傳統和沉悶的風格。
比如，從1樓到7樓的幾百個品牌都在更替，包括運動休閒、女裝等品類，在年輕化的同時也保證品牌調性和級數。
向管理要效益，各櫃“每天必須開單”
趙霞的管理風格在中興內部甚至整個瀋陽百貨業界，都是出了名的“嚴格”。
她不僅將全年全場目標分解到各個品牌，再將每個專櫃目標分解至全年，每週每月比對同期數據，還給全場下了“每天必須開單”的“命令”。如果有櫃檯當天沒有開單，就一定要在管理群中“自我檢討”，分析不足以備日後改進。
除此之外，化妝品區店長還要每兩個月開一次集體會議，每個品牌區域經理也必須每兩個月開一次分享會，共享數據和銷售方法。“數字能代表很多東西，而且這種’洗腦’過程也是必須的。我們和品牌和櫃檯一直交流，這是‘種瓜’的過程，我們發現問題，解決問題，收穫成果，這就是’得瓜’。’’趙霞認為，只有將全場品牌人的思想全部歸攏到百貨這裡來，才能共同創造更好的銷量和服務。
“不僅要創造消費價值感，也要為BA創造價值感。”趙霞說，“通過早會等形式培養他們的團隊意識和自信心，利用好每個銷售人員的個性，我要讓他們知道，只有銷售能力top的人才能夠進入中興，這種‘順毛捋’的方法對90後員工非常有用。”
“La Prairie就是一個例子。剛開始BA說做不到每天開單，但是如果一天不開單，店長就要在群裡’寫作文’，把從早到晚的工作流程寫一遍，找出到底是哪裡出了問題，然後第二天再改進。”趙霞告訴記者，這樣的管理之下，瀋陽中興La Prairie櫃檯2018年上半年的業績增長達到了49%。
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