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來萬科前，筆者曾在一家大型新聞機構工作，該機構在國外有100多個分站，每年都會派人出去駐站，時間3個月至4年不等。一天，在內網看到年度招聘通知，列表上有幾十個空缺的職位名單，筆者便開始琢磨是否出去幹一段時間。
報名前先對空缺名單研究了一番，名單上自然環境和人文環境比較好的國家，如奧地利、美國、日本等，名額少，並且按慣例是懂當地語言者優先、有駐外經歷者優先，根據自己的情況，很可能被派去埃及、墨西哥、印度、肯尼亞這一類國家。當然也可以主動申請去伊拉克阿富汗——公司對於特別艱苦的地區，駐站時間縮短為1年，並且大幅提高待遇。根據往年的經驗，最艱苦的地區反而每年都超額報名。
自然環境和人文環境是一方面，工作本身更重要。筆者憑著常識，去問了3位駐過老少邊窮地區的同事，看看過來人怎麼說。結果他們都鼓勵筆者出去見見世面，同時警告筆者：駐站一點也不浪漫，要做好吃苦的準備。
言談間，筆者格外關注他們駐站回來後的發展情況：一位因為在伊拉克工作出色，馬上要派到美國華盛頓駐站；一位在埃及工作勤奮，回來後調到另一個核心業務部門；一位女士，因為要生孩子，就回到原來的崗位上。看到他們駐站回來，根據各自情況各得其所，去留肝膽兩崑崙，心裡頓時踏實不少。
正式報名前，筆者跟直接領導說了，他得知後，非常支持我出去摔打摔打；另一方面，他也直言，部門本來人就少，他從其他部門調人也需要時間，我可能要推遲幾個月出去。
報名後，經過考試和政審，最後得知被派到埃及。
埃及在地理、物產和文化宗教方面很像我國的新疆，95%的國土都是沙漠，金字塔、尼羅河聽上去浪漫，可沙塵暴和烈日會將一切浪漫擊碎；革命前的民風較為淳樸，但當地的生活節奏和時間觀念，又會讓東方人無比抓狂。

且，媒體這個行業具有一定的地方性，比在中國美國總統感冒可能成為大新聞，坦桑尼亞總統暴斃你卻不會關心，對於駐美和駐非記者來說，同樣的工作量達到的業績差別很大。筆者強調這一點，絕非用資源稟賦為能力不足辯護，而是說業績是當地稟賦與個人能力的結合，並且二者的“結合比例”是動態變化的，比如2001年前後，美國處於多事之秋，豐富的新聞資源就會掩蓋個人能力的不足，駐站新人只要勤快，很快就成為名記；但到了2005年之後次貸危機之前，美國連續幾年太平無事，駐站記者能力再強，也不得不加倍努力、拓寬報道面來挖掘“貧礦”。
飛到尼羅河畔，時差還沒倒過來便開始工作。先去見了分站領導，他是一位駐過以色列、埃及、美國的前輩，業務上抓得緊。一見面他就說：你可以混過這兩年，但我的經驗是，第一次駐外不好好幹，不僅浪費青春，以後也會錯過很多機會。
埃及站的工作節奏是每天早晨9點半上班，晚上12點下班，每週工作6天，遇上突發事件無休息、休假。團隊約10人，一方面需要與駐站攝影、攝像記者磨合，另一方面要與當地阿拉伯僱員不斷溝通，糾正他們的工作習慣。有同事打趣說，一朝駐站，終身對加班免疫。
在當地陸續認識了大使館、央視、國際廣播臺、海信、中興、華為的朋友。這些機構和公司在海外都有龐大的分支機構，他們是怎麼把人派到埃及等老少邊窮地區的呢？以筆者極其有限的觀察，嘗試總結出以下3個關鍵詞：“輪替”、“待遇”、“預期”。
“輪替”，比如使館新聞處的朋友，他上一屆駐在德國，這次就換到發展中國家埃及，下次他打算申請去澳大利亞。外交部一般是窮國富國交替駐外，撫平你的情緒波動。其實輪替不是什麼新辦法，1973年毛澤東就搞過大軍區司令對調，這是從領導者防弊的角度看；從員工的角度看，駐站工作有個悖論：你幹得太好，公司會不會把你放在非洲5年、10年？你努力了但是沒幹好，是不是將來沒有機會了？甚至連原來能勝任的崗位都回不去了？“輪替”在某種程度上是一種止損/止盈機制，因為在非洲設站的戰略決策是公司做出的，有沒有新聞資源則是無法預測的，業績不完全綁在一個人身上，要靠不斷更新的團隊，有頭有腰有手腳，這樣組織才有活力。
相對來說，政府和公立機構更重“輪替”，而民營公司更重“待遇”，當年與筆者年齡差不多的華為員工，收入是筆者的3-5倍，並且有人長期駐在非洲（自願前提下），與當地人已經打成一片，這也是華為可敬可怕之處。
“輪替”和“待遇”，都要解決“預期”問題。按概率排序，駐站工作結局無外乎四個象限：（勤奮，有業績）、（懶惰、無業績）、（勤奮，無業績）、（懶惰、有業績），無論落在哪個象限，上述幾大機構公司的駐站人員，都大致知道自己未來的潛在發展路徑（不能太精確，否則容易滋生懶惰），至少有先例可循。當然，連續駐站十年然後走人也是一種預期。如果是因為這個地方老少邊窮，所以把人暫時塞在這裡堵窟窿，對員工來說感覺很不好，對公司應急來說當然可以，長久則是人才的浪費，使得該崗位將來找人越來越難。
“輪替”“待遇”和“預期”合起來，構成一個底層機制。什麼叫“底層機制”？也就是你得到的是機制的保障，而非某個人的承諾。它就像辦公室的日光燈一樣，無論領導是誰，按開關它就亮，再按它就熄。它不會因為你去非洲就讚揚你勇氣可嘉，也不會因為你去瑞士就批評你貪圖享樂，駐站不怕條件艱苦收入少，最怕人亡政息，孤懸海外。
幸運的是，由於底層機制的存在，哪怕筆者的那兩位直接領導降職了、升職了、退休了，也不會直接影響筆者的輪替、待遇和預期。當然，業績和兩位領導對筆者工作的評價，還是會被記錄到個人檔案中的。
誠然，這類機制雖然能保證源源不斷派出人，會不會有不足？當然有的，首先，必須認識到它是一套內部運行機制，並不是一套引進外部人才的機制；再者，這類機制可有效鼓動年輕人的幹勁，讓他們不怕失敗去闖蕩，但對資深員工的激勵效果較差。
行筆至此，諸位看官可能要問：萬周君怎麼那麼多算計？一點也不高尚，沒奉獻精神。捫心自問，筆者並不是一個格外高尚或格外猥瑣的人，就是一個想做點事的普通人。如果去非洲薪水比國內還少，可能不會去；一輩子獻給沙漠不是不可以，但畢竟還有父母在。一個組織一定是需要雷鋒式旗幟的，人人都是雷鋒當然更好，但一個幾萬人機構的運作，很難以人人皆雷鋒作為前提（華為的“灰度”理論），普遍的道德宣誓是否會帶來普遍的虛偽呢？這個值得另文探討。從人才梯隊建設來看，當年劉備手下可謂“人人皆雷鋒”，但張飛關羽諸葛亮“黃金一代”之後，再無扛鼎之才，反觀曹操，荀彧之後有郭嘉、郭嘉之後有程昱；再看孫權，周瑜之後有魯肅，魯肅之後有呂蒙，呂蒙之後有陸遜，能力自然有高有低，有的人是雷鋒（如周瑜）、有的則不是（如荀彧），但都才盡其用。筆者相信大型組織中人的能力與品德是呈正態分佈的，就像棗核，中間是大頭，奇葩在兩尖。筆者在非期間，曾與華為的年輕人有過接觸，感受到他們身上那種斯巴達精神——有衝勁兒，又不像某些民營企業那樣走火入魔，華為在管理上解決的問題，可謂員工潛能的受控核聚變。
筆者在埃及一共待了2年又2個月，未能趕上穆巴拉克倒臺的大事件，但也記錄了一個國家暴風雨前的平靜，在實戰中掌握了攝影、攝像基本功，時間沒有虛度。回來以後半年時間，在公司內網上看到一個英國的聯合獎學金計劃，通知中寫著“有駐外工作經歷優先”。
筆者又報名了。
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