我們有許多領導者為培養員工愁白了頭髮，這讓我思考一個問題，員工的成長到底是領導者的事情，還是員工自己的事情，還是兩者之間共同的事情？
假如我是一個員工，領導者想要培養我，當然，我會感激他的心意，但是我同時也會思考，他的培養對我的成長真的有用嗎？
我並不否認領導者偶爾會提出一些對員工挺有幫助的建議，但是大多數情況下，真的無關痛癢。只不過是出於對上級的尊重，於是做出了一幅洗耳恭聽的表象而已。
如果沒有用，那麼到底什麼樣的培養方式才是有用的？員工用什麼樣的方式去學習才能夠真正的成長？
這裡涉及到三個方面：1、到底是誰想成長？2、成長是由認知來決定的；3、領導者對員工學習成長的有效支持。
1、成長是誰的事？
成長的主體永遠都是自己，不管你是學生、子女、員工還是其它任何的身份，成長都不可能是老師、父母、領導的事情的事情。
就好像父母不能代孩子吃飯，領導也不能代替員工成長。
如果這個意識沒有轉變過來，我們還將自身能力提升的責任放在領導、放在公司頭上，那麼最終受損的只有自己，指望自己在公司的培養下一日千里，我不得不說，你真的想多了。
無論是公司還是領導，都不要能扛起員工成長的責任，他們最多隻能提供一些資源或者精神上的支持。
如果你過於依賴公司或領導來幫助自己獲得成長，最終損失最大的那個人只能是你自己，因為人生沒有重來的機會，那些在混日子中耗掉的青春不可能再回頭。
任何時候，我們要謹記成長的責任沒有人能夠替你擔負，你必須自己承擔起自身成長的責任。
如果我們自己沒有這個意識，恐怕任何人都幫不了你。
2、建立正確的元認知
有了成長的意願，首先要解決的是思維認知層面的事情，也就是所謂的心智模式，現在也有人稱之為元認知。
什麼是元認知？其實就是讓你的中心認知，你對於這個世界的認知都源於一些最基本的、底層的思維模式。
打個比方，最近幾天趕公交車總是沒趕上，結果上班遲到了，有些人會將自己這幾天碰到的事情做一個歸因，認為是自己這幾天出門沒看黃曆，運氣不太好；還有一些人會認為是自己被事情耽誤了，下次要注意一下……
結果前者的處理方式就是以後出門看看黃曆，選擇吉日出行；另外一些人梳理出門前可能遇到的突發事件，做好預案……
這兩種看法和處理方式就代表了兩種不同的元認知。
我們要獲得成長，當然首先就要建立起自己的元認知，包括我們是怎麼看自己的，我們是怎麼看身邊人的，我們是怎麼看世間萬事萬物的……
怎麼建立呢？
當然是通過大量閱讀，有人說，我不喜歡閱讀，那也沒關係，你可以聽課呀，現在網上的在線課程真的太多了，你也可以通過與其它人討論去建立自己的元認知。
解決了底層認知問題，我真的不認為具體的技能學習會是一個職場人成長的障礙，當一個人真正認知道學習某一個技能的必要性時，他就一定會全力以赴的去學習。
如果對某一個技能的學習不是很用心，那隻能說明，是你的元認知告訴你，這個技能並不那麼重要和緊急，於是學與不學，也就無所謂。
所以想要學什麼，首先要解決的是想不想學、要不要學的問題，至於怎麼學，根本就是什麼大問題，關於學習方法的課程和書籍真的太多了。
3、領導者對員工成長的支持
當我們知道員工成長的主體是員工自己，要解決的問題是員工自己想不想成長的問題之後，或許領導者們就不會那麼急迫的去給員工安排各種培訓了。
我常聽領導者抱怨說，自己花了很多時間，投入了很多資源去培養員工，但是員工就是沒成長，這是怎麼回事？是哪裡出了問題？
這其實就是因為員工自己沒有學習你安排的這些東西的意願。
為什麼沒有意願呢？我見到許多公司美其名曰內部學習，請外部的講師講課太貴了，於是派一些管理人員給員工講課。
先不說這些管理者的授課能力，就站在員工的立場上來看，公司是為了鍛鍊管理人員的講課能力呢？還是真的是為了培養員工呢？
如果公司是為了鍛鍊管理人員的授課能力，我作為員工，我不樂意做陪練難道不行嗎？
當然我這麼說，並非反對公司內部講師授課，只是借這些真實發生在公司內的事情說明一個事實：
作為領導者，如果你關心的並非員工的成長，而是自己的成長，最好誠實的面對這一點。
千萬不要把想要自己成長，當作是想要員工成長，這是兩碼事，你的成長並不能取代員工成長。
那麼領導者如果真的想要員工成長，到底能做什麼？
其實只要做到一點就夠了：營造學習的氛圍。如果要拆分的話，或許可以分成幾個部分：
1、提供學習資源
比如說設置一筆學習經費，員工參與一些與工作相關的學習則可以取用這筆費；又或者推薦一些與工作相關的課程，員工可以自主選擇自己喜歡的課程層參加等等。
2、定期組織分享交流會
定期組織分享，對於學習內容進行深度討論，幫助員工更好的消化和吸收。又或者對於具體某個技能的學習方法進行深入探討等等。
3、提供應用所學的機會
在員工學習新技能的過程中，提供練習提升，並從中獲得成就感的機會。
比如說有人在學英語，是否可以讓他去接待國外的客人，為他創造交流溝通的機會呢？又比如說，有人在學攝影，是否可以讓他承擔攝影的工作呢？
或許剛開始效果並不是很好，但是這會刺激他學習的積極性，讓他意識到，他所學的是可以找到發揮的機會的，於是便更願意花時間去打磨這項技能了。
4、讓員工的新技能有獲取報酬的機會
剛才講到員工學習到了新技能，並且用新技能承擔了額外的工作，但是卻沒有因此而提升收入，員工的學習積極性慢慢的就會消失。
這是因為大多數員工並不能看到五年十年以後的事情，如果學跟不學並沒有帶來收入上的變化，那麼員工就會認為自己學了也沒什麼用，慢慢的便懶得去學了。
我相信這是值得所有領導者去思考的問題，員工的能力在A水平的時候，公司付5000元的工資是合理的，但是隨著員工能力的提升，到達了B水平和C水平，承擔了更多的工作，如果還是5000元的工資，顯然就不合理了。
員工能力的提升，創造的更高的價值，為什麼不能為用到的相應技能支付相應的報酬呢？
如果員工的能力提升，卻沒有獲得相應的回報，我相信最後的結果一定是人才的流失。那麼中間付出那麼多的努力進行人才培養，意義又何在呢？
人才與公司或許會有博弈，但是市場總體來講也是公平的，能夠創造更高價值的人，在市場上就會有獲得相應回報的機會。
成長和培養是每個職場人都非常關心的話題，員工為自己的成長負責，公司提供相應的支持和幫助，就有機會打造出一個全員學習的生態和環境，實現員工與公司的共贏。
員工的快速學習能力才是成就組織核心競爭力的基礎。
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