核心提示：建設項目管理文化曾是IBM“讓大象跳舞”戰略轉型中的一項重要舉措。現今，企業內部員工的思想未有效轉變、項目管理文化氛圍缺失成為阻擋大部分設計院項目管理提升的主要障礙。轉變思想，塑造項目管理文化，勘察設計企業勢在必行！
在和各設計院領導交流項目管理優化的時候，大家異口同聲地反映“我們院合格的項目經理太少太少，所以項目管理很難推行和真正有效”，說這些話的領導不僅僅有來自二、三百人的中小型設計院，也不乏千人以上的大型部級設計院。按道理，勘察設計行業本身就是以項目為基本生產模式的行業，也是一個聚集了大量高素質專業人才的知識密集型行業，“項目經理太少”不應成為設計院頭痛的問題。那麼，為什麼“天天在做項目”的設計院還會遇到這樣的問題？到底設計院應該如何建設一流的項目管理體系呢？ IBM公司的項目管理經驗 世界著名的跨國公司IBM在上世紀90年代發起了“讓大象跳舞”的戰略轉型——從製造型企業轉向服務型企業。為了支持戰略的實施，IBM也提出了打造“項目型公司”的組織轉型目標，以求更加靈活有效地開展產品研發、市場經營和客戶服務等一系列工作。在總結組織轉型的經驗時，IBM提出了反映企業項目管理成熟度的七個核心要素，如下圖1所示：
IBM認為，企業做好項目管理的首要工作是建立項目管理制度，明確項目各參與方的職責。其次，在明確職責的基礎上，逐步建立完善項目管理的方法論，即完善各項管理標準、流程、工作手冊等等。第三，需要有項目管理的歸口管理部門（項目管理辦公室，即PMO），在項目管理中發揮相關的開發、支持、監督和執行這四項重要職能。第四，企業需要建立起項目控制管理體系，及時收集、監控項目運行中的各項關鍵信息，例如項目進度、項目費用發生情況、項目過程質量情況等等。第五，企業應該建立項目管理的職業發展序列，並根據項目規模大小對項目經理進行分級，建立項目經理的能力素質模型，並建立起有針對性的培養體系，完善項目經理的培養機制。第六，建立完善組織級項目管理信息系統（PMIS），提高項目管理的效率。第七，建設項目管理文化，使企業中各級員工都能夠以項目為中心開展工作，並且在企業內部形成項目經驗及時總結、知識共享的氛圍，不斷提升企業整體的項目管理能力。 勘察設計企業向工程公司轉型中的問題和困惑 近年來，很多大型工業工程設計院都樹立了向工程公司轉型的發展思路。隨著戰略的明確，很多設計院也開始了組織轉型。根據國際工程公司的通用模式，推進強矩陣項目管理，以項目管理為中心，以專業部室為基礎，實行項目經理責任制。然而，在轉型的過程中，也碰到了一系列的問題。例如：項目經理、專業負責人素質差異較大，導致項目操作差異大；項目人事權在操作中差異大，因項目經理、專業負責人、主任、組長的個人強勢程度而定；項目利益為中心表現明顯，新人培養困難，人力資源協調困難，進度協調困難；專業室權力弱化導致在人員安排、業務建設、技術發展等工作安排上協調困難等等。這一系列問題的產生使很多設計院的領導開始疑惑，甚至產生了以下的疑問：項目經理是否需要100％的人事權、財務權、分配權和考核權？項目經理是否一定要級別高於專業室主任才好開展工作？是不是一定要生產任務比較少、人員比較充分時才能實行強矩陣項目管理模式？……實際上，如果瞭解了項目管理的精髓，以上這些疑惑都可以說是“偽命題”。
解惑的結果：疑惑=“偽命題” 圖2為矩陣項目管理的核心職責分配圖。根據矩陣項目管理的本意，簡單來說，項目經理管的是事（項目工作），而專業部門管的是資源（包括人力資源和技術資源）。從這個角度上來說，項目經理就不應該掌握100％的人事權。如果像很多跨國工程公司採用年薪制模式的話，項目經理不需要掌握分配權；只不過在目前國內勘察設計行業普遍採用工資+獎金的薪酬模式下，項目經理掌握一定程度的獎金分配權有利於項目管理工作的推進。此外，項目經理和專業室主任是兩個不同的職位序列，項目經理和專業室主任的級別不具備可比性。最後，生產任務的多少和人員的充分程度都不應影響強矩陣項目管理模式的運行，因為矩陣項目管理本身就意味著資源的共享。 轉變思想，塑造項目管理文化 對照IBM 的成功經驗，結合對於勘察設計行業的認識，筆者感到目前對於大部分設計院而言，阻擋設計院項目管理提升的主要障礙在於企業內各方人員的思想轉變和項目管理文化氛圍的塑造。 對於很多項目經理而言，應該首先意識到項目經理是“責大於權”的職位，項目是臨時性組織，自然不會像常設性組織那樣掌握大量的行政資源，所以，應該擺脫傳統中國文化中“官本位”的思想，認為只有掌握了行政權力才能管好項目。其次，項目經理們應該積極注重項目管理技能的培養，在掌握項目管理知識的同時，也應關注個人品質的塑造。成功項目經理的三個關鍵能力為：主人翁精神、善於溝通、關注團隊建設。 主人翁精神首先是一種積極的工作態度，具備了主人翁精神，就會充滿激情地關注自己所做的工作，從而把工作做的更好；同樣，在這種意識下，即使並不對事情的結果負有全責或者掌握足夠的行政權力，但仍會在工作時體現出全權負責的那種責任感。 善於溝通是項目經理的一項重要技能。外對客戶，內對項目組成員和項目相關方（專業部門、項目管理部門和公司領導），項目經理都需要進行大量高效的溝通。特別在當前生產任務緊、資源普遍緊張的情況下，項目經理需要通過嫻熟的溝通技巧，對內外各方進行期望值管理，以在各種約束條件下（生產工期緊、項目組骨幹人員少、企業物資激勵額度有限等）圓滿完成項目管理任務。 雖然項目組是臨時性組織，項目經理也應積極關注團隊建設。很難想象一個關係鬆散、彼此陌生的項目組能夠高效、高質地完成項目生產任務。特別在目前生產任務量大的矩陣項目管理模式下，一個專業人員往往可能同時承擔著幾個項目的設計任務，這時候一個氛圍良好、關注員工成長、能夠有效激勵成員的項目組往往會取得更好的績效。所以，項目經理也應該將團隊建設工作納入自己的時間精力分配，瞭解項目組成員的能力，為其制定目標，並通過正式和非正式溝通對不同的成員實施有效管理。 對於專業部門經理而言，應該樹立以項目管理為中心的思想，積極配合項目管理的各項工作。專業部門也身負項目管理相關的開發、支持、監督、執行這四項職能。開發方面，專業部門應該開展大量業務建設工作，對各項目的經驗及時進行總結，將項目生產中運用到的各項技術資源進行模塊化、標準化開發，以不斷提升生產效率。支持方面，專業部門應該支持項目經理的管理工作，為項目提供合適的人力資源和技術資源支持。監督方面，專業部門也應主動監督本部門各專業人員在各項目中的表現，配合項目經理及時解決各類突發問題，並對專業人員的長期職業發展提供輔導和建議。執行方面，專業部門責無旁貸得需要對本專業參與的各項目的進度完成、技術和質量水平負責，和項目經理一起共同承擔項目的成敗。 對於設計院而言，為建設卓越的項目管理體系，除了需要制定各項項目管理制度、細化項目管理的程序和標準、明確項目管理的權責利以外，還應投入大量精力開展項目經理職業發展體系建設和項目管理文化建設。 企業應該首先意識到項目經理是勘察設計行業不可或缺的職位序列，應該明確這一職業發展通道，並予以相應的激勵機制設計，以引導企業內一部分有志於從事項目管理的專業人員向項目經理轉型。其次，企業應該認識到從傳統設計院技術專家向項目經理轉型的主要障礙，建立項目經理的能力模型，並設計有針對性的培訓課程，通過各類培訓、輔導促進項目經理思維意識的轉變和能力的提升。最後，企業應該注重項目管理文化氛圍的塑造，扭轉一些傳統的錯誤認知，讓企業中各級人員（企業領導、各專業部門、項目管理部門等）都真正理解項目管理，明確企業的要求和自我的定位，並及時對項目管理中“缺位”或者“不到位”的情況進行糾正，促進項目管理體系的持續完善。
“路漫漫其修遠兮”，為了實現企業的長期戰略目標，必須打造卓越的項目管理，設計院別無選擇。
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