一、全球家居巨頭模式解碼
1宜家——注重供應鏈管理和體驗式消費的瑞典家居巨頭
1.1經營業績持續穩定增長
宜家1943年發源於瑞典，65年間從瑞典南部鄉村的零售小店，逐步發展成為一個在全世界40個國家或地區擁有商場的大型零售企業。公司業務涉及家居產業鏈的全部環節，核心在於外包低附加值的生產製造環節，提升家居品牌、產品設計、零售渠道以及供應鏈管理的競爭力。
宜家發展歷程可分為三個階段：
公司近年來營業收入和淨利潤維持穩定增長。2017財年，宜家集團零售銷售總額達到341億歐元，2017年並未計算供應鏈和生產企業的銷售收入，2017年9月1日起這些企業的收入將不再計入宜家集團，若僅計算零售額，2016年零售額為329億歐元，2017年同比增長3.7%。
1.2宜家獲取成功的要訣
●抓住核心利潤環節，次要環節外包
宜家的低價格策略貫穿於從產品設計到造型、選材、OEM廠商的選擇和管理、物流設計、賣場管理的全流程。
宜家摒棄傳統的“前店後廠”的經營方式，抓住產品研發和銷售這兩個利潤最大的環節，其餘利潤回報較低的環節，比如生產製造、物流運輸則採用外包的方式，從而完成全產業鏈的協同。
●全球化採購模式
宜家的供應商分佈在全世界70個國家，約有1400家。宜家的產品從各區域採購後，運抵全球各個分銷中心，再送貨至商場。
●廣泛的渠道佈局
截至2017年，宜家在29個國家和地區開設了355家商場，擁有14.9萬名員工，商場訪問量達8.17億次。
●開設大店，提供一站式服務
宜家門店面積通常在3萬平方米左右，門店一般有三層四大區域，即傢俱展廳、家居用品區、收銀臺和倉儲區。傢俱展廳和家居用品區是消費者的主要瀏覽區，是影響購買決策的地方。宜家將整個商場劃分為超熱區、熱區、冷區，提供全品類商品和一站式服務。
●優化供應商管理體系，保證產品質量
宜家獨創的採購行為準則，即The IKEA way of purchasinghome furnishing products（簡稱“IWAY”），包括價格改進、供貨服務水平、質量好的產品、環保及社會責任四個方面。
●構建高頻消費場景，注重體驗式消費
宜家通過“回字型”的情景間疊加集中展示的單體組合形式，讓消費者積極“對號入座”，還原家庭使用的真實場景，通過體驗式消費，最終促成購買。
此外，宜家還通過餐飲等高頻消費場景來吸引客流。一方面延長了用戶逗留時間，改善用戶體驗，另一方面也帶動整體收入增長，2017財年食品收入為18億歐元。
2 漢森——櫥櫃起家的韓國家居行業領跑者
2.1櫥櫃公司轉型大家居供應商
韓國漢森公司成立於1970年，2006年於韓國證券交易所上市，是世界五大櫥櫃生產商之一，同時也是韓國最大的傢俱生產商，在韓國傢俱領域市場佔有率近20%。公司的發展可以分為兩個階段：
截至2016年底，韓國漢森實現營業收入19345.47億韓元，上市至今的年平均複合增速為16.05%，2016年實現淨利潤1275.31億韓元，複合增速為27.81%。公司轉型大家居業務以來，營業收入和淨利潤都保持了高速增長。尤其是2013年到2017年，營業收入增速在30%左右，淨利潤增速則超過了30%。
2.2品類擴張鑄就核心競爭力
●擁有櫥櫃拳頭產品，不斷豐富產品線
櫥櫃裝修順序靠前，能夠為其他傢俱甚至家電的銷售進行導流。櫥櫃是漢森的拳頭產品，公司依靠櫥櫃業務的良好銷售基礎順利切入大家居市場。
公司會適時推出新品牌，以保持櫥櫃板塊的銷售熱度，自2006年開始推出Kitchen Bach、Interior Kitchen（IK）和Hi Bath等子品牌。在韓國家庭消費水平增速降低的情況下，公司通過推出中低端櫥櫃品牌IK積極開拓市場，為櫥櫃業務開闢了新的增長點。最典型的是，IK 2013-2015年的銷售收入分別增長41.54%、46.19%、49.55%，帶動了櫥櫃板塊的高增速。
●大家居全品類增加收入來源
公司有櫥櫃、室內傢俱和工程銷售三個部門，櫥櫃部門收入包含櫥櫃專賣店和IK的收入，室內傢俱部門收入包含旗艦店、傢俱專賣店和網絡銷售的收入，工程銷售則是B2B的工程單銷售收入。
2016年，室內傢俱的收入佔比已經高達33.57%，櫥櫃部門收入佔比 42.07%，其中還包含部分浴室產品。櫥櫃以外的大家居產品已經成為公司收入的重要組成部分。
●優秀的生產製造和供應鏈管理能力
漢森擁有韓國傢俱行業規模最大的製造工廠，公司通過規模化生產、在東南亞設立工廠、加大自動化設備投入等方式降低生產成本，提高生產效率。同時，圍繞高性價比產品，漢森逐步構建起以設計能力、渠道佈局、生產製造、供應鏈管理和客戶服務為核心的品牌競爭力。目前，櫥櫃的生產配送週期縮短在一週以內，傢俱的生產配送週期在3天內，現場安裝均能在一天內完成。
3 宜得利——“製造-物流-零售”一體化的日本全品類家居供應商
3.1全品類平價家居連鎖賣場
宜得利（NITORI）創立於1972年，前身是似鳥昭雄於1967年在日本北海道創立的“似鳥傢俱店”，目前已成為日本最大的傢俱家飾連鎖專賣店，經營範圍包括沙發、櫥櫃、床等大型傢俱、窗簾、地毯、床上用品等家居用品以及室內裝修用品等。
宜得利產品以“高質量、低價格”著稱，以佔日本人口80%的中產及以下家庭為目標客戶，提供大量枕頭、被套、拖鞋、毛巾等小件家居用品，家居用品佔比超過60%。家居產品是高頻消費品，週轉率高於傢俱，對流量及復購率能起到極大的促進作用。
在日本經濟持續低迷、傳統零售企業不斷遭受重創、傢俱行業出現萎縮的市場環境下，宜得利的營業收入與淨利潤保持了近30年的快速穩定增長。2017年宜得利實現營業收入5129.58億日元，實現淨利潤599.99億日元。2007年到2017年，宜得利營業收入CAGR為10.49%，淨利潤CAGR為16.14%。
3.2打造“製造-物流-零售”一體化商業模式
宜得利的核心競爭力是“產品+供應鏈整合+終端零售”一體化，作為家居連鎖零售企業，宜得利參與產品、服務和消費者體驗等全部環節，從傢俱設計、採購、生產到渠道、銷售、物流每一個環節宜得利均親自參與，營造良好的用戶體驗。
●產品：強化自主設計，提高家居用品銷售份額
宜得利的產品質量上乘，價格低廉，旗艦店將被套、枕頭、毛巾等家居必備小件陳列在一層，被稱為Home Fashion，小件家居用品佔NITORI總銷售額的比率逐年攀升，截止2017年2月的財務年度，家居用品的銷售佔比已達60.8%。
宜得利在家居用品上的設計投入較大，推陳出新頻率較高，同時通過海外採購，利用東南亞的廉價勞動力降低生產成本，對代工廠實行嚴格的管理，以保證產品質量，目前海外採購商品佔比80%。
●物流：建立高效的供應鏈管理體系
宜得利通過建立高效健全的物流配送網絡，降低海外進口商品的運輸成本。1980年就建設了業內首個自動化立體倉庫，在日本國內擁有10大物流中心，同時在中國和東南亞主要的採購和生產基地建立物流基地。
宜得利通過整合供應鏈，從傢俱設計、採購、生產到渠道、銷售、物流等環節進行全產業鏈佈局，經過多年的探索，構建了完善的商品供應鏈體系。
●銷售：多層次渠道佈局
宜得利在日本、美國、中國已有超過500家門店，包括了家裝店、超大型綜合賣場、Deco Home店。同時，宜得利積極佈局線上銷售渠道和開拓B端客戶。
4特力和樂——主打中小店型的臺灣家居品牌
來自臺灣的特力和樂隸屬於國際知名貿易集團——特力集團，為全世界各地的知名零售賣場提供商品。特力集團旗下囊括了家居家飾、居家修繕、床墊寢具、全方位居家整合服務等服務。
2004年底，特力集團宣佈特力和樂進入大陸市場。相對於中國大陸地區僅有軟裝業務，特力集團在臺灣有軟裝、硬裝、設計、家裝服務等業務，發展也要成熟得多。
特力集團2017年營業收入為369.63億臺幣，過去十年CAGR為1.36%，近五年來淨利潤也較為穩定，維持在7億臺幣左右。
特力集團業績增速相對較慢，主要是由於臺灣地區經濟增長相對疲軟，家居更新頻率相對較低，但這並不妨礙特力屋憑藉完整齊全的居家用品品類和情境式的陳列擺設吸引大量客戶，成為臺灣家居行業的龍頭。
特力和樂的核心競爭力包括以下幾點：
（1）首創駐店“居家佈置諮詢師”，可提供消費者空間運用、色彩運用、及佈置搭配等免費諮詢服務，並且依據消費者個別需求，提供量身訂製、彈性施工、專業施工及安裝等多項專業服務。
（2）採取與其他家居巨頭的差異化策略。
①產品定位相對高端，經銷比例佔六成
特力和樂入門級產品較少，產品主要分為物超所值型和可負擔的奢華型。其中，自有品牌商品只佔四成，其餘商品為“沃爾瑪模式”的營銷代理，定價也普遍高於宜家等品牌。目前特力和樂代理了超過100家知名品牌，除了少部分專櫃外，進店品牌中85%以上都是特力和樂直接經銷。與宜家主推傢俱不同，特力屋的小擺設、裝飾品佔到了八成以上。
②加快產品更新頻率
特力和樂快速消費品區域每年會全部更新一次，傢俱等“安全”商品每年也會有50%的更新。相對於宜家堅持單一風格來引導消費，特力和樂採取多品類、勤更換的方式，以營造一種商品類型豐富的形象。
③強勢的進貨渠道
特力和樂在訂貨上採取了小批量、多批次的方式，減少庫存，即便趨勢預判失誤，也可以及時減損。
④門店中小型話，選址中心區域化
特力和樂在中國大陸的門店開設與臺灣地區多開設在郊區不同，部分門店開進了核心商圈，且門店面積在1000-2000平米左右。因為產品定位相對高端，開設在購物中心的門店可以快速引流，並吸引顧客進行消費。
二、全球家居巨頭的成功經驗啟示
1家居行業龍頭具有牛股潛質
韓國漢森以櫥櫃起家，儘管受到韓國樓市部分年份增速下滑的影響，但是公司具備了穿越地產週期的能力，漢森股價自06年以來，最大漲幅超過了40倍，截至2018年4月底，仍有15倍的漲幅，同期KOSPI指數甚至出現了下滑，跌幅為30%左右。
2002年上市至今，宜得利股價漲幅接近15倍，同期日經指數漲幅僅為2倍，大幅跑贏大盤。2013年起，宜得利擺脫日本大地震的影響，營業收入和淨利潤增速重新開始回升，同時開始了海外擴張的步伐，相繼進入美國和中國市場，公司計劃到2022年實現開設全球1000家線下店鋪的目標。因此，公司2013年開始估值水平、市值和股價開始大幅提升，累計漲幅為3到4倍。
2 家居連鎖賣場成功要訣：產品+大店+消費體驗+供應鏈體系
從宜家、漢森、宜得利、特力和樂的發展軌跡來看，全球的家居龍頭能獲取成功，存在一些相似之處，主要包括四點，分別是提高產品設計感，提供一站式購物服務，注重消費體驗和完善的供應鏈管理體系。
2.1注重產品設計和品質
全球家居巨頭能夠取勝的基石在於能夠提供高性價比的產品，質優、價廉、富有設計感的產品是取勝的關鍵。宜家、宜得利都非常注重產品設計環節，特力和樂甚至每季度都會派設計師到歐美時尚前哨去捕捉靈感。家居巨頭們通過提高產品品質，倡導先進的生活理念，以改善消費者家居品質。
2.2開設大店導向，提供一站式購物服務
從全球家居巨頭的發展歷程來看，宜家和宜得利始終堅持大店模式，韓國漢森從櫥櫃專賣店起家，但是也在探索大店模式，新增門店面積都在1萬平米以上。而特力和樂選擇差異化競爭模式，門店面積雖然較小，但是也儘可能提供品類多的產品。
開設大店，打造一站式購物中心，優勢在於：（1）全面展示商品，提供多樣化的樣板空間，增加消費者的購物樂趣；（2）出售品類齊全的家居用品，擴大消費者選擇面，提升購物體驗。
2.3注重消費體驗，創設高頻消費場景
傢俱屬於低頻消費品，更換週期通常長達五到十年，消費者購物粘性比較低。為了增加回頭率，提高客戶粘性，宜家、宜得利、特力和樂都提供了大量的家居生活用品，提高購物頻次。與此同時，宜家還引入了食品和餐飲消費，通過創設高頻消費場景，提高用戶體驗。
2.4提升信息化和供應鏈管理水平
家居巨頭一般擁有強大的供應鏈管理體系，通過廠家直供+集中倉儲+統一配送打造供應鏈倉儲一體化體系，同時通過信息管理系統提高生產運營效率，從而保證產品品質，降低生產成本。
以宜家為例，在全球範圍內佈局供應鏈管理體系，根據市場需求，合理調配原材料供應和產品生產來完成訂單。同時，為降低成本，宜家採取平板包裝，節約運輸空間，減少運輸損耗。
三、國內家居銷售模式：進駐家居賣場VS獨立家居門店
1進駐家居賣場，共享品牌協同紅利
國內的一站式購物中心大多是建材超市，商家通過入駐建材市場形成產業集聚，或者經銷商從代理單一品牌到逐步擴充品牌門類，逐步形成品類齊全、產品多樣的集中銷售模式。消費者則通過建材市場進行集中採購，減少購物成本，提高採購效率。
連鎖建材家居賣場內，通常集中了大量的傢俱品牌，按照一定的空間和要素進行合理佈局，實現上下游多品類一體化佈局，消費者進入賣場後可以按順序進入各區域完成傢俱採購。我國目前這一類型的家居建材賣場較多，這種模式要求商場和傢俱品牌之間形成合力。
2開設獨立門店，縱深渠道佈局
部分家居企業除了進駐賣場以外，會選擇開設獨立大店，自己建立銷售渠道陳列商品，這一模式有點類似特力和樂的模式，將獨立門店開設在大型購物中心，面積在1000到3000平米左右，經營多品類的家居用品，既有低頻消費的大件傢俱，也有高頻消費的小件家居用品。
3 線下門店輔以“C2B+O2O”模式有望突圍
我們認為，連鎖賣場模式如果要發展成為宜家這樣的家居巨頭存在一定難度，賣場通常不具備產品的設計和生產能力，在物流和供應鏈管理方面也缺乏經驗，其主要贏利點在於掌握了終端銷售渠道，但是拓展全產業鏈存在難度。不過，如果堅守零售環節，通過強大的渠道把控能力，仍然有望將企業做大。
獨立門店的模式對生產企業要求較高，通常要求企業具備以下三方面素質：
（1）產品門類齊全，能夠給消費者提供一站式服務的能力；
（2）資金實力雄厚，能夠承受開設門店的租金成本和渠道鋪設成本；
（3）具有一定的品牌影響力，對消費者能有一定的吸引力。
從目前家居行業的發展情況來看，部分龍頭家居企業已經開始開拓多品類大家居發展模式，並且在嘗試探索開設線下的獨立門店，這種模式在度過前期的資金壓力之後，有望突出重圍。
我們認為，除了擁有線下門店，搭建“C2B+O2O”模式可以幫助家居企業在新零售的戰場上有所斬獲。“C2B+O2O”模式幫助傳統的家居建材企業在經營思維、商業和業務模式方面進行全面的創新，以相對較低的成本滿足個性化需求，並實現標準化、規模化生產，因為家居產品的強項本身就是生產製造。
同時，通過線上線下一體化體驗，幫助優質品牌形成口碑效應，解決行業信息不透明、價格水分高的痛點。
四、投資建議：關注家居連鎖賣場和大家居佈局先行者
1 美凱龍（601828）：家居連鎖龍頭，門店持續擴張
公司是國內家居裝飾及傢俱零售賣場第一品牌，與約1.1萬戶家居品牌工廠和約4萬戶經銷商建立了密切合作關係。公司渠道大開力拓，自營商場區位優勢顯著；委託管理商場採用輕資產模式，擴張規模迅速。截至2017 年末，公司共經營256家商場（71家自營商場、185家委託管理商場），商鋪出租率均達97.6%。
同時，公司打造互聯網零售平臺，通過線上的客戶運營向線下導流，線下提供優質產品，提供良好的一站式購物體驗。2017年度，美凱龍實現營業收入109.60億元，同比增長16.14%；歸屬上市公司股東的淨利潤為40.78 億元，同比增長20.04%
2 尚品宅配（300616）：開設線下“超集店”，開拓線下引流新渠道
尚品宅配與其他定製家居企業相比，直營比例較高，直營店主要位於北上廣的核心商圈地段。公司直營店包括旗艦店（O店）和標準店，其中旗艦店使用面積在2000平方米左右，通常坐落於商業寫字樓；標準店使用面積在300平方米左右，通常位於購物中心、商業臨街店鋪以及大型建材中心。
2018年4月，尚品宅配全球第一家倡導“慢生活體驗”的“超集店”（C店）在上海開業，面積超過3000平米，除了銷售自身的家居產品，更集聚了包括12HOURS COFFEE、PHOENIX、泰笛、友寶、永樂生活電器在內的多個品牌，將吃、喝、玩、樂的多元生活融於一體，用“Collection”的集合模式，詮釋“家居、時尚、藝術、社交”共為一體的線下門店。由於O2O引流線上紅利正在消退，線上引流成本不斷提升，C店的開設為公司開拓了引流的新渠道。
2017全年公司實現營業收入53.23億元，同比增長32.23%；實現歸屬母公司淨利潤3.80億元，同比增長48.74%；扣非後歸屬母公司的淨利潤為3.35億元，同比增長31.04%。
3 曲美家居（603818）：加速線下門店佈局，拓展定製業務
曲美家居加速線下門店佈局，積極完善成品傢俱、定製傢俱及家居飾品的產品系列，形成了“定製+成品+軟裝”的多品類、多層級產品矩陣，並在終端形成了特色精品生活館模式，包括“你+生活館”、“居+生活館”等，以滿足不同層級的市場需求和消費需求。
公司從2017年起，全面佈局800-2000平米的“你+生活館”，截至2017年末已開業店面67家，2017年9月首次推出的“居+生活館”簽約客戶超過100家，截至2017年末已開業15家；同時，公司拓展定製家居系列產品，B8定製新開店中店87家、獨立店13家，目前B8單獨專賣店達227家，可提供B8定製服務的專賣店達460多家。
2017年公司實現營業收入20.97億元，同比增長26.05%；歸屬母公司的淨利潤為2.46億元，同比增長32.78%。
風險提示
開店成本大幅提升
大規模線下開設門店會增加財務支出，給公司現金流造成壓力
線下導流不及預期
線下人流量不及預期，開店效果會打折扣
地產銷售不及預期
地產調控趨嚴，會限制家居消費需求
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