精細化運營是輕資產最大考驗

調研 | 吳永哲 趙雅晨

撰寫 | 趙雅晨

樂乎是長租公寓領域輕資產託管模式的代表，目前已進駐全國12個一、二線城市，簽約房源數量超過25,000間。樂乎專注於集中式公寓的託管運營，目標客戶定位藍領和年輕白領，產品平均租金約3500-4000元／間。

既然定位託管模式，樂乎的核心能力在於運營，主要涵蓋前端項目開發和評估，資金資產配對，後端的工程設計、監理，物業改造，以及項目落地後的招租、租客管理，日常管理和運維、安保服務等。

今年6月，樂乎獲得了由翰同資本和歐翎投資共同領投的過億元B輪融資，開始加快規模化擴張速度。

首先，擴大房源獲取能力，不斷涉足人才公寓、產業園、城中村等更加多元的物業，積極尋求與資金和資產更具優勢的政府方合作，並輸出自身核心的運營能力。

國家在落地租售並舉政策以來，持續向市場釋放更多存量資源以調節供需結構，樂乎這類以輕資產運營能力見長的企業，開始在政策紅利下發力增長。

以與昌平區政府合作的人才公寓項目為例，通過政府與樂乎共同注資成立合資公司，在前期開發階段共同評估，項目落實後由政府提供資金和資產支持，樂乎承管整體工程設計和後續運營。

同時，通過自主募資設立啟航基金，用於投資方資金到位前提前鎖定項目，降低資金資產配對過程中優質房源的流失。

隨著各方背景玩家進入場長租公寓，房源端的競爭呈現白熱化，樂乎作為輕資產運營商不具備資金優勢，在將資金方與資產方配對過程中，基本需經歷一個月。啟航基金能在決議後一週左右鎖定項目，為房源競爭增添一定砝碼。

最後，在整個項目開發和運營流程中實現信息化，以提升人效，節約成本。

目前，在項目前期的投決過程中，通過數據輔助投決委員會提升決策效率。據瞭解，樂乎每週約有10個項目進入投決，以保證每月簽約項目數量10個左右。

而在公寓運營層面，樂乎計劃在年底實現50,000間房源的擴張目標，無疑將加重一線運營壓力，因此將通過智能化管理，著重使人效得以最大化發揮。

目前樂乎管家人房比約為1:80，為了能儘快達到1:100甚至突破1:200，除了通過業務流程化、標準化等一系列精細化運營手段，還將引入智能家居的應用，比如智能門鎖、智能家電等，解放人力依賴，提升上門響應速度，優化租客體驗。

運營能力之外，樂乎還希望建立獲客方面的壁壘。目前，行業內並未建立系統化獲客能力，流量主要彙集在像58、貝殼這些平臺，而樂乎的獲客渠道也主要依附這類平臺，平臺的價格波動直接對運營方成本產生影響。

目前，樂乎一單不計入人力的獲客成本約為400元，未來希望建立自己的流量入口平臺，構築租客和潛在客戶流量池，既可前端增強獲客能力，也將基於互聯網會員體系挖掘其他非租收入想象空間。

收入層面，樂乎主要向投資方收取基礎的託管服務費，並享受約定盈利點外的租金超額收益分成。除此之外，樂乎也十分重視從租客和社群運營中挖掘更多非租收益，而這類收益在利潤層面可能更佔據優勢。

比如，最為剛需的，為租客提供租金的金融分期服務，或者通過對接第三方提供相應生活服務。目前這塊業務已經為樂乎貢獻了較為可觀的利潤。

近日，樂乎公寓聯合創始人、集團VP張國輝，接受愛分析專訪，就公司業務、運營、戰略等進行了深入對話，摘取部分內容分享如下。

聯手政府輸出運營能力，以標準化和信息化降本增效

愛分析：與政府合作主要有哪些形式？

張國輝：與政府的合作主要有兩類，一類是純託管運營，一類是聯合注資共同開發。不管哪種形式，我們都是輸出自身的運營優勢，包括前期的工程設計、監理，以及後期整個運營，整個環節由我們來負責人才培育輸出，體系化標準的搭建等。而政府的優勢在於存量資產和資金。

在前期開發環節，有些是共同開發，有些是政府開發、我們來評估物業的投資回報性，基本IRR率在我們預期範圍內，我們都願意共同經營，並由樂乎託管運營。

愛分析：物業獲取一般會經歷哪些流程？

張國輝：物業獲取主要依靠自主開發團隊，每個城市都設有商務開發部，目前這一團隊規模在60-70人，他們一方面要幫持有資產的業主尋找合適的資金配對，另一方面要幫資金端的投資者尋找合適的物業資產。

相當於我們幫資金端和資產端中間搭建了平臺，平臺搭建完成後，我們就做代運營的服務。

資金方面，我們一方面對接專業機構，另一方面也設置了自有的啟航基金，兩條腿走路。在前期通過啟航基金鎖定項目，加快項目投決和落地，後期再對接金融機構。因為當前的資源競爭激烈，如果不設置過橋基金，項目很可能在投決複審過程中就會流產。

愛分析：資金和資產的配對週期一般多久？

張國輝：

愛分析：物業改造週期一般多久？

張國輝：基本300間房的標準是2個月，慢也就3個月，這種情況下可能涉及開天井這種比較重的施工動作。另外如果物業基礎非常好，我們還可以改造邊運營，這樣週期可以縮短至兩週。

愛分析：房租普漲背後是資產獲取難度越來越大，樂乎如何應對？

張國輝：最近資產端的競爭確實越來越激烈，因為地產商、國家隊以及包括我們在內的民間機構紛紛入場。但同時政府也在放寬市場化資產的量，比如近期不斷推出的廠房、商業用地、村集體用地等，供給端越來越多元，產業越來越豐富，所以我認為當下的競爭更多是一時的。

愛分析：對於代運營機構，控制成本的關鍵有哪些？

張國輝：從前端項目的投決流程更快，到項目落地階段，控制好工程設計、施工環節，比如供應鏈要更加廣泛，供應成本更低，設計和施工更標準化，對坪效利用更高。到後端運營環節，對空置率嚴格把控，特別是獲客成本的降低，這是我們目前比較關注，同時也是未來每個機構都會深入建設的能力。

愛分析：供應鏈如何壓縮成本？

張國輝：核心是內部戰略要想清楚，比如要做哪些產品，哪些摒棄不做。如果什麼產品都做，運營規模很難建立，也不會發展的特別快。

對樂乎來說，我們專注做集中式，分散式是不涉足的，所以我們只要專注這個產品的打磨，當有了一定規模，設計、家居配置等一定都是標準化的。比如從投資回報倒推，如何讓房間結構更精準，相應的傢俱、家電採購的供應鏈這一端，如果有了量的支撐和標準化的支撐，這些會更簡化。

比如我們新到一個城市，不需要重新尋找產品，會根據標準化的配比，在前期設計階段，採購的供應鏈就可以到位了。只是會根據施工階段的不同，選擇在什麼時候將後端的整套設施進社區就可以了。

愛分析：信息化在中間發揮了什麼作用？

張國輝：從前期開發來講，我們現在每週要投決10個項目，如果只是用excel表格這種初級數據化工具效率會較低。我們通過第三方工具，設置符合企業需求的標準化參數去輔助決策。

到了後端的工程設計，這是一個承上啟下的環節，前端要嫁接開發，後端嫁接運營，中間所有信息都關乎施工週期的長短，關乎成本，關乎最終商務決策的落地。最後到運營環節，什麼時候進場、招租。如果每一環都能數據化、平臺化，那最終反映到坪效、人效都是至高的。

現在這幾塊我們都在應用信息化工具，比如一線運營藉助自研SaaS系統，商務開發依託第三方平臺，未來我們一定會將平臺打通，包括內部的OA、CRM等全部串聯，形成自己的商業模式閉環。

以目前的商業的發展速度，不管什麼行業，一定是靠信息化能力建設去驅動，因為現在人是最高的成本，這也是我們建立互聯網信息部的原因。

愛分析：一線管家的人效未來如何去提升？

張國輝：目前白領剛需產品線的人效是1:80，未來隨著智能化、信息化的加深，1:100很快就能實現，實際在一些城中村項目中，我們已經達到了1:100，未來1:200都是很可能會突破的。

在加深信息化護城河這方面，我們未來會加深與智能家居的合作，比如智能門禁，智能安全設施，一方面提升用戶體驗，另一方面提高代運營公司的管理效率，通過信息化形成標準化和規模化，這才是企業的價值。

愛分析：業務擴張期中後臺成本會顯著增加？

張國輝：目前我們逐步開始走向全國，中臺的成本會稍微重一些，現在基本能做到1:1000。但這是處在向城市進軍的擴張階段必然要經歷的。一旦業務量有了，隨著業務的落地，以及智能化信息化的深入應用，中臺的成本會降下來。

進入運營階段，核心增加的還是一線運營服務人員，中臺成本不會增加太快。

超額租金分成是收入重心，非租收入想象空間大

愛分析：樂乎的託管模式是如何收費的？

張國輝：首先，每個房間會收取基礎的運營管理費和銷售費，大約250-300元左右不等，基本能覆蓋門店基礎人力成本和日常開支；

然後，按照一定比例收取房租的超額收益。具體來說，項目最初會和投資方約定項目盈利點，超過這個點之後，大家會按照一定比例劃分收益。當然盈利點的起步越高，作為代運營公司後期所分利潤也相應稍高一些。

愛分析：超額收益部分主要是根據出租率？

張國輝：也不一樣，按出租率會多一些。

我們基本上起步的在90%左右，還是要根據整個項目。比如有的項目是產業園，出租率起步會更高；也有些產業園前期沒有什麼客源的，通過我們代運營公司1-2年客源的建立，以及產業園內部辦公人員內的逐步入駐，整體出租率才會體現攀升。

這種情況下，我們會根據發展階段的不同，比如前期就不設置利潤考核，等後期入住率達到某一水平再談起步點。

愛分析：構建自有流量平臺能帶來哪些收益？

張國輝：隨著長租公寓越來越熱，如果自身不具備流量獲取的能力，作為代運營公司優勢就得不到很好的發揮，因為流量成本會很高。所以我們一會建構前端的流量獲取能力，二是當後端具有足夠的房源量時，獲客能力會更強。

目前一些主流流量平臺，基本只滿足了租客一時的租房需求，但對我們來說，不僅有前期租房的需求，還可以通過互聯網平臺進行非租收入的發掘，構建大的會員體系。而這個會員體系不僅是針對在住的租客，還會覆蓋項目3-5公里範圍內，凡是有租住、社交需求的企業人群，時尚年輕人，我們都會打通和鏈接，構建客戶池。

愛分析：城市層面還有新的開拓計劃嗎？

張國輝：也不排除，但是從公司戰略層面，我們希望能把基石打得更牢，深耕現在已經涉足的城市，但不排除還有其他城市有更好的商業發展機遇和政策利好。

愛分析：目前團隊規模？

張國輝：整體有600多人，其中一線運營人員300多人；職能部門，前端bd團隊60-70人，其他的還包括設計工程團隊、IT團隊、銷售，以及後臺行政人員等。

愛分析：樂乎大學的主要職能有哪些？

張國輝：樂乎大學校長是CEO親自擔任，下設三個學院，戰略學院、文化學院、樂乎學院。戰略學院主要面向企業核心管理層，不斷圍繞三年規劃進行戰略發佈、解讀和佈置。

文化學院是主要是傳達企業願景、價值觀、企業文化等，也是非常重視的一塊。

樂乎學院面向所有的業務職能部門，因為現在業務發展非常快，需要人才快速成長去支持戰略的落地，對他們業務知識和業務能力掌握的成熟速度要求更高。樂乎學院的負責人也是我們每個業務板塊的負責人。

之所以人才內部培養，是因為行業本身比較新，樂乎的模式在行業內也很少有，拿來主義肯定不行，所以我們一定要構建自己的人才梯隊，而且從市場上現在的人力成本來看，引進一個人不如自己來培養。

愛分析：輕資產模式在估值層面主要衡量哪些因素？

張國輝：輕資產模式的初創公司，本身估值不會很高。未來估值的拉昇，一方面要靠我們體系化的力量加快規模化速度，同時加強非租收入的深入挖掘。

另一方面，隨著行業和投資方對代運營模式的認可，以及租賃行業的結構化越來越先進，比如有專門的資產端、運營端、供給端，估值應該會比今天更樂觀。

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