著名科幻作家韓松最近發表了一篇文章，引起很大反響，他講述了一個年輕創業者投身互聯網飛機開發熱潮，帶領團隊克服困難實現飛行中衛星上網的故事。韓松說，有了一個彼此連接的空地社會，航空學就不再簡單是運輸的學問，它是生命科學、人工智能和信息技術的綜合。今後我們看待世界，都會先從天空和宇宙看起。
誠然，在飛機上暢快的連接互聯網，在當下的中國，帶有一絲科幻意味。但是在“從天空和宇宙看起”之前，我們需要從美國看起。
在十年前，波音公司曾雄心勃勃成立了一個事業部，專門為民航客機打造飛行聯網產品，但那時響應者寥寥，不但航空公司沒興趣選裝，用戶的呼聲也不高，最後這個項目被封存。現在回過頭來看，原因可能是風口未到。2006年，那還是功能機時代，手機主要用來打電話，而現在的世界，智能手機已經成為人類器官的延伸，我們根本離不開它。
最近三年，隨著移動互聯網的高速滲透，美國創新者在波音的嘗試失敗後，並沒有放棄探索，先後湧現出幾家第三方公司，實現了業務格局的拓展，並有Gogo和GEE兩家公司登陸資本市場。
美國政府在2012年開始，放開飛機上對手機的使用限制，後來又因為反對意見，一度中止。但經過充分技術驗證，最終還是把是否開放手機的權限下放給航空公司，由他們自行決定。經過各方博弈，最終的結果是，美國用戶可以全程使用手機。
隨著手機的放開，美國的航空互聯網行業獲得迅速發展，如前所述，Gogo和GEE先後登陸納斯達克和紐交所，由傳統航電供應商轉型的松下航電，也通過收購以色列公司，成功甩開上一時代的競爭對手，成為新行業裡舉足輕重的參與者。他們大都選擇以衛星通訊鏈路為技術路徑，即使是由地面基站起家的Gogo，也通過Ku和2Ku技術轉型成為衛星網絡提供者。
在PC互聯網時代，人們常說，5年前的美國就是今天的中國，雖然在移動互聯網時代，這一共識已經被打破。但航空互聯網恐怕還脫離不了這個規律。隨著美國探索者的進步，中國的航空公司為了市場競爭和企業創新，也都開始了這一領域的拓展。
國航成立了機上網絡建設辦公室（簡稱“E辦”），東航把這個任務交給了轉型辦公室（簡稱“轉型辦”），南航是通過旗下的傳媒公司（即“南航傳媒”）對外招標和開展合作，海航最為徹底，直接與外部的風險投資機構成立了合資公司，名叫喜樂航。
至此，在這個前景不明又息息相關的新興領域，四大航空公司在正面戰場之外開啟了一場新的軍備競賽。
國航首先發力，E辦的直接分管領導是黨委書記樊澄，規格不可謂不高。他們一開始並沒有確定一個固定的技術體系，而是直接開始大刀闊斧搞建設，幾乎每個供應商的方案都嘗試安裝一遍。三年多時間裡，國航先後嘗試了數十種方案，卻沒有確定任何一家為主力方案，更無法確定一個固定的運營常態。
東航緊跟其後，2015年，他們宣佈，在引進新機型波音777的過程中，將在20架飛機全部安裝衛星聯網設備，這是松下航電提供的在飛機生產線上安裝的解決方案。隨著新飛機的交付，東航也啟動了機上網絡服務，但需要用戶提前預約並完成實名認證，造成用戶體驗糟糕的印象。
（上網步驟圖）
南航一直按兵不動，在2014-2015的兩年裡，沒有宣佈與機上聯網相關的任何佈局，考慮到這一時期的民航反腐風暴，南航受到的波動最大，其他創新業務也幾乎沒有發力。直到2016年，南航傳媒通過南航招標公司，進行了一次客艙局域網的招投標，才首次明確態度。這次招標，包括一家國外公司（松下航電）和四家國內供應商，共計五家企業中標。這五家企業要各為南航免費改裝2架飛機，通過“賽馬”的方式，決出勝負。
海航是中國民航異類，發展方式標新立異，在這一領域也不例外。喜樂航有四個股東，除了絕對大股東海航，還有風投機構幸福雲端、上市傳媒公司藍色光標，甚至公司管理團隊也佔一席之地。喜樂航發現在手機不被允許使用的中國，單純投入資金改造飛機進行聯網，並不能讓一個獨立公司快速獲得賴以生存的收入。
（海南航空空中上網平臺入口）
他們另闢蹊徑，在海航集團內的200多架飛機上，免費配發平板電腦，讓用戶在連上網絡之前，先有一個娛樂互動的平臺級入口，然後依靠平臺獲得的收入和數據，加大網絡飛機的建設力度，在連上衛星之前，他們甚至發明了一個便攜式客艙網絡盒子，引起業界震動。但是，用戶真正期待還是實時連接地面社會，不管是平板電腦還是客艙盒子，都還算隔靴撓癢。
2016年5月，國航開始接收787-9系列飛機，這是大中華區第一架。可僅僅過了一個月，海航也迎來了30架787-9中的第一架，與國航的不同，這一架帶有互聯網。原來，喜樂航早在3年前就開始部署，在海航新訂購的飛機上安裝衛星設備。雖與東航相同，都選用松下硬件（全球沒有其他選擇），但在軟件層面進行推翻重構，第一次實現了免預約高速上網，最多能保證100多人上網，大大優化了用戶體驗。首飛的時候，他們甚至進行了全程網絡直播，有60多萬人在線觀看，再次讓業界譁然。
其實困擾中國民航的問題，並非技術和產品運營，而是商業模式的探索。航空公司是一個預算型商業組織，任何一個項目都需要算清楚投入-產出模型；互聯網的商業模式是流量至上，先做好產品，獲得海量用戶，再圖商業回報。兩者兼具的航空互聯網，困境就在於此：互聯網公司看不上有限的流量，航空公司看不清未來的商業前景。
所以不管是國航-E辦、東航-轉型辦還是南航-南媒的模式，都面臨著互聯網和航空這兩種思維的衝撞。為了解決這個問題，國航甚至聯合其供應商和合作夥伴，成立了一個空中互聯網產業聯盟，共同解決產業發展瓶頸，不過這種鬆散的組織形態，是否能形成有效能力，尚且存疑。
海航-喜樂航的模式反而具有更大優勢。這是一種市場化的組織形式，喜樂航作為一家獨立企業，要生存，必須想法設法獲得產品突破和商業回報，航空互聯網是其核心主業。而航空公司+辦公室的主體形態，更多的是作為航空主業的輔營業務存在，由於無法帶來收入，可能連輔業都算不上。
目前喜樂航已經掛牌新三板，成為一家公眾公司，按照海航集團資本運作能力，估計還會有更大的措施留在後面。從產品層面上看，其採用的平板電腦打頭陣、衛星上網解決核心問題的模式，既解決用戶痛點，又獲得生存基礎，看下來最有效。
不過，這畢竟還是一個培育中的新興產業，現在論勝負還為時尚早。等到中國民航開放手機、全球衛星界提供高通量衛星以後，可能才會迎來真正的爆發期，到那時，流量增加，地面的互聯網巨頭如BAT等，必將會展開新一輪的爭奪。
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