過去的這兩三年，新零售、無界零售的時代變革急流席捲了整個中國的零售業， 急需改革或者想要改革的傳統零售商而言，如何在新零售時代下，結合互聯網轉型，快速提升銷售額是個需要思考的問題。作為傳統商超的沃爾瑪，在新零售轉型之路上，或許可以給大家一個參考。
今年88購物節當天，京東到家沃爾瑪銷售額較去年同期增長500%；店均動銷商品數較去年同期增長70%。
近日，深圳沃爾瑪已經出現線上銷售佔比超過50%的門店。而這個50%的數字，絕大部分是由京東到家貢獻的。作為傳統商超的沃爾瑪，線上作為新渠道能夠與線下媲美，不下定決定進行大刀闊斧的改革，是不可能到達這個高度的。
這個一邊是生活服務平臺，一邊是傳統商超巨頭的合作，是如何把“無界零售”變成雙方的跳板的？
“基因”邊界的打破：長板和硬板的組合
為什麼前兩年大家都在談零售業改革，劉強東還用了“第四次零售革命”的概念來形容。歸根結底還是在於不少傳統零售業態遇到了一些瓶頸，比如增長乏力、無法滿足消費者升級後的需求。
這是基因決定的，但“無界零售”的存在就是要打破這樣的難點。那麼沃爾瑪和京東到家的合作，要打破的基因邊界是什麼？沃爾瑪是傳統商超，基因關鍵詞是線下渠道、庫存能力、線下場景等。當然，這些也都是它的優勢所在。
京東到家是互聯網基因，為人熟知的也就是技術和方案上的優勢，這也是巨頭的標配。所以說，他們之間的基因邊界已經很清楚，就是傳統和互聯網的區別。但正是“無界零售”的存在，才讓兩者都有了往外跨出一步的勇氣，而京東到家和沃爾瑪打破基因邊界靠的是一點一滴的融合。
一、把“硬板變長”：空間和時間的融合
把“硬板變長”，指的是空間（地理）和時間（效率）的融合，比如店內揀貨區的升級、雲倉的設立。基因融合的第一步，就是要找到可以結合的點。O2O服務中最讓消費者敏感的信息就是速度，也就是說，效率上的細微提高和下降都會在用戶端被成倍放大。
為此，京東到家和沃爾瑪合作設立了店內的全品類揀貨區，但單純設立揀貨區也只能一時提效，所以以京東的大數據技術、沃爾瑪的商品品類多樣化為優勢，兩者還在不斷升級這個揀貨區，比如增設冷櫃、貨架；擴大面積；優化選品等。
另外值得注意的一點是，全品類揀貨區的庫存是獨立管理的，也就是獨立於賣場庫存。之所以要這麼做，是因為這樣的實時庫存可以將管理模式動態化，提高庫存敏感性，大幅改善缺貨率，並提高補貨效率。
再說雲倉。據悉雲倉為沃爾瑪帶來的是100%的線上銷售增量，此外，地理位置優勢與運力的結合也讓雲倉的配送效率發生了質變，據悉今年88購物節當天最快完成配送的一個訂單來自雲倉，只有7.4分鐘；7月份雲倉的平均履約時效僅38分鐘。
一來雲倉更輕（相比門店成本更低），但負有倉儲配送功能使其麻雀雖小五臟俱全；二來雲倉與門店同效，但卻補足了門店地理位置的覆蓋範圍。
但云倉和門店又有著本質的區別，因為門店做O2O的訂單增量可能來自線下，但云倉的訂單增量完全來自線上。雲倉為什麼能提供這麼大的增量空間，根本原因還是在於其地理位置優勢對門店無法觸達的用戶，無論是線上的還是線下的，都是可以輕鬆佔領的。換句話說，雲倉是沃爾瑪的新增量渠道，而且有一點無法否認的是，這個渠道是門店無法代替的。
當然，這其中脫離不了達達-京東到家的大數據支持。反過來想，一個無法滿足消費者購物需求的雲倉還能算雲倉嗎？這麼來看，雲倉的核心還是技術，輔助才是運力、倉儲量這些。
沃爾瑪單店面積很大，倉儲容量大，這是它的一塊“硬板”，而店內揀貨區和雲倉就是在硬件基礎上，集成了技術等軟實力的組合體，是它們把沃爾瑪的“硬板”變長了。
二、把“長板變硬”：服務和商品的融合
把“長板變硬”，指的是服務（體驗）和商品（SKU）的融合，比如生鮮聯盟的成立和擴充。和“硬板變長”不同的是，“長板變硬”更多的還是基於品質、品牌方面的提升。
今年4月，沃爾瑪聯合京東到家，以及七大生鮮商品供應商，成立了“生鮮聯盟”，強化了三大承諾：線上商品均來自實體門店、食品安全和14天包退。
在“生鮮聯盟”裡，京東到家和沃爾瑪的融合點體現在於兩點。一是在線上線下商品同質中，無論是達達配送員的保溫箱和冰袋，還是門店周邊三公里的1小時極速達，京東到家作為“最後一公里”的配送方，目的就在於保證配送效率和配送品質；二是龐大的供應商數量允許沃爾瑪在京東上線數百種品類的生鮮，試想如果京東到家的配送硬件標準達不到，那麼想必這也是空談，就更不必談滿足用戶多樣化的需求了。
所以，京東到家和沃爾瑪的關係可以概括為“你做好一半，我做好一半，這樣我們就可以做好整件事”。沃爾瑪的半件事聚焦在供應商，也就是B端，而京東到家的半件事聚焦於用戶，也就是C端。由此來看，兩者的關係是相輔相成的，而且缺一不可。
生鮮供應端的種類和品質是沃爾瑪的“長板”，京東到家的運力和配送設施則能幫助提升用戶的體驗，也就是幫助沃爾瑪這塊“長板”變得更有“硬度”。
“環境邊界”的打破：統一作戰目標和作戰陣地
基因屬於內在，環境屬於外在。我們看到的很多零售改革合作案例，不少在對外部環境的抗壓上都做得不夠。沃爾瑪和京東到家這兩者，雖然同屬零售業這個大生態內，但是因為賽道的不同，其實各自所面臨的“天氣”是不太一樣的。
沃爾瑪作為傳統商超，所面對的客群在線下，競爭對手可以說大到同等規模的商超，小到社區便利店。京東到家則不同，所面對的客群在線上，競爭對手則是一眾生活服務平臺。兩者要合作，只有統一了戰線和目標，才不至於分心，也能把事情做好。好在京東到家和沃爾瑪在這個議題上都擁有一致的想法。
第一，統一作戰目標，瞄準用戶。
京東到家在用戶、流量、商品、履約方面對沃爾瑪分別進行了賦能。用戶賦能上，京東到家通過多年積累的大數據和AI分析技術，幫沃爾瑪瞭解“客戶的偏好”、“客戶更需要什麼”等；流量賦能上，京東到家5000多萬，以及京東4.5億用戶都可以作為沃爾瑪的“流量池”；商品賦能上，京東到家通過大數據分析技術來滿足商品從選擇到出售這一過程中的全部優化需求；履約賦能上，數百萬達達騎手保障1小時配送，店內揀貨區大幅提升揀貨時效，雙管齊下保障履約。
這些賦能可以說是京東到家為傳統商超們量身定做的。一方面，沃爾瑪不管是要提高銷量，還是說提高曝光率，必須要對用戶進行認知改造；另一方面，京東到家本身在線上用戶運營、體驗改善等方面的經驗，用在線下用戶身上是完全可以的。因為偏好同一品牌的用戶，渠道不是問題，線上線下的重合度都很高。
從戰略上來說，京東到家和沃爾瑪之所以要統一作戰目標，服務於用戶的全方位需求，其實是為了集中發力點，因為用戶是客流的唯一來源，也是他們進行合作改革的動態試驗目標。
第二，統一作戰陣地。
比如京東到家給沃爾瑪進行的門店化改造。過去這兩年，我們看到了很多零售新業態，比如各種無人店。這些都可以算是門店化的改造，但沃爾瑪的改造與這些都不太相同，因為它的門店是一個龐大、複雜、多元的線下實體。
所以這就要求京東到家能夠為沃爾瑪提供全面化的改造能力。具體來看，京東到家為沃爾瑪提供的改造主要包括軟件和硬件上的智能化升級，比如大數據技術的動態化植入、門店新功能區域（揀貨區）的設立。
這顯然也是沃爾瑪和京東到家的共識。一方面，雖然京東到家是線上渠道，但是效率的改善是環環相扣的，線下的物流環節若有缺失，蝴蝶效應跑不掉；另一方面，沃爾瑪有自己的傳統門店生態，以及自己的一套運營方案，京東到家因此也能清晰地找到其中可以升級的點，而不需要摸著石頭過河。
不論統一作戰目標也好，統一作戰陣地也罷，沃爾瑪和京東到家對於各自“環境邊界”的認知都是統一雙方的形態意識，這樣才能把雙方的力量擰成一股繩，更有力地揮出去。
京東和沃爾瑪牽手：線上線下融合的一面旗幟
近兩年的時光，見證了京東到家和沃爾瑪共同走向“線上線下融合”。
事實上，京東到家和沃爾瑪合作的近兩年時間裡，沃爾瑪階梯式的流量和訂單增長是有目共睹的。首屆8.8購物節的時候，沃爾瑪的銷售額環比7月日均增長近3倍；上線一週年時，沃爾瑪線上銷售額增長了30倍；今年，在88購物節當天，京東到家沃爾瑪銷售額較去年同期增長500%，而且據沃爾瑪中國大賣場電子商務部副總裁博駿賢透露，沃爾瑪有的門店線上銷售額已經佔50%。
如此成績，是羨煞旁人的。不過光這些成績就足以證明一件事，那就是在這場合作中，京東到家五大賦能解決方案已經讓沃爾瑪逐漸脫離的傳統商超的標籤，如今的沃爾瑪完全可以拍著胸脯自信地說：我是一個有著互聯網內核的新時代商超。
把沃爾瑪和京東到家合作的這個案例放大來看，它其實有著可規模化複製的屬性。一來，京東到家和沃爾瑪合作的思路其實很清晰，自上而下的改革都是有章可循的，因為你能看到他們是什麼時候做的這個創新，以及用什麼來做的創新；二來，沃爾瑪體量大、結構複雜，因而改造起來很不容易，所以同體量以及以下的零售店被改造難度不會比這個大。
因為沃爾瑪和京東到家合作案例的可被複制性，意味著更多傳統商超已經能看到自己未來的形態。沃爾瑪和京東到家的合作，不失為“線上線下融合”的一個標誌性成功案例。
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