一個公司應當對同一級別的員工進行271分類，即區分出卓越的20%，合格的70%和不合格的10%，重點關注和獎勵卓越的20%，簡捷管理不合格的10%。卓越的20%的人往往是為企業創造80%效益的人，我們應該把更多的關注、關心，更多的資源都給予這20%的人，這才是管理之道。
攝影：孫陶然
在管理上的某些方面，我非常贊同傑克·韋爾奇的觀點，他講很多管理者在時間和精力分配上做錯了，他們把大量的時間和精力用於解決不合格的10%的人的問題，這是錯誤的，因為這部分人不是創造價值最大的那部分人甚至是不創造價值的人。這部分人的管理方法應該非常簡單:花較少的精力迅速決定調崗或者是淘汰，不要幻想幫助他們改進為合格的70%甚至是卓越的20%。
很多管理者有一個非常錯誤的觀點，認為卓越的20%就好比是班級裡的好學生，不合格的10%就好比是班級裡的壞學生，老師的任務是把時間花在壞學生身上讓全班一起考上大學。教育上也許確實是如此，但是公司經營管理上絕對不可以如此，為我們創造80%效益的是卓越的20%的人，我們應該把更多的關注、更多的關心、更多的資源都給予這20%的人，這才是管理之道。
這個世界的規律就是“能者恆能，不能者恆不能”，如果你有一個新挑戰，你是交給那些繁忙但能幹的人還是交給那些不繁忙但也不能幹的人?答案顯而易見，能幹的人再忙也能應對更大的挑戰，而不能幹的人再閒也勝任不了任何壓力。
而這一切分類排序，都要以考評結果為依據，不抓考評，就無從進行管理。
對於抓考評，拉卡拉總結，有四個要點：
1、要按時考、嚴格考
考評必須要及時，考評和獎懲的時效性是非常重要的，及時考評的效果最好，如果不能及時考評，拖得越久，效果越差。
而及時考評，其實佔用時間並不多，按照今日事今日畢的原則，每次考評期，其實只要抽出極少的時間及時進行考評，並不會增加太多工作量，但是效果極佳。
考評必須嚴格，如果馬馬虎虎差不多就行，就失去了考評的意義。
有的幹部拉不開面子，覺得下屬也不容易，所以，在考評時往往是棒子高高舉起然後輕輕放下，這樣的考評，看似是好心對下屬好，其實會害了下屬。因為這種考評，觸及不了下屬問題的實質，但不扣分不罰款不等於下屬的短板就不存在了，而短板的持續存在問題的重複出現最終會毀滅下屬在你這裡的生存空間。
有兩種上級，一種是發現下屬的問題就及時指出來，甚至進行處罰;一種是對下屬的問題不說，但是如果累積到一定程度，直接解聘下屬。相比之下，還是第一種是好的上級，因為他是本著治病救人的目的去的。
2、一對一
考評時，要一對一地考評，不管再高級的幹部，每個月每個季度都要拿出專門的時間，一對一地當面考評。
這是一個制度化的溝通機會，讓上級可以和下級一起，對照目標考核結果，並覆盤過程，上級可以給下級指出需要改進之處，下級也可以向上級彙報思想、思路。
有時候，董事長和總裁之間，總裁和高級副總裁之間會因為級別接近、資歷接近甚至太過熟悉，不好意思一本正經地談優點缺點，但是考評，是一個最佳時機，並且是一個制度化創造出來的嚴肅、嚴格批評與自我批評的機會，一定要善於利用好。
一個上級，每個月拿出半個小時到一個小時，和自己的直接下屬有一個一對一的覆盤時間，是必需的，也是極其必要的，堅持下來效果會非常好。
3、對照業務做覆盤，對照文化找差距
考評時，一定要對照業務進行復盤，首先對比目標結果得出結論，然後覆盤過程，做得失分析和規律總結，但是一定要對照文化找差距。
我們做得好和做得不好的地方都一定可以找出文化上的原因，是因為“先問目的”沒有做好?還是因為沒有“打樣”?還是因為沒有“親手打樣”?或者是沒有“控進度”?還是因為“推演”做得不好，“打樣”做得不好等等。
項目不一定會重複，但是如果找到文化上的差距，就可以改進我們的工作思路和方法，讓我們在任何事情上都不會犯類似錯誤，我們的能力就提高了。
4、回頭看
考評後，對於不足之處，要提出改進要求，並且有一個回頭看機制，過一段時間，要再次關注這些不足之處是否已經改進了或者正在改進，唯有如此，抓考評的目的才真正能夠實現。
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