全球企業百強、美國90%醫院藥品及營養食品的供應商、《財富》榜上前20位……
盛名之下的卡地納健康集團，從“不性感”的經銷生意起步，完成了多次跨界轉型，成為美國醫療界“最會做服務的經銷商”。
文 | 本刊記者 李垣諭
諾特伯特戴著頭盔面罩在橄欖球場上穿梭，遠處，隊友沃爾特正在被敵隊瘋狂追趕。混亂中，他敏捷地甩掉幾人，隨後向諾特伯特傳球。這位六旬老人在關鍵時刻表現得冷靜而果決，求勝欲強烈。
這一幕發生在2003年，諾特伯特剛剛摘掉美國光纖網絡服務公司的CEO頭銜，加入沃爾特麾下，成為卡地納健康的一員。這場球賽也讓他見到，美國第二大醫療服務集團的領袖沃爾特，與年齡不符的硬朗體魄與王者風範。
從食品經銷商到藥品經銷商，最後轉而成為醫療服務商，卡地納集團的每一次轉變，在沃爾特看來，或許都不會比一場橄欖球賽難。可實際上，在複雜且龐大的醫療體系中，卡地納健康能以藥品配送切入，自建生態，這並不簡單。
沃爾特是自信驕傲的勝者。2017年，卡地納健康在《財富》500強中的排名首次超越IBM，位居第14位。它的成功在提醒著大家：醫療行業需要被重新審視。
收購來的傳奇
華爾街的投資者對沃爾特又愛又恨。
隨著卡地納健康業務越做越大，買了股票的他們都從中分得了一杯羹；但沃爾特的不可把控，一味收購，又讓他們感到不安。即便他們不斷高喊：“沃爾特一味地進行併購，導致集團過於龐大、風險極高，未來不可期”，這位領袖也絲毫不為所動。
從一開始，沃爾特就是天生自信、果決的領導者。
1971年，美國掀起了食品運動，人們開始追求食物品類的多樣化與口味的豐富。彼時，沃爾特早已結束他在美國航空公司羅克韋爾的工作，並且完成了在哈佛商學院的學習，滿腹理論知識正無處可實踐，於是想在一路向好的食品銷售市場試水。
可機會在哪裡？在食品加工廠工作的父親，帶來一條消息：一家名為卡地納食品的公司願意接受收購。顯然，比起創業，收購一家現有的企業，發展更為容易。
當然，沃爾特也意識到，自己的不成熟或許會帶來一些經營風險，但這個“躺著賺錢”的好機會，絕不能錯失。美國食品銷售的幾家巨頭，明顯已經開始整合行業資源，準備“大撈一筆”，小玩家要是再不入場就來不及了。他用自己的堅持與果決，獲得了哈佛校友資金上的支持。收購卡地納，成為了他走向傳奇的第一步。
事實證明，食品銷售行業的整體形勢大好，卡地納食品公司穩步向前發展，更是在1983年成功上市。
正如他堅持借錢入場一樣，沃爾特退出食品銷售行業的果決也令人咋舌。
短短几年時間，食品銷售行業巨頭憑藉其資金與規模優勢，不斷擠壓卡地納食品公司的市場份額。沃爾特意識到，如果不找好應對措施，極有可能在不久之後被淘汰。
既然食品不好賣了，那就賣好賣的東西。
機會說來就來。在醫改和技術的推動下，美國醫藥行業增長迅速，新藥源源不斷地出現，需求端的熱情只漲不降。沃爾特更是發現了藥品和食品之間的共性——兩者都是剛需，銷售方法和倉儲環節也存在很多相似之處。於是，他“故技重施”，不斷收購合適的藥品公司，在卡地納食品的基礎上拓展藥品銷售業務。
同樣是從收購開始，這次打入全新領域，沃爾特可不想再受制於行業巨頭。所以在藥品銷售行業鮮有巨頭之時，他就立志要將規模做大，收購更多藥品公司，取得特殊藥物經營權，形成優勢先發制人。
1988年，沃爾特就徹底賣掉了食品業務，完全投入藥品銷售行業，成為了“一方霸主”。2年後，藥品銷售行業的巨頭之間開始進行橫向併購競爭，甚至開啟低價競爭模式。沃爾特再次先人一步，以收購美國醫療企業Medicine Shoppe為標誌，打入產業鏈上下游，完成縱向併購。他通過增加Medicine Shoppe的健康檢查、護理中心服務，把卡地納公司打造成了醫療集團，並改名為卡地納健康。
此後，卡地納健康維持高增長態勢，營業額平均年增長率達42%，成為了醫療健康服務行業的“傳奇大佬”。那些華爾街的投資人，早已捂著被打腫的臉，不好意思喊疼，也幾乎不再向沃爾特嗆聲了。
2016年，沃爾特從卡地納健康退休，進入百勝集團任職董事會主席。儘管這2年他幾乎沒在公眾前露面，但是百勝集團業績下滑頹勢在2016年就畫上了句號，轉而一路攀升。
時年74歲的沃爾特，究竟用了什麼方法讓百勝集團走出低谷？至少，在卡地納健康從藥品經銷商到醫療服務商的轉型中，可以窺見他對行業變化的敏銳度，高於常人。
上世紀80、90年代，美國醫院眾多，人人都搶著做醫院的生意。可惜大多數玩家都只會重複老一套銷售打法，除了賣藥賣器材，沒什麼新花樣。
同質化競爭嚴重的情況下，沃爾特開始著手製造新的優勢。為此，他買下了軟件公司Pyxis，優化卡地納的藥品配送系統，提高配送效率。
在買下Pyxis之前，沃爾特為了一探藥品配送系統的究竟，特意去了幾家大醫院“踩點”。在醫院，他注意到這麼一幕：醫院藥房的工作人員在清點藥品，準備運往別的地方。一打聽才知道，這些藥品要分配給周邊的小醫院、小藥房。
在美國，小醫院佔了整體醫院數量的大頭，通常共同依附於大醫院，由大醫院向它們的藥店輸送藥品，形成醫院聯盟。可當時Pyxis的藥品配送系統，只負責解決藥品從上游藥廠到大醫院之間的配送問題，並沒有注意到從大醫院將藥品分配到其他小醫院和藥店的配送環節，這讓大醫院成了大量藥品的倉庫和配送中心。
實際上，大醫院並沒有做藥品配送業務的經驗，也嫌它麻煩、耗費人力，所以大醫院在配送環節的工作並不到位，也給下游的小醫院帶來很多困擾。
在沃爾特看來，這些困擾它們的工作，不過是卡地納的日常工作。於是，他向醫院開出一劑良方：由卡地納提供藥房託管，藥品倉儲，藥品配送以及藥品管理系統，也就是外包醫院的所有後勤事務。
卡地納從此開始為醫院提供一整套完整服務，在這個過程中，沃爾特也力求精細化。為此，他收購了數據服務公司，統籌醫院的所有物資數據，通過大數據+配送系統這套組合拳，讓卡地納的服務更加周全。如果海邊的某家醫院即將經歷暴風雨，那之後很長一段時間裡，他們將陷入斷電狀態，無法及時發出醫療物資的訂單需求。而卡地納可以做到實時關注當地的天氣，在暴風雨來臨前，將符合醫院標準的所有物資配送到位。
此外，卡地納還將二次利用這些數據，將它們反饋給醫療行業的上游藥廠，根據市場需求製藥，以減少藥品的浪費。
沃爾特從藥品配送環節切入，帶領卡地納成功轉型服務商，更是從此逆襲成為醫療產業鏈“鏈主”，形成了完整的核心生態優勢。進入21世紀後，卡地納的利潤甩出行業老二足足3倍。
“江山”易打不易守
如今，卡地納健康在全球22個國家共有5.3萬名員工，偌大的集團規模背後，是一套完整、系統的管理體系。
當然，這也並不是一蹴而就的。
上世紀60年代，沃爾特衝著高薪待遇，供職於美國航空羅克韋尓公司。公司內部的官僚主義和中心化管理，不僅讓整體效率低下，更是對員工產生了束縛，讓其逐漸失去活力與創新力。一年多後，沃爾特毅然辭職，“當時我就發誓，再也不要進這種無聊的大公司工作”。所以當沃爾特成為一名管理者時，他更為開放。
早在做藥品銷售時，沃爾特就實行“放權式”的去中心化管理。卡地納集團收購了俄亥俄州周邊的小經銷商企業後，沃爾特保留了他們原本的公司名，並把當地業務全權交付，卡地納集團僅在後方提供資源支持。這讓這些當地的“地頭蛇”保持了靈活性。
沃爾特還驕傲地稱呼他們為“王”——最大程度地給予了各地經銷商尊重與自由，畢竟這與當時人們口中的美國夢完全符合。當然，這也直接刺激他們迅速把卡地納的藥品銷售業績做到行業前列。
這種去中心化的管理風格，沃爾特一直保留到了醫療集團時代。當時來自美國各地的商業精英被他吸引而來，可是他們作為各個細分行業領頭羊，常各自為政，在集團內部很少互通氣。集團規模雖大，卻像一盤散沙。
卡地納健康集團還傳出過這樣的笑話：有員工進Medicine Shoppe消費時，甚至不知道它是自家集團下屬的公司。如果連員工都不知道，客戶又如何知曉？卡地納健康所謂的多元化服務，將只是“虛名”。
沃爾特意識到，儘管他希望卡地納能成為大型一站式醫療服務集團，但是子公司之間關聯度低，總體缺乏辨識度，這樣的多元化是偽多元化。於是他很快在內部宣佈，“為了讓客戶瞭解到我們所有業務，享受最好的服務，我們決定將所有品牌統一為卡地納健康”。同時，他開始打破內部的邊界，在各個子公司之間設立關鍵人，讓他們掌握集團所有公司的業務概況，而後做好整體連接。事實上，這也削減了一些不必要的、重複的成本。
大家都有一個共同目標：提高整體業務效率與關聯度，為客戶提供更有價值的服務。沃爾特完成了管理上的系統化，其效果也不證自明。
從一家小食品公司到規模龐大的醫療集團，不論是轉型中的“打江山”還是管理時的“守江山”，其啟示意義都在於：在任何一個長久固定、看似完善的生態體系中，一定存在薄弱環節。誰先完成加固，就能在行業裡先人一步。
編 輯: 陳江婷 [email protected]
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