■ 撰文 | 顏菊陽
關注並置頂商業觀察家獲取零售新聞
蘇寧小店今年前7個月虧損3個億。按照蘇寧小店負責人鮑俊偉7月28日的公開發言，到7月底蘇寧小店門店數達到1200家。以此分攤來算，蘇寧小店每家門店大概店均虧損25萬元左右。
對於蘇寧小店，市場的看法呈現出兩極分化的態勢。不看好的，主要因為當下蘇寧小店的運營、管理，看起來還是比較粗放的。快速複製下，有很多運營層面的內容沒有跟上。
而看好的，則認為戰略是沒有問題的。只要蘇寧集團能堅持下來，未來運營不出現“反覆”，在便利店這塊市場上，蘇寧小店與美宜佳將可能會成為本土兩大全國性品牌。
《商業觀察家》傾向於贊同後者，我們認為蘇寧小店切入市場的時機是可以的，通過直營的方式拓展是另一種運營模型，“避免”陷入便利店既有加盟體系的“紅海”競爭。當下，一些區域便利店經營者，其加盟體系已經擴張不動了，也很難跨區域擴張，因為市場競爭激烈，其給與加盟業者的獲利空間有限。
從這個角度來看，如果蘇寧小店當下通過加盟方式拓展，他可能根本實現不了開店目標。加盟業者可能沒有耐心來陪你培育市場。蘇寧選擇直營方式導入市場，可能就是從佈局角度來規劃業務。
通過大規模直營意味著更強管控的模型，是建立在當下技術進步基礎上的運營方式。
理論上，直營體系是可以做到更好的數據迴流，通過系統、數據來運營業務，通過數據來選品、配置供應鏈。這是一個新的業務方向。就像當下一些市場人士所說，“加盟是變現，直營是複利。”
“複利”的基礎就是，門店不僅是一個商品進銷差價的生意，也是一個線上線下流量變現的生意。線下門店數字化後，還是一個數字化營銷工具（廣告）引入的生意，以及在數據沉澱基礎上，成為消費金融導入的生意。
當然，要做到這些，非常考驗資金能力和後續提升能力。直營模式得跑通。
一
問題
先談問題。
“不計成本開店”是蘇寧小店的現在進行時。
跑馬圈地，曾是很多零售商的擴張姿態。但目前只有蘇寧小店把這跑成了極限運動。
一些零售業從業甚久的業內大佬將蘇寧小店現在的做法，形容為“人傻錢多”。“唯一高興的或許只有蘇寧小店的開發人員，只有他們是在過大年。”
在很多城市，蘇寧小店的跑馬圈地已經留下“瘋狂”的聲名。“一個本來40萬租金的場址，蘇寧小店為了搶鋪面，硬是拋出了60萬的高租金。”華東市場一位人士稱，這樣的例子今年上半年不勝枚舉。但凡出一個新鋪，蘇寧小店都會不惜代價拿下，幾乎到了“不挑不揀”的地步。
按照蘇寧小店的公告，蘇寧小店2018年1至7月營收1.43億元。因為700多家門店都是此間開出，摺合店均銷售沒有多大意義。不過，對蘇寧小店保持關注的不願具名的業內人士向《商業觀察家》提供了一組數據：蘇寧小店成熟單店單日銷售額僅在1700元左右。這一數字離全國行業一般水平都有很大差距。按照中國連鎖經營協會數據，全國便利店單店日均銷售額是4500元。
而這單店日銷1700元的數字，還是包括了蘇寧小店收購的迪亞天天的業績做的平均。
有便利店從業高管對蘇寧小店的擴張速度保持懷疑，稱蘇寧小店公佈的已開店鋪數“水分很大”。“真實的單店日均可能還要更低。”為了衝刺門店數，原來在蘇寧易購廣場店內的便利店物業，蘇寧小店均收回。但多數調查顯示，原來品牌便利店日銷上萬的經營是常規，但往往蘇寧小店接手到業績下跌很厲害，甚者會跌掉一半之多。
“哪怕1家店每天虧1000元，5000家店一年就是20億虧損，再加上每家店50萬的投入，一年就是60-70億的現金流減少。”有業內人士給蘇寧小店的“3年5000店計劃”算了一筆賬，“蘇寧小店的現金流恐會有大壓力。”
“小店做直營模式，是在犯——以為別人傻、自己最聰明的折騰。”一位便利店業內人士告訴《商業觀察家》，小店、便利店做的是小商圈商業，一家門店就是50米、100米的商圈，競爭的除了地段，核心能力還是在商品和服務。“只顧盲目開店，除了讓一部分人（門店開店人員）先富起來，本質上並不能帶來任何價值。”
蘇寧小店亮相天津 三月開店達10家
二
經營
快速突進下，蘇寧小店在運營層面，也有很多問題出現。
《商業觀察家》在全國看到的情況是，各區域市場或多或少，都有一些問題。
在深圳，一家店長稱開業已兩三個多月的蘇寧小店，門店的大半個貨架還未填滿。進門口，《商業觀察家》一度以為是一家準備新開業的門店。店內商品品項數大概不到1000個，很多重複的品類佔了很大的排面。
在上海一個一條50米有差不多16家便利店、社區店、雜貨店的社區街道，蘇寧小店擠在了生鮮社區店和全家、羅森的門店中間。在《商業觀察家》看店的半小時內，蘇寧小店的客流卻相對稀少。
在北京，一家以生鮮為主打的社區生鮮店周邊，蘇寧小店也拿下來一家鋪面，而其門店內仍有兩個櫃檯的蔬菜、水果，後者都是一副蔫了的樣兒，店員告訴《商業觀察家》，門店旁邊就是社區生鮮店，門店生鮮光顧少，周邊社區也是老年顧客居多，但是蘇寧小店不能按周邊客層來進行門店選品，一律按照總部的指令來配。店員也表示生鮮損耗很大，但是很無奈。
蘇寧小店給業內人士的感覺是，只要有位置可以新開店，蘇寧小店是第一個會拿下的。不計成本在蘇寧小店身上成了事實的行為方針。
接近蘇寧小店的相關人士告訴《商業觀察家》，蘇寧小店是蘇寧集團從上至上的戰略佈局。蘇寧認為小店是未來的主流渠道，將小店定位為蘇寧集團的流量入口。而由於前兩年將主要精力放在了電商及O2O上，蘇寧的大開發戰略實質有點晚發晚至。而一旦蘇寧確定戰略，由此希望通過快速擴張將前兩年錯失的時機補回來。
“蘇寧小店內部操盤人及開發人員壓力都很大，集團總部定下的目標成了唯一考核的指標。”
蘇寧小店業務負責人鮑俊偉曾經也向《商業觀察家》坦言，其壓力很大，完成年初計劃的開店目標成為唯一的考核目標。因為門店擴張成為唯一的要求，門店的運營管理包括人員培訓都無暇顧及。
很多蘇寧小店店長告訴《商業觀察家》，門店擴張太快，店員空缺較大，新員工入職即用，公司沒有任何培訓。
而當以執行見長的蘇寧集團，只追求開店數字時，蘇寧小店節節高的開店數字雖然在零售業界看來已經完全超出零售業規律。目前，全家便利店通過10多年的經營，目前也只有2500家店。本土便利店規模之王美宜佳的萬店計劃也用了20年。
而現在，蘇寧小店想用一兩年時間就完成這樣的開店目標。
相關知情人士告訴《商業觀察家》，蘇寧小店項目操盤人揹負了較大的壓力，為了完成集團設定的目標，甚至要求一些蘇寧廣場的品牌便利店門店轉場閉店時，不要將設備遷走，讓總部完成一家門店考核。
10月15日，1年功夫，債務高達6.53億元的蘇寧小店宣佈獲得3億美金增資。投資方為張近東之子張康陽持有的Great Matrix、Great Momentum及蘇寧國際。此輪“補血”後，張康陽成為蘇寧小店持股65%的實際控制人，蘇寧小店至此剝離蘇寧易購上市公司，未來不再納入公司合併報表。
這一舉措，也引發了市場的眾多聲音。
有業內人士表示，增資後，蘇寧小店若“踩下剎車”，回到門店運營上來，或許小店還有得救。若真就如兒戲般，朝著1年5000家直營店的瘋狂“撒歡”，目測蘇寧小店的戰鬥將在明年上半年就告結束。
但也有市場人士認為，蘇寧的直營拓展沒有問題，戰略既然出了，就需要堅持下來。當然，門店運營需要及時跟上。
武漢：蘇寧小店
三
機會點
蘇寧做小店的基礎也是有的。
背靠蘇寧集團，資金能力是其他便利店經營者不具備的。便利店是一個重資產行業，資金能力還是非常關鍵的。
蘇寧現有的物流能力，及線上商品、流量基礎，對其的小店業務經營也是一筆資源，拓展市場時，其相關資源可能是現成的。
但最重要的其實還是數字化能力。這其實是決定蘇寧小店未來能否成功的一個非常關鍵性原因。
當下市場，很多企業都開始了直營化舉措，他們並不是不清楚加盟方式對於便利店經營意味著什麼。他們或許只是認為，目前市場條件下，已經到了為小店導入數字化能力的時機了。而要實現這個能力，通過直營方式在當下可能會更有效率、更快。有更好的數據迴流表現。
蘇寧表現得這麼“激進”，可能正是因為其他企業也正在佈局，比如京東、便利蜂等。蘇寧想快跑贏得市場先機，而由此而來的問題，肯定就是運營上的“粗放”。
《商業觀察家》從這個角度，也對一些相關企業進行了訪問，一些企業認為蘇寧在“抄”他們，他們將蘇寧看作是一大競爭對手。他們甚至沒有將傳統日式便利店企業，以及本土鬆散型便利店企業列為主要競爭對手。
那麼，數字化能力導入會有哪些市場機會。
門店將不僅是一個商品進銷差價的生意，也將是一個線上線下流量變現的生意。未來，線上流量成本會越來越高的，如果有線下流量資源，並能建立將線下流量向線上成功轉化的連接，那麼，蘇寧在整體成本方面，就會有優化。所以，蘇寧小店未來也一定是經營剛需、高頻的快銷業務為主。
其次，通過將門店數字化，門店的運營就會更簡單化、標準化。會降低對人力的依賴，模式成型對跨區域複製，及規模效應產生是有幫助的。
再者，門店數字化，根據數據來選品、配置商品、供應鏈，改變了過去以供應商為主導的供應鏈模式。隨著數據的積累、沉澱，以及相關數字化能力提升，會減少腐敗，優化門店商品結構。這一塊在達到一定量級後，效率有可能會進入大幅提升通道。
最後，在增量收益層面。線下門店數字化後，可以導入更多數字化營銷工具（廣告），以及在數據沉澱基礎上，可以導入消費金融的生意。這些都是增量生意，能引導消費需求，都是高毛利、高收益的業務。實現這些，就是要線上線下數字化貫通，從運營、會員到商品，因此，需要控貨、控流程。
這套模型成熟後，蘇寧小店也可以對外輸出，做一個B端業務平臺。
《商業觀察家》認為，蘇寧小店的業務模型可能就是這個方向，方向可能也沒有問題，唯一的問題可能是實現的過程，即能不能做到。
文章出自公號商業觀察家
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