在中國的地產行業中，孫宏斌可以說是絕無僅有的傳奇。
他是中國房地產行業的“白衣騎士”，人生經歷如電影般波瀾壯闊，幾經沉浮又東山再起，屢敗屢戰，至今豪情萬丈。他的每一次關鍵轉折都萬分兇險，足以置他於死地，像史玉柱、褚時健等跌倒後東山再起的不在少數，但只有他在每一次的低谷中都能爬起來，跌倒好幾回還能大放異彩。
在多家大企業退出傳統市場的時候，孫宏斌卻逆流而上，花大手筆來購買它們。據媒體統計，孫宏斌掌舵的融創中國從2016年截至2017年7月10日，一年半時間內，公司對外發起的大型收購就近20起，涉及金額約1355億元。數額之多，手筆之大，引起媒體和大眾一陣陣的驚呼，人們調侃他是“激進的賭徒”“併購狂人”，經歷過大風大浪的的孫宏斌已經習慣了這一切，或許在某個時候，他仍然會想起十一年前的那場大挫敗。
王健林 萬達
一，出獄歸來
1994年，對於孫宏斌來說可能是一個終生難忘的歲月。
原本是五年的有期徒刑，因為在獄中表現良好而獲得了1年零2個月的減刑，呆了不到四年就出來了，此時的他，三十一歲，可以說是一無所有。但是在此之前，他的人生堪稱完美，從清華大學畢業，獲得了碩士學位，進入聯想公司，二十五歲就成為了聯想企業部的經理，成就卓著，被柳傳志視為接班人，對其青睞有加，前途光輝燦爛。
後來的情況，大家也都知道了。1990年孫宏斌被海淀警方拘留，罪名是“挪用公款”，成了階下囚。
出獄後，他主動找到了柳傳志，兩人和解。在談話中，他說出了自己以後的職業規劃，準備進軍房地產行業，這樣與柳傳志所從業的IT行業就構不成競爭關係了。
孫宏斌的決定，看似隨意，其實是經過深思熟慮的。隨著改革開放的深入，經濟在不斷髮展，人們生活水平的提高，對居住環境也會提出更高的要求，房地產行業的春天就快要到來了。
在這一年，他拿著東拼西湊來的幾萬元錢，到了天津，成立了順馳，一家房地產中介公司，正式進入了房地產行業。
順馳是他成立的第一家公司，也是創業的開端。為了做好順馳，孫宏斌把全部的身心都傾注其中，馬不停蹄地忙著研究市場、研究政策、研究客戶的心理，帶領著人數不多的創業團隊廢寢忘食的工作。
有過創業經驗的人，都知道創業是一件多麼不容易的事，尤其是在創業的初期。對於孫宏斌來說，做好順馳還有著更多的意義，不僅僅意味著在一個陌生領域開拓出一片新天地，更是意味擺脫過去的陰影，只依靠自己，走出新的人生。
二，地產黑馬崛起
憑藉著近乎偏執的熱情和投入，在順馳成立四個月之後，孫宏斌就拿下了天津“先達小區”的獨家銷售代理權，也意味著順馳在天津房地產中介銷售領域站穩了腳跟。
不到兩年的時間，順馳就從房地產中介銷售涉足到了房地產開發領域，推出了第一個房地產項目——“香榭裡”小區開發項目。以此為起點，孫宏斌在天津房地產業深耕細作，到了2002年時，成立才六年時間的順馳，就已經佔據了天津10%的房地產開發份額，逐漸成了當地的最大的房地產商。
在天津確定了行業主導地位以後，2003年時，順馳進入了北京，開始了全國擴張戰略，在北京、上海等城市開設了分支機構，逐漸從一個地方性的企業成長為一個全國性品牌。
孫宏斌可以說是個天生的商人，他明白順馳想要從競爭激烈、群雄逐鹿的房地產行業中殺出重圍，必須有自己的絕招。這個絕招就是“快”，快速拿項目、快速銷售、快速回款。
順馳，從中文的名稱來看，就是：順利且快速。在很長一段時間內，順馳以它令人側目的“快”速度震撼著人們的慣常思維，它成了一匹黑馬，攪動了整個房地產行業。
順馳的快，體現在資金流上就是：在拿到土地之前就提前安排好後續的工作內容，一旦拿到土地建成項目後，就快速出手回款，在最短的時間內完成資金的循環，最大程度的用資金流的週轉來保證各個地產項目運作的快節奏。
這一時期是孫宏斌帶領著順馳突飛猛進的關鍵時期，也是他備受外界質疑的時期。面對這些質疑，孫宏斌並沒有給出太多的回應，他只是帶著公司的上上下下的員工繼續在房地產披荊斬棘，並且毫不掩飾自己對順馳未來發展的信心。
2003年時，孫宏斌和萬科集團的創始人王石在博鰲論壇上相遇了。孫宏斌在發表演講時說：“順馳今年的銷售額要達到 40 億元，我們的中長期戰略是要做全國第一。也就是要超過在座各位，包括王總。”
這番講話，不僅讓久經沙場的王石臉色為之一變，更是震動了不少房地產從業者。後來時任成全企劃公司董事長的全忠說：“大小地產商聚在一起都在談老孫，沒法兒不談，都說這是一匹北方的狼。”而SOHO中國的潘石屹則也說道：“天津有一位叫孫宏斌的，說‘明年做到兩個第一：全中國地產中介第一，全中國開發第一’。我確實很佩服他的激情。”
孫宏斌說出這一番話是有底氣的。從踏出天津市，走向全國性的擴張時，順馳在短短兩三年間就在全國各地買了很多土地，如北京大興區的 9.05 億元，石家莊的 5.97 億元，蘇州的 27.37 億元，等等。
從銷售數據上，順馳也有著漂亮的業績：2001 年銷售回款 1 億元，2002 年 16 億元，2003 年 40 億元，2004 年預計回款 155 億元。此刻的孫宏斌迎來的他走出聯想後，獨自創業後的高光時刻，2004年時，孫宏斌以13億元的個人資產登上了胡潤百富榜，名噪一時。
三，跌落神壇，順馳賤賣
2004年，是孫宏斌出獄的第十年，也是他創業的第十年，他用十年的時間書寫了一箇中國式的商業傳奇，到處攻城掠地，締造了一個企業超常規擴張的故事。
水滿則溢，月滿則虧，這一年也成為了順馳的轉折之年。八月份舉行的博鰲論壇上，孫宏斌一改以往的自信張揚，在演講中沉重的吐露心聲：“最難受的是錢。”
孫宏斌之所以會這樣表述，是因為當年4月國家為了抑制房地產行業過快過熱發展，出臺了一些嚴格的調控舉措，要求全國的銀行都停止放貸。非常巧合的是，就在銀行停止放貸前，順馳才剛剛交了為領取土地證的 17 億元，手裡一時半會兒不會有回款，銀行的貸款又拿不下來，順馳的現金流戛然中斷了。
作為順馳的掌舵人，孫宏斌當機立斷，讓順馳暫停買地，並依靠樓盤的項目回款來維持運轉，更重要的是，在接下來的日子裡，他加緊準備路演材料， 希望讓順馳上市，以此獲得資本的支持，藉此度過難關。
但是投行在看過了順馳的相關資料後，認為順馳的發展太過激進了，有著高槓杆、高負債和高土地成本，上市這條路走不通了。這時，孫宏斌想到了最後的辦法——私募融資。為此，在2005年時他還辭去了順馳董事長一職，但是這一努力也宣告失敗。
有業內人士這樣評論順馳的模式：“順馳使用的是‘合理利用應收賬款的賬期’資金模式。這樣的模式倘若能夠成功，那就一定是一種大成功，因為它把財物風險分擔到極限。但這樣的模式也使其資金鍊繃得非常緊，一旦出現一個小的紕漏，就會導致整個公司的失敗，因為風險太大了。”
在孫宏斌最後的融資希望化為泡影之後，順馳的多米諾骨牌效應顯現了，危機正在快速蔓延。財經作家吳曉波在他的《大敗局2》中記錄道：“僅就根據地天津市場而言，所有可售房屋已經全部售罄，但手中剩餘的項目卻遲遲沒有能力啟動，有些甚至連拆遷都沒錢做。事實上，順馳已經到了彈盡糧絕的地步。”
至此，順馳這個地產界的神話即將隕落。
2007年，孫宏斌將順馳低價出售給了香港路勁基建集團。從此以後，順馳不再姓“孫”了，他也把主要的精力轉移到融創地產集團的經營上。
任玉明 綠城中國董事會聯席主席 融創中國董事會主席 孫宏斌
後來，孫宏斌在痛苦的反思中，總結了順馳的失敗教訓，主要在於過快的擴張和現金流管理。他說，“我有 100 億元，別人拿 100 億元幹 150 億元的事情都覺得累，我幹 200 億元的事情是很舒服的，但是我拿它去幹了 500 億元的事情。這樣的話，就出問題了。”
業內人士都知道，在企業的發展過程中，暫時的虧損並不可怕，可怕的是現金的枯竭，就像一個人，幾頓飯不吃最多身體虛弱，但不會危及生命；可是如果缺血或者失血過多，則可能會立即危及生命。
可以說，在企業的經營中，現金為王，現金就是企業的生命線，現金流對公司而言就像血液對生命一樣重要。
那麼，對於初創企業來說，如何管理現金流呢？創投導師雲關秋在他的 著作《第一桶金》中給出了兩個建議：
一，創業者必須時刻關注現金流的變化，並進行統計、分析和監控，在資金管理方面，必須設有安全線和警戒線，如果低於資金安全線，一定要及時補充，保證企業現金流的正常運轉。
二，企業在發展中要留有經營準備金，以備不時之需。因為企業運行是一個動態變化的過程，可能會有很多的情況發生，留有一定的保證金，以免最壞的情況發生。
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