今天，要和大家說一件特別牛的事！港珠澳大橋開通儀式23日上午在廣東珠海舉行。
港珠澳大橋跨越伶仃洋，東接香港，西接廣東珠海和澳門，總長約55公里，是粵港澳三地首次合作共建的超大型跨海交通工程。
今天，喜閱君就和大家一起來深入了了解它！
港珠澳大橋是中國第一次在外海的沉管隧道工程，面臨的是成與不成的問題。作為業主而言，要找到有足夠施工能力和化解風險能力的承包商，這是採用設計施工總承包方式的關鍵出發點。
喜閱君從2014年開始持續關注港珠澳大橋的建設，曾經多次、多方聯繫港珠澳大橋管理局採訪，均未果。在採訪港珠澳大橋控制性工程—島隧工程之外，總感到沒有深入“業主”層面的採訪是一個巨大遺憾。
港珠澳大橋管理局自2010年5月成立後一直隱沒在媒體的視野之外，局長朱永靈此前一直不接受媒體的採訪。知情人告訴記者，朱永靈每天有記日記的習慣，他多次表示，建設港珠澳大橋是一個艱難過程，現在還不是評價港珠澳大橋是否成功的時候，港珠澳大橋要在大橋通車經過十年的檢驗後評價才比較穩妥。
歷經八年，在為港珠澳大橋準備第三個專題報道的時候，因涉及到國際夥伴關係議題，記者再次向大橋管理局申請採訪。出人意料，大橋管理局接受了採訪請求，由港珠澳大橋管理局局長助理、計劃合同部部長高星林接受採訪。
港珠澳大橋管理局位於幌傘頂山腳下，低層園林式的白色建築情愫典雅。高星林在他的辦公室接受了採訪。除了介紹“構建同舟共濟的夥伴關係”這一議題之外，他還向21世紀經濟報道記者介紹了朱永靈局長帶領的團隊在港珠澳大橋前期（工作小組期間）制定的多項規劃，以及為何港珠澳大橋採取設計施工總承包模式，並將實施這一模式提高到港珠澳大橋建設“成敗”的高度。
高星林是教授級高級工程師，2008年底調入港珠澳大橋前期工作小組辦公室（港珠澳大橋管理局前身）工作至今，歷任計劃合同部招標主管、副部長、部長，現擔任港珠澳大橋管理局局長助理、計劃合同部部長。
高星林表示，港珠澳大橋建設的一個目標是，對標國際，要與世界最高水平跨海通道一拼高下，使之成為港珠澳三地乃至國家的一張新名片。
“我們提出以‘工業化製造’方式建造港珠澳大橋，將海上施工作業最大限度的轉化為陸地施工作業。可以說，在世界跨海大橋的建設史上，‘工業化製造’在港珠澳大橋第一次全面應用和嘗試。”高星林說。
建立三地政府共建共管的決策機制
記者：港珠澳大橋作為世界級的超大型跨海集群工程，加之橫跨香港、珠海與澳門三地，如何進行項目設計以及實施運作？因為之前在國內並無範例可借鑑。
高星林：2004年初，也就是在2009年港珠澳大橋先行工程招標的前六年，朱永靈局長帶領團隊組建了港珠澳大橋前期工作協調小組辦公室。一共十三人組成的精幹團隊，蘇權科任總工程師、餘烈任副局長、張勁文任工程總監、蘇毅任局長助理、段國欽任部長等，這都是當時的核心團隊成員。
朱永靈局長帶領團隊做的首要任務就是確立了港珠澳大橋的建設目標。在港珠澳大橋前期工作小組辦公室時期，團隊在研究了世界範圍內有影響力的超級工程的基礎上，包括文獻與實地考察後，完成了對港珠澳大橋的構想、工程可行性研究報告與管理規劃三大任務。團隊明確提出了港珠澳大橋建設的三大目標：第一是建設世界級的跨海通道；第二是為用戶提供優質服務；第三是成為地標性建築。每個目標均具有豐富及深刻的內涵和要求，得到了三地政府和港珠澳大橋中央專責小組的高度認同，2009年在中央專責小組第二次會議上討論通過。
建設世界級的跨海通道意味著把港珠澳大橋放在世界跨海通道的視野下，對標國際，要與世界最高水平跨海通道一拼高下；為用戶提供優質服務，就是強化需求引導，充分把握大橋建成以後的“人本化”的服務功能；而成為地標性的建築，是引入建築元素包括文化，使之成為港珠澳三地乃至國家的一張新名片。
目標帶動，規劃先行。為實現港珠澳大橋的建設目標，基於全壽命週期集成管理和價值工程理念，借鑑土木建築行業和其他行業優秀成果，團隊前後花了差不多六年的時間，幾易其稿，制定了《港珠澳大橋主體工程建設項目管理規劃》，包括《跨海大橋品質規劃》、《港珠澳大橋信息化建設規劃》、《港珠澳大橋質量管理規劃》以及《港珠澳大橋招標管理規劃》等具體規劃，為港珠澳大橋建設提供了理論和總體框架指導，奠定了科學的制度基礎。
高星林：是的。港珠澳大橋是在一國兩制多元體制下修建連接三地的跨海大橋項目，面對不同的法律制度、政府管理、技術條件以及社會環境與文化的差異，包括三地政府在建設理念上的差異，確實給工程帶來從未有過的不確定影響。
針對這些複雜情況，中央政府牽頭研究建立了三地政府共建共管的港珠澳大橋創新決策機制，建設管理採用“專責小組——三地政府聯合委員會——項目法人”三個層面的組織架構，其中專責小組由國家發展和改革委員會牽頭，國家有關部門和粵港澳三方政府參加，主要履行中央政府層面的職責，協調項目建設過程中涉及中央事權和影響建設的相關重大問題。項目法人成立前，前期由香港方牽頭管理。建設期，三地政府聯合委員會由廣東省政府作為召集人，粵港澳三地政府各派3名代表共同組成，代表三地政府協調、解決項目建設和運營過程中涉及的重要問題。項目法人即大橋管理局，由廣東省牽頭、粵港澳三方共同組建，負責大橋主體工程部分的投資、建設和運營管理。此外，三方政府還共同成立了跨界通行政策協調小組、跨境環境保護協調小組以及應急管理聯動機制專責小組等。
設計使用年限採用最長年限
記者：三地聯動給大橋建設的管理帶來挑戰，這也是之前沒有遇到過的。你們會遇到哪些需要面對的問題，比如設計標準？
高星林：是的，首先是標準規範。港珠澳大橋跨越香港、內地和澳門地區，為保證大橋按統一標準建設，大橋管理局組織設計、諮詢聯合體及科研單位等收集三地及世界範圍內現有相關規範，決定按照“就高不就低”原則確立項目技術標準體系，其中，港珠澳大橋的設計使用年限採用了最長年限120年的英標，混凝土技術指標採用了標準最高的歐標，行車道寬度採用了大陸3.75米標準等。在高標準的框架內，確保港珠澳大橋的建造品質。
記者：120年設計使用壽命及跨境隧-島-橋集群工程的建設，初始階段你們如何評估風險？
高星林：我們系統性地分析了建造港珠澳大橋有哪些風險。簡單地講，橋樑建設部分是“好”與“更好”的範疇，通過什麼途徑和方式怎樣實現做得更好、更有品質。具有特殊性的是沉管隧道施工，面對的是“成”與“不成”的問題，因為國內設計與施工單位均沒有在外海條件下建設沉管隧道的經驗，也包括工程監理和大橋管理局本身。在一個全新的領域如何評估風險，確實是一項未知結果的挑戰。
記者：基於三大目標，採用什麼方式與途徑才能夠實現目標？
高星林：這涉及到港珠澳大橋的建設理念和指導方針。項目總設計師、國家勘察設計大師孟凡超先生總結提出了“大型化、工廠化、標準化和裝配化”理念。全面實現“四化”工法是項目總體設計理念，後來管理局團隊在此理念基礎上，在每一個招標項目的具體策劃的過程中，從思維上提升認識，提出以“工業化製造”方式建造港珠澳大橋，以適應工程複雜建設條件、保證施工安全和航運安全、確保工程建設質量品質、最大限度減少現場工作量、減少海中作業時間，將海上施工作業最大限度的轉化為陸地施工作業，降低施工安全風險，保證質量，保障工期。
港珠澳大橋的橋樑、隧道和海中人工島的主要構成部分都是採用工廠化方式製造的，包括180米長的沉管管節、埋在海床底下的沉臺（橋墩），都是以工廠化的生產方式完成後運到現場安裝。以及105米高、2600噸重的海豚塔也是在工廠總體制造拼裝完成後運到現場完成整體吊裝的，如同搭積木一樣。可以說，在世界跨海大橋的建設史上，“工業化製造”在港珠澳大橋第一次全面應用和嘗試。港珠澳大橋建設的實踐證明，“工業化製造”的生產方式有利於保障大型跨海工程建設的施工安全、質量安全、品質安全，符合該類工程的實際需求及發展趨勢，對今後世界超大型交通基礎設施建設具有開拓性、示範性的意義。
記者：頂層設計來自業主的眼界和視野，決定了這個工程未來。
高星林：對。業主對工程項目的定位，業主的思想和在組織管理中的胸懷，決定了超級工程的成敗與水平。港珠澳大橋是一個具有國際視野的國際工程項目，我們具有全球視野、跨域思維，立足自主創新，積極引入國外大型建設項目的管理理念，以及國際國內前沿最新技術，跨行業、跨領域學習和借鑑，綜合集成國內外各相關行業的技術和管理經驗。我們以問題導向和目標導向，一部分通過原創創新，一部分通過消化、引進、吸收、再創新之後完成的，一部分是被逼出來的創新，完成最終的任務和跨越。
設計施工總承包是成功的關鍵
記者：談到模式的構建，港珠澳大橋採取了設計施工總承包模式，為什麼？
高星林：相對而言，目前全球範圍主要有兩種模式：第一種是設計與施工分離招標方式，第二種是設計施工總承包招標方式。設計與施工分離是在完成施工圖設計後進行工程施工招標，設計單位不會過多考慮施工單位的施工能力與設備狀況，只要按法定程序通過設計審查即可。至於施工單位做得成與不成，好與不好，則與設計者沒有太大法律責任關係，工程的經濟性、工期等等都由業主承擔。而設計施工總承包則是使設計與施工聯動，最大的好處是在施工單位能做什麼、不能做什麼以及工法、裝備能力等為引導下進行設計，包括對大量的技術創新難點的辨識，這對於有極高難度、風險極大的海洋環境下施工的工程尤為重要。
我們對國外現有的海峽通道進行了比較全面的考察，比如厄勒海峽通道（2000年5月完工）、韓國釜山巨濟海峽通道（2010年竣工）等工程，發現這些工程無一例外都採用了設計施工總承包的方式。在調研的基礎上，我們提出港珠澳大橋7.44公里島隧工程（包括東西兩個人工島和連接部分）作為一個整體，採取設計施工總承包方式實施的構想，之後經過了大量的論證。招標策劃則經歷了兩年的時間，這在其他項目招標中是完全不可想象的。而港珠澳大橋有關的大型招標，差不多都經歷了這樣的策劃過程。
為何央企是承包方目標的首選？
記者：港珠澳大橋設計施工總承包，管理局最後選擇了中交集團。最初你們是如何考慮的？
高星林：選擇中交集團是評標專家委員會依法評審的結果。設計施工總承包模式確定後，面向誰招標以及標段如何劃分又是一個很大的問題。首先是面向誰招標的問題。基於設計施工總承包模式的構建，我們在制定招標策劃中，將國資委直管的中央企業作為項目的首選目標，因為一流央企不僅有資源整合的優勢、人才技術的優勢、技術創新的優勢，關鍵是面對不確定性和極端困難時具有顧大局、講政治的敢於擔當的精神。之後的經歷驗證了我們的判定：特別是在E15沉管發生“回淤”問題後，為了保證工程的質量，中交集團曾“兩進三出”施工現場安裝，充分顯示了央企的責任感、對風險的把控能力以及快速調動資源的整合能力。這些事，也只有這些一流的央企，才能在關鍵時刻做到這一點。這也證明我們的選擇是完全正確的。當然，這些與廣東省委省政府、交通運輸部和相關各方的極其鼎力的支持是分不開的。
記者：招標中還有非交通領域的企業參與，你們是如何考慮的？
高星林：因為工程的世界級難度，港珠澳大橋沉管隧道工程又是首創工程，我們沒有把眼光侷限於交通行業。第一輪考察進入視野的有中交集團、中國鐵道建築總公司、中國中鐵工程總公司、中國水利水電建設集團、中國冶金科工集團有限公司、中國建築工程總公司等9家央企和2家地方國企。我們把問題、選擇模式以及設想文件發給他們並聽取意見。一個多月後回收了企業第一輪反饋意見，中交集團、中國鐵建、中國鐵工反饋最積極，對工程的研究也最深，其中也有表態不參與的。基於反饋意見，我們評估其業績及水工方面的經驗，招標最後從11家企業收縮到3家企業，即中交集團、中國鐵道建築總公司、中國中鐵工程總公司。
因為根據招投標法律規定，須要有三家以上企業參與投標，如果其中有一家不參與將面臨流標的境地。所以我們採取了與傳統招標不一樣的做法。我們又做了兩件事。朱永靈局長帶隊登門拜訪三大集團，推介港珠澳大橋項目，以問題為導向，以目標為導向，深入交流設計施工總承包模式，以及港珠澳大橋工程面臨的技術難關等問題，完善招標機制、合同機制、技術問題、科研攻關重點等等。其次，為了充分調動三大集團對項目的積極性，也預防流標的風險，我們不但推介港珠澳大橋的項目，設置了投標補償，還進行市場培育的工作。
構建同舟共濟的夥伴關係
記者：你在2012年提出過“世紀工程與夥伴關係”的探討。現在港珠澳大橋全線通車在即，你如何評價“夥伴關係”？
高星林：“夥伴關係”是管理局推行的理念。因為工程很難、風險很大、目標很高，參與建設的各方總體素質很高，需要各方精誠合作圍繞目標解決問題，需要夥伴關係。港珠澳大橋項目是一個立足自主創新的系統性超級工程，由於具有超複雜性、超大規模和深度不確定性等特點，為了確保建設任務順利完成，我們整合了全球範圍內的一流建設資源。回顧到目前為止的整個前期階段、設計階段以及建設時期，從設計到諮詢，從施工顧問到質量顧問，港珠澳大橋參建各方的國際性特徵非常突出。參與港珠澳大橋建設的隊伍，來自世界各地，包括美國、英國、德國、荷蘭、丹麥、日本等多個國家和地區。與大橋合作的境外企業就有12家，總人數近100人，總合同金額近3億元人民幣。
另外是參與港珠澳大橋建設的隊伍組成，其項目負責人均是享譽全國交通行業的知名專家和領軍人物，項目的設計負責人、諮詢負責人均是全國設計大師，項目經理大多是進入世界500強中國企業的領導班子成員，各參建單位挑選的隊伍均是各個單位的精兵強將和業務骨幹。正是在這種國際化深度參與和國內最優質資源高度集中的背景下，我們建立了集國內國際眾多資源整合的“最佳夥伴關係”，國際化程度也是前所未有。這也是港珠澳大橋項目管理的成功之道，這在之前的國內工程中極為少見。
引入國際資源“為我所用”
記者：可以說是集合了全球專業領域最優秀的團隊。國際公司而言發揮的作用是什麼？
高星林：國際團隊的加入對我們很有幫助，最主要的是在系統風險和重大風險控制上提供了支撐，在一些細節設計和製造環節以及對總體影響上提供了優化和把關作用。港珠澳大橋工程是一個立足於自主創新和自力更生完成的項目，表現在整體的模式構建、管理創新、項目運作等領域都是以“我”為主。與此同時，我們還主動地引入國際資源“為我所用”。港珠澳大橋管理局只有100多人，大橋的設計以及施工方案到底還存在什麼問題，以及在施工期間可能遇到的風險，我們請這些最有經驗的境外公司與機構幫助把關，目的是更好地防控風險。在我們的管理模型中設置了風險管控子項，涵蓋設計、施工、審核每個環節，建立了三道風險防控線，我們請這些有經驗的公司做我們的防控代理層層把關（或稱防控風險的“看門人”），他們在風險防控領域發揮了重要的作用。當然這些國際合作夥伴也帶來了新的理念、新的技術以及新的施工工藝為我們所借鑑，也帶來了新的管理理念和視野。
記者：作為管理局要面對十多家國際公司與近200家國內企事業單位（“合作伙伴”），對“設計施工總承包”模式中的承包商而言，因為權力的讓渡，可能說起來容易做起來難？
高星林：港珠澳大橋島隧工程設計施工總承包是在一定的邊界條件下做出的選擇，而且得到了實踐的檢驗。總體上說，或特別是從工程風險控制和品質而言，港珠澳大橋的設計施工總承包模式成就了島隧項目林鳴總經理，也成就了中交集團，成就了島隧工程，成就了港珠澳大橋，這是一個多贏的成功案例。設計施工總承包模式之所以成功，關鍵取決於三地政府和業主的正確選擇與胸懷，取決於行業主管部門和各方支持。如果把設計施工總承包比做一個平臺，而選擇這一模式的朱永靈局長和完成港珠澳大橋控制性沉管隧道工程的林鳴總經理，就是這一戰役中帶兵打仗的“領軍人物”。
業主與承包商在工程領域合作過程中，發生過不少矛盾和爭論，這些矛盾也很正常。但是，港珠澳大橋這個特定項目中蘊含國家使命或國家意識，業主與承包方的目標與使命高度一致。要特別感謝朱永靈局長始終圍繞目標不動搖的超乎寬廣的胸懷，始終出自公心想把港珠澳大橋建好的情懷和擔當，聲音複雜時超乎尋常的定力和堅持，才能揚各家之長，團結各方一起建成了新世紀的超級工程。
正是共同的使命凝聚了各成員間的責任感，也正是基於責任，才能互相信任、互相理解、互相尊重。這種基於契約精神為基礎又願意為共同目標付出的情感，就是港珠澳大橋得以實施以及成功的關鍵所在。
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