溫州有哪些地標景點？10個出租車師傅裡有8個都會首推五馬街，“不去五馬街就不算來過溫州！”五馬街是溫州市鹿城區的一條商業步行街，400多米長的街道兩邊幾乎都是賣鞋的，其中一半以上都是溫州鞋。
溫州大大小小的鞋企加起來超過3500家，商場裡常見的奧康、紅蜻蜓等都是溫州品牌。
但是，很多人不知道一家叫大東的溫州品牌。這是一家神奇的鞋企——三四十平方米的門店，紅白相間的裝修，“79元2雙”“清倉甩賣全場5折”的折扣標語好像就沒摘下來過。
令人驚訝的是，這樣一家看起來土裡土氣的品牌，在全國擁有8000多家門店！大東是如何橫掃低價鞋業市場的？
記者和陳光敏面對面坐著的這一刻，也許最接近真實的答案。此前，這個一向低調的大東創始人，幾乎從不出現在臺前。
一、“農村包圍城市”
陳光敏17歲就出來“闖江湖”，做過鞋廠學徒、養過蜂，後來還是回到溫州做了一位賣鞋人。
上個世紀八九十年代，溫州鞋業小作坊遍地開花，大東也是家庭小作坊起家的。把家裡的院子蓋起來，一臺製鞋機，三五個人就能撐起一個小廠。陳光敏笑稱這為中國式“車庫創業”。
陳光敏真正意義上的第一桶金來自於套包鞋，那是一種把鞋幫縫到鞋底上，再套進楦頭經烤箱定型的工藝。在溫州男鞋打天下的時代，套包鞋剛出來的時候只有男款。與同類男鞋相比，PU女鞋對製作工藝、材料的要求相對較低，市場準入門檻也較低。陳光敏尋思，與其去套包男鞋市場搶一口飯，不如賭一把，把它改成女款，看看市場反應。
作為跑市場出來的溫州商人，陳光敏對市場的敏銳度和洞察力非常強。套包女鞋一經推出，大東的訂單量劇增，引得其他鞋廠也紛紛效仿。
做套包女鞋的技術並不難，但不是每個人都能想到男鞋改女鞋這個創新點。從這件事中，陳光敏恍然醒悟，一味地模仿是走不出去的，必須通過不斷地求新、求變，形成自己的差異化優勢。
當溫州鞋企們在一二線城市擠破頭的時候，陳光敏選擇深深紮根四五六線城市，甚至是一些偏僻的小鄉鎮。陳光敏打了一個比方：牛、羊、馬吃同一塊地的草，羊吃了最嫩的草尖，馬吃中間那一截，留給牛的就只有最苦的草根。
而大東就是那頭吃草根的牛。
陳光敏
大東對自己的目標顧客並沒有做年齡層的細分，而是直接定位在年齡在18-60歲的人群，把使用場景細分為工作、運動、休閒等標籤。陳光敏希望，不論哪一個年齡層的人，都能在大東找到屬於自己的那一雙鞋。
令人驚訝的是，不論是電視還是互聯網，幾乎沒有大東的品牌露出，唯一的廣告是鞋盒上出現的明星代言人。那大東是怎麼吸引到這麼多的加盟商和顧客的？
“專業的品牌，只賣地攤貨的價格”，高性價比是大東一直為自己塑造的形象。門店常年貼著折扣活動，不斷地吸引過路人進去逛一逛。對於很多顧客來說，大東一雙鞋平均價格才80元，看到喜歡的就買，不心疼。
大東傾向於在人流量大的步行街、小商圈密集開店，先混個“眼熟”。經常會看見這樣一種奇特的現象：一家大東門店的對面是另一家大東，隔100米還有一家。這不是自己搶自己的生意嗎？事實恰恰相反，其實這都是一個加盟商開的，看似左右互搏，實則能形成局部優勢，擠壓競爭品牌的生存空間。
不論是產品、定價，還是目標顧客，大東從一開始就很清楚自己中低檔的市場定位，並以四五六線城市為根據地，逐漸向二三線城市靠攏。
二、杯酒釋兵權
對陳光敏和大東來說，2012年是至為關鍵的一年。
起初，大東的運營模式與大多數鞋企一樣，總部批發貨物給省級代理商，加盟商再到省級代理商處拿貨。此時的大東還沒有形成規範的加盟商管理制度，也沒有全國統一定價，這就導致終端價格混亂，惡性競爭。最終，加盟商賺不了錢，關店走人；代理商也經營不下去，有的甚至還欠總部1000多萬元……一切都在倒逼大東自我革新。
陳光敏深知，如果從工廠到門店的鏈條始終打不通，這樣的情況便會反覆出現，大東是沒有未來的。歸根結底，分配好公司與加盟商的錢、權、責，一切問題也就迎刃而解。經過沉思熟慮，陳光敏決定分兩步走：第一步，打通分公司，即省級代理商；第二步，打通門店。
2012年6月，大東整編當時由代理商掌控的18個省級分公司，進行“自營改造”，改為由總公司控股，股權持比為總部佔51%、分公司佔49%。7-8月，大東對各個專賣店進行“聯營改造”，變成聯營店，公司統一定價、統一配貨。加盟店需向公司交5萬元到20萬元的貨物押金，每日營收必須在次日轉入公司指定賬戶。
然而，封王容易削藩難。對於那些賺了錢的加盟商來說，並不需要什麼“改造”。他們反而擔憂新模式是否正確、能走多遠，疑惑之中，僅廣東省就有4成加盟商選擇退出。
陳光敏有些慌了，但很快穩住了陣腳。對於加盟商與公司的利益分配問題，他很乾脆，“有錢大家一起賺，虧了算我的！”賺了錢，大家按比例分成；如果虧損，分公司仍有入股價格10%的“最低分紅”，加盟商則按業績返點。雖然加盟商需要向公司繳納貨物押金，但實際上公司發放的貨物價值遠超過押金。
陳光敏的話給一些加盟商吃了定心丸，管幼兵就是廣東省留下來的加盟商之一。他所遇到的都是一些老生常談的問題——追求高毛利，把單價定得很高，導致貨物壓倉。一年下來，賺的“錢”都在倉庫裡，見不著現錢。其實，不管公司怎麼做，加盟商只有一個要求，能賺到錢就行。
“自營改造”“聯營改造”大大減小了加盟商的壓力，他們只需要負責門面租金、導購員工資、貨物押金，以及門店的日常運營，其他一切都由公司包辦，包括門店鋪貨、人員培訓等。雖然統一定價後，毛利潤沒有以前高了，但是相應的銷售額得到提高，薄利多銷的規模優勢便出來了。目前，管幼兵已經開了25家店，年營業額達3000萬元。
在這個過程中，最顯著的變化莫過於分公司的角色演變，由“中間商”變成了區域市場的管理者，真正打通了從工廠到終端的直銷模式。“杯酒釋兵權”後，大東也得到了爆發式增長，8年的時間，門店從1000家迅速增長到8000多家。
三、拼的就是速度
“自營改造”“聯營改造”成功解決了公司與加盟商的利益分配問題，但也把原本屬於加盟商的壓力轉移到了大東總部。
首當其衝的就是庫存問題，這是鞋企普遍存在的一個“老大難”。為此，陳光敏提出“零庫存”的概念，原因有兩點：第一，庫存積壓影響企業資金週轉率；第二，大東女鞋主要以PU革為主，如果留到第二年，皮革會有一定程度的氧化，為了保證質量，每一季的鞋子必須清完。
陳光敏的辦法是，“每季賣不掉的鞋子，送也要送出去！”怎麼送？季節清倉時，在門店做“買1雙送1雙”“79元2雙”等促銷活動。
通過高價鞋子搭配低價或同價位鞋子出售，以及前期的階梯式降價來平衡盈虧。
大東本來就定位中低檔，鞋子單價多在59~159元，即便是頻繁的促銷活動，也不用像中高檔品牌那樣擔心損害品牌定位。如今，大東已經基本上實現了每季“零庫存”。
陳光敏提出“零庫存”的底氣，很大程度上來自於大東快時尚的定位。要實現“零庫存”，需要後方供應鏈的快速反應，這與快時尚的需求不謀而合。
“現在企業做大了，出貨反而不如小廠的反應快。”陳光敏感慨。在他看來，1~2天設計、2~3天生產、3天物流，7天到市場是能實現的，就看如何去打造供應協同。
在生產端，大東把成產線分為尖頭跟鞋、圓頭鞋、休閒鞋等，專門負責單品類的研發生產。陳光敏把這個過程比喻成燙火鍋，只要把鍋底做好了，不管菜式如何變化，煮食過程不會變。同理，做鞋子也一樣，每條生產線都是單品類孵化器，只要材料等到位，命令一下立馬就能開工，保證時尚資訊迅速實現技術轉化。
除了研發和生產需要“快”之外，最讓人頭疼的莫過於物流。對於大東這樣走中低檔路線的品牌，最大的成本，其實不是它的原材料成本，而是計劃成本。許多門店都會碰到這樣一種情況——好賣的鞋子不夠賣，不好賣的鞋子還有很多。找公司拿貨，等了1個月貨才到，錯過了銷售黃金期，原本1個月前能賣139元的鞋子，現在就只能賣59元，中間這1個月的等待時間其實都是被浪費掉了。
鞋子又不是海鮮，遲幾天到也沒問題——許多人可能都抱著這樣的想法。事實上，如果物流慢了，就會直接影響產品上新週期、促銷週期，甚至錯過黃金銷售期。那麼，前面所有的努力都白做了，更別提什麼“零庫存”。因此，物流生命線必須掌握在自己手中。
從前兩年開始，大東就開始試水智能物流，物流配送中的分揀環節實現全場無人化、智能化，類似京東的智能物流倉。如今，大東拆除了之前的智能物流試點，正在原地建立一棟高34米，面積達14000平方米的智能物流倉。陳光敏稱，這將是國內鞋業首個“一倉配全國”的智能物流體系。
“7天快時尚”是陳光敏給大東定的下一個目標，這考驗的是從買手、設計、生產、物流、門店整條供應鏈的聯動能力，陳光敏便以“7天快時尚”為原點，倒退回去做供應鏈升級。
目前，大東80%的生產線已經做到了“14天快時尚”，看起來距離“7天”也不遠了。
四、不能讓“大西”上位
與大東一樣走中低檔路線的鞋企當然也不少。比如當初同為家庭作坊的小鞋廠，已經沒人記得了；卓詩尼則定位中檔市場，對手變成了鞋櫃、意爾康；只有大東始終堅持中低檔定位。
近兩年，女鞋巨頭達芙妮、百麗相繼陷入業績困境，陳光敏有三點看法：第一，電商興起，分散掉線下人流；第二，達芙妮、百麗最好的門店大都位於一二線商圈，租金下降的速度比不上人流分散的速度，盈利模式走不出來，只能關店；第三，關閉的門店劇增，規模下降，成本相應上升。
在陳光敏看來，這就是一個很自然的過程。不論怎樣，鞋子是剛需，就看到底是穿你家的鞋，還是穿競爭對手的鞋。
大家都在講消費升級，那什麼是消費升級？消費升級不僅是品牌和價格的升級，更是消費者需求的升級。比如，四五六線城市消費者對“品牌”的需求。他們可能不捨得買四五百元的鞋子，但是對時尚、潮流是有需求的，而大東恰恰滿足了他們對性價比、設計、品牌的需求。去年，大東相繼推出面積更大、品類更多的紅標店和黑標店，打出“鞋超”一站式購物概念，開始嘗試改變顧客對大東小門店雜亂、擁擠的印象。
大東的主要陣地在四五六線城市，對於互聯網的反應沒有一二線城市那麼快。從這個角度來看，陳光敏慶幸自己選對了賽道。
慶幸的另一面，陳光敏也是焦慮的。談到大東的競爭對手，外界可能會想到卓詩尼、珂卡芙等同類鞋企，但是陳光敏卻不特別擔心這些它們，他更擔心的是小米、拼多多這類互聯網公司。它們不囿於傳統，不給自己劃邊界，今天做手機、音響，明天賣服裝，中間還去養個豬，沒準兒哪天就跑到鞋業裡搞個“大西”。陳光敏深知，競爭對手不僅存在於本行業，還要時刻留意外圍的群狼。
顧客需求是在不斷變化的，但他們追求性價比的本質卻沒有變。雖然大東的質量不及中高端品牌，但它卻始終深植於四五六線城市的消費土壤中，把戰略建立在不變的事物上。
“從0到1，我們現在量是有了，還來不及穿西裝戴領帶，一直在忙著幹農活。農活幹完了，西裝買得起了，卻不會系領帶。接下來，我們要把自己的西裝穿起來、領帶系起來，一步步去做。”陳光敏說。
閱讀更多 鞋服行業觀察 的文章
