如果把組織架構也看做是產品的話，雷軍這次的調整相當於又在重新進行一次“產品定義”。
13號下午，雷軍發內部郵件宣佈了小米集團最新的組織架構調整和人事任命，這顯然是小米上市之後非常重要的一次內部調整。其實在小米上市之前，我就已經聽到小米內部在思考怎麼調整組織架構才更有效率的問題，沒想到這件事這麼快就落實下來了。
過去8 年，小米已經證明了自己在產品、模式和思維上的成功，接下來，它也需要在組織架構上去不斷優化和迭代。雷軍是一個很好的產品經理，如果把組織也看成一個產品的話，他這次相當於是又在重新進行一次"產品定義"。
張鵬：你這次組織架構調整的想法什麼時候開始的？在上市前？
雷軍：其實還更早些。你記得 2016 年我親自管手機業務時吧，那時候就做了提拔年輕幹部的組織管理嘗試，後來我們在銷售與服務部進一步做競聘選拔的試點，結果非常成功，可以說是我們 2017 年奇蹟逆轉的核心支撐力。這個過程中，這次組織架構的思路就逐漸成型。應該是在去年底，我就開始跟劉德、王川他們聊了，上市後又集中反覆討論了 2 個多月，這個系統性調整方案最終就定了。
張鵬：感覺現在確實架構清晰了，但也多了不少條線啊，而且你這下要面對一大批直接向你彙報的‘年輕人’，從創始夥伴到一群新生代，會不會增加你的管理成本？壓力會不會更大啊？
雷軍：其實正好相反。這次調整的基本思路，首先是加強總部職能，合夥人回到集團，從戰略和管理層面為年輕管理者引路護航。王川、劉德帶領的參謀部、組織部的工作，就是協助我制定集團的發展戰略，並督導各個業務部門的戰略執行，還要做好核心人才培養和管理。我其實這次首先想的是，如果小米要成為萬億營收的公司，必須增強大腦能力，把經驗豐富的核心高管集中在總部工作，才能讓這個大腦也不是我一個人。
大腦強了，你還要保持持續的肌肉力量。必須把一線業務陣地交給年輕人，讓年輕人才像創業初期一樣湧現出來建功立業，必須不斷有新鮮血液融入，這樣才能有人才梯隊交接的長效機制。
張鵬：看了你宣佈架構調整的描述，加上你這麼說，那組織部和參謀部算是強力部門嗎？
雷軍：當然是特別強力的部門。不夠強力就幫不到我了（笑）。過去是我就是一個光桿司令扛總部職能，現在我希望有更多更強的團隊來幫我分擔。你肯定也知道過去我真是累得不得了，不過我願意來承擔。但接下來的情況是，就算我再勤奮，可能也不夠了。我得有足夠強的人和團隊來幫我。
張鵬：看來你以後會輕鬆些？
雷軍：應該會輕鬆些吧。這樣對於一些集團重要戰略方向，我才有更充足的時間思考。如果還不能輕鬆點，我會懷疑參謀部、組織部他們做得不夠好。
張鵬：組織架構調整後面還會繼續嗎？
雷軍：會。這次是個重要的開端，的確才是開始。公司有近 20000 人，這次調整才涉及原來的四個部門（MIUI、互娛、生態鏈、電視）的 4700 多名員工。手機部、銷售與服務部只是接收了一些分拆出來的團隊，並不在這次調整範圍內。
張鵬：也就是說目前開始的組織架構調整會是一個長期進行的過程？
雷軍：可以這麼理解。未來 2 年內，小米肯定還會陸續進行一系列調整和優化。你想，哪有一勞永逸、一步到位的組織調整？這是個漸進的過程，也是需要在各個組織維度上都要全面進行的工作。比如我們的總裁林斌，他之前帶領小米網，去年年底開始接手手機部，目前還在不斷優化手機部內部的架構。
張鵬：10 多個業務骨幹一下子提升為一線部門總經理，真的不會存在一些風險嗎？
雷軍：我跟你說，對於這批年輕幹部群體，我對他們非常有信心。這一批年輕人非常優秀，80 後佔大多數，在小米帶領團隊都是立過戰功的，而且對小米有著罕見的忠誠。人才其實是信出來的，你不相信，不讓他試，就永遠不知道到底行不行，也成不了真正的大才。
張鵬：真的發現你最近思考了很多和組織相關的問題啊。之前你給我的印象一直是更多思考產品和戰略，看來不同階段思考的問題確實是會不一樣。
雷軍： 我們必須要認真思考組織問題。過去 8 年裡取得了非常了不起的成績，但是繼續靠游擊隊會有大問題。今天我們有近兩萬人的規模，未來團隊還會繼續擴大，建設不好組織體系就是風險管控遠遠不足，這事關企業的生死存亡。
以下為雷軍內部郵件：
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