看到隔壁酒店或者同商圈的其他酒店生意好，但自己酒店生意不好的時候，老闆們常常會產生這樣的困惑：
“明明我的酒店品質不差呀，他們酒店跟我差不多，為什麼他們高價賣的出去，我的就賣不出去？”
“附近做的好的酒店基本天天滿房，我們房間差不多，怎麼入住率差距那麼大呢？”
知己知彼方能百戰百勝，任何一個酒店，想要做好經營，知道對手是誰，瞭解對手的優勢、劣勢，都是必不可少的。
有些老闆在做酒店時，由於分析方法錯誤，因而對市場、對手產生了錯誤的判斷，最終導致酒店出租率低下，業績差，酒店不賺錢甚至賠本。
知道競爭對手是誰，瞭解競爭對手的優勢，並不是簡單的看看對方的房型房態就瞭解了。
今天我們用一個酒店作為例子，告訴大家，如何調研、分析對手的正確姿勢。
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初步分析自己酒店的優劣勢
酒店店長洛兒，管理的酒店情況是這樣的：
1、這家設計師主題酒店，位於城市主幹道的某商業大廈裡，客房有60間，已開業2年，出租率相對穩定，平均出租率達到75%，很少低於50%，也很少滿房；
2、酒店過去12個月的平均房價137.51元，單房收益103.13元；
3、酒店的主要客源是旅行團和商務散客，旅行客人佔比22%，商務客人佔比78%；
洛兒接手後，嘗試過動態調價，效果很不理想，客人接受度比較差。
在提價不成功時，酒店只能以原來價格接受預訂。但是，這樣的操作，讓客人心生不滿，對酒店的信任度降低了。
關於動態定價不成功的原因，酒店員工一致認為和周邊幾家酒店的價格低有關係，客人只要對比價格，就會不滿意。
在做出以上判斷後，你說，這家酒店降價以後能提高出租率提高酒店收益嗎？
洛兒相信，價格是影響客人預訂的一個主要方面，但肯定還有其他方面的因素在影響酒店的訂量。
於是，洛兒從客源獲取方式進行了對比分析。
從渠道產出看，前臺散客的訂單佔比37%，OTA渠道佔比13%，旅行社佔比20%，會員佔比22%，協議單位佔比8%。
其中，佔比最高的是前臺的自來散客。洛兒分析如下：
1、前臺來的散客佔比大，說明酒店在本地商圈的美譽度比較高。
長期有這麼大的市場佔比，說明這些客人中有很多是常來的客人，對酒店的價格、環境比較熟悉。這些客人應該轉化成會員；
2、常來的客人，沒有被前任的業主和總經理轉化成會員，肯定是有原因的。
經過洛兒對員工進行訪談了解，發現了癥結所在：
（1）前臺散客的價格比會員價格高，如果把前臺常來的散客，都轉化為會員，他們享受的價格更低了，會把酒店的平均房價壓低；
（2）酒店會員的忠誠度很低，大多會員客人，同時也有周邊酒店的會員卡；
（3）會員客人選擇的房型都是價格最低的，價格比較高的房型通常都不太接受，但是，價格低的房間只有9間，這九間房訂完了，會員客人就訂的很少了。
（4）會員客人和協議單位的客人很多都是交叉的，即是酒店的會員，也是酒店的協議客人。
從以上情況，洛兒明白了前任總經理不重點發展會員的原因——會員質量不高，對價格太敏感。
這是會員客戶市場培育時定位出現的問題，後期也沒有對會員體系進行優化。
現在想做優化，太短時間又不可能完成，投入的時間成本比較高，只能先著手做，等一兩個月後見效果。
3、旅行社客源方面，預訂秩序混亂。
比如有時會在當天臨時安排團隊入住，有時又會臨時取消訂房，旅行社散客方面稍好一些，零零散散每天都有幾間房入住。
4、OTA渠道的客源一直比較少，而且不穩定。
OTA是酒店有效獲得外部市場流量的一個重要渠道，這個渠道也便於酒店做動態價格調控，因為這個渠道的客源體量很大，他們對價格的承受區間比較大，給了酒店漲價的空間。
想到這裡，洛兒覺得無論是要做強OTA，還是要做大自來散客，或者同時做大這兩個渠道的客人，她都需要弄明白幾個問題：
1、這些熟客，為什麼會選擇我家酒店？2、這些熟客，平時住哪些酒店，為什麼住這些酒店？3、他們喜歡我們酒店的什麼？4、他們喜歡別人酒店的什麼？5、他們不喜歡我們酒店什麼？6、他們不喜歡別人酒店什麼？於是，一個很重要的問題擺在洛兒面前——競爭信息的情報，從哪裡來？
這個問題，對已經是酒店管理公司CEO的洛兒小姐來說，已經不是難題了。
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獲取競爭對手信息
1、線下獲取方式：前臺陣地，聊天所得。
洛兒要求酒店總經理和前廳經理紮在酒店前臺，並做到如下要求：
（1）與每一個辦理入住的客人，朋友式的聊天。
獲取客人如下信息：
您第幾次來我們城市？您這次是出差，還是旅遊？您第幾次住我們酒店？您之前住哪家酒店？那家酒店哪些地方有意思？
您覺得那些酒店什麼地方做的讓您滿意？什麼地方讓您不滿意？
您這次為什麼會選擇我們酒店？您是從什麼渠道，什麼方式知道我們酒店的？您住我們酒店，希望我們為您提供哪些服務？
（2）和每一個退房的客人溝通；
獲得如下客人信息：
這次入住您有什麼不滿意的地方？您最期待我們在哪些方面改善？
您最滿意的是什麼？您返程會乘坐什麼交通工具？
您預計下次來我們城市會是什麼時間？您下次還會選擇我們酒店嗎？
2、線上獲取方式：關注留言板塊，重點關注留言彙總分析的焦點欄目。
見下圖：
同時，重點關注差評，掌握該商圈內，最易讓客人惱火的常見問題。
通過以上方式，找到有哪些酒店和自己的客源有相互對流的現象，這就是匹配的競爭對手，至少是在客人選擇層面上，存在的潛在競爭對手。觀察和學習競爭對手的優勢和不足，就可以發現自己的優勢和不足。
3、藉助“公明收益”工具，掌握競爭對手狀態
傳統工作模式中， 酒店要了解競爭對手的具體情況，就需要每天在不同時間關注競爭對手漲價、降價、各房型銷售狀態、銷售政策等信息，需要有專人高頻率關注每一個競爭對手的狀態。
但如果使用美團酒店“公明收益”工具，這些工作就可以節省大量的人力和精力。
見下圖 ：
如上圖顯示：
（1）公明收益工具“競爭圈”分析功能，為酒店提供市場流量分析、商圈及城市酒店排名情況，可讓酒店對自身獲取市場流量的機會與可能性一目瞭然；
（2）在城市與商圈排名中，直觀展示各競爭對手在城市與同商圈的排名位置，排名如果優於本酒店，則競爭對手會搶走本酒店的市場流量。
（3）“競爭圈”分析功能同時提供“排名”、“流量”、“供求”、“變價”、“流失”等多個方面的分析及便捷操作通道。具體操作方法將在本書第九章詳細介紹。（購書可滑動至文章底部）
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根據對手信息，制定打法
通過與客人的深度聊天，以及對酒店評論的分析，可以知道，客人入住酒店，最在意7個關鍵要素：交通是否便利、房型、早餐、預訂政策、價格、酒店特色、用戶評價。
根據這7個關鍵維度，可以製作出如下表格：從表格可以清晰的反映出，競爭對手有哪些地方吸引客人，自己的酒店有哪些地方讓客人不滿意。
（1）從上表可以看出，這家設計師酒店D在地段、衛生、早餐、設施設備、服務等幾個維度的綜合評估方面，只有設施設備的得分最高，且高於所有競爭對手；
而在地段、衛生、早餐、服務等幾個方面，表現都不夠出色；這也就好理解為什麼會員、 協議客人對這家酒店沒有忠誠度了。
只要客人在想要舒適度的時候，會考慮這家酒店，如果想要其他的便利，肯定不會選擇這家。
（2）地段：酒店一旦建成，不可能隨意更改酒店的地段（位置），所以，酒店地理位置成為酒店死穴。
好在商圈中只有一家酒店地段位置優於自己，這不足以成為自己的完全劣勢；
（3）衛生：衛生狀態是可以通過計劃衛生、日常清掃的督導與檢查實現的，這屬於軟服務環節，不用追加投資就可以改善。
從綜合評估情況看，情侶酒店的衛生狀況最讓客人滿意，而D酒店的衛生情況是最差的。
該酒店必須加強對員工業務能力和責任心的培訓，儘快改善衛生狀況。
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早餐：早餐的得分也是競爭對手中分值最低的。（5）設施設備：設施設備環節的滿意度最高，這說明酒店關於設備使用和保養的管理工作做得很到位，同時，也說明酒店給客人提供舒適性居住環境方面有絕對的優勢。
（6）服務：該酒店服務是客人最不滿意的一個環節。
以上，調研瞭解了競爭對手，如何在地段、衛生、早晨、服務等各個方面單點擊破，制衡對手？可移步魏雲豪老師新書《收益管理》第五章第二節，文中有詳細講述。
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