好的商業模式是內部複製起來很容易，外部複製起來很難。正如《企業互聯網轉型》所說，如果轉型期企業能準確診斷出自己的“詬病”，然後針對自己的情況建立自己的商業模式，就有機會超越前者而又很難被後者超過。
互聯網+新模式 ，到底該如何加減乘除？
文/石章強（錦坤創始人、上海市政府品牌專家委員）
《西遊記》中孫悟空大鬧天宮時曾對前來收付他的如來叫囂，要玉皇大帝下臺，並開口道：“皇帝輪流做，明年到我家。”
確實，無論在那個行業，哪怕是做皇帝的都會有危機感。“風水輪流轉，招牌輪流換”，再大的領頭品牌也要不斷地創新，不斷的運作才能守住自己的江山，更何況在渦流中的轉型期企業。
前有狼後有虎，並且時時刻刻都站在獨木橋上。“身形輕小”的他們在面對危機和競爭時雖然很難招架，不過換一面來說卻也更“易”改變商業模式，尤其是自己內部的運營模式來躲避危機甚至可以從中發現機會超過競爭對手。所以轉型期企業必須領悟“易”對自己的重要性和優越性。
正如《企業互聯網轉型》所說，轉型期企業處於發展階段，是領悟易模式的最佳時期。無論是超人對標飛利浦實現五年六倍業績，還是友邦從第一品類到第一品牌，雙鹿復活老品牌引領農村新市場。錦坤輔導服務的這些行業老大，曾經的他們無一不是通過商業模式優化或創新從中小微企業逐步發展到今天的行業領導者地位的。
五種模式基本法，你算哪根蔥？
品牌商希望超越競爭對手又不希望自己被別人超過是理所當然的，而要實現完美超越又與後居者保持並來開距離就必須有“靈活易變”但卻“萬變不離其中”的商業模式來應對挑戰，並且要時刻保證自己的內部運營簡單暢通，形成內部關係簡單反應夠快的運營模式，但外界卻很難複製。
所以企業必須先有一個好的商業模式，遵循“三易法則”——不易、變易、簡易。系統地概括“三易”就是：總體內外交易成本最低，這是不變的；總體內外交易成本總是不斷變化，企業也需要不斷變化以尋求最優解；只有不斷地尋求最簡單最有效的內外交易結構，才是最有效的商業模式。
換句話說，好的商業模式是內部複製起來很容易，外部複製起來很難。如果轉型期企業能準確診斷出自己的“詬病”，然後針對自己的情況建立自己的商業模式，就有機會超越前者而又很難被後者超過，憑此在同行業中就更容易抵抗消費疲軟的狀況。錦坤通過對眾多案例的研究總結出
五種基本商業模式——打獵模式、挑水模式、產業鏈模式、平臺模式及產業鏈平臺模式。所有的商業模式就是五種。
第一種是打獵模式，即聽天由命，永遠不知道下一單在哪裡，起家的都是這種模式，我們叫打獵模式。
第二種是挑水模式，你有產品了，這裡有一個問題，哪一天不挑了就沒有水喝。
第三是產業鏈，就是把產業縱向拉通，實現產業鏈全覆蓋。
第四是平臺，就是形成橫向規模效應，進而形成平臺價值。
第五是產業鏈平臺模式，既橫向規模化形成平臺，又縱向拉通形成產鏈。
我們服務的如家，單個酒店也是打獵的模式，今天不知道有多少客人進來。但從全國總部來看是挑水模式。慢慢做，他們已經做成了平臺，為什麼？舉兩個細節，在如家酒店大堂裡有三個櫃子，毛巾、牙刷等，就貢獻了1/5的利潤，櫃子不需要花錢，產品代銷，三個月後結算，還有資金佔用。當時嘗試做了一個事情，每個房間擺五本書，客人可以看，想要就花錢付掉，而且錢也不用自己出，可以放在房費裡，如家3000家酒店，每個酒店100個房間，這是什麼概念？一不小心就成了全國的最大的新華書店了。所以有很多渠道的模式，都是動態變化的。
老企業，在對標中超越
傳統戰略和營銷的觀點告訴我們，要跟著一線標杆對手學習，要學習一線品牌是如何成功的，然後通過複製和模仿，非一線品牌即可成為一線品牌！
果真如此嗎？
誠然，向一線標杆對的學習，是可以彌補差距，但也僅僅是彌補差距而已。
因為與對手做到一樣，最多隻有是個平手，而且，對手有先發的優勢，學而不超永遠只能是跟隨者而不可能成為挑戰者，更不可能成為領導者。在某種程度上，簡單的模仿和跟隨只會讓非一線品牌死得更快。錦坤服務過太多的非一線品牌因為盲目學習而加速了自己的衰敗和沒落。相反，只有那些真正應用了破對手強中之弱而立自己短中之長的對標戰略的非一線品牌卻不斷地茁壯成長而最終成為行業巨頭和一線品牌。
對標，在行業裡做得最強的找出來，把最強的企業最弱的地方找出來變成你的最強的東西。當時海爾為什麼搞服務？服務是他最強的優勢，優勢的背後一定有劣勢，就是產品不穩定。海爾已經徘徊了10年了，但格力進入了世界500強。
把市場進行多緯度分級後，你會發現，中國各個行業存在太多的沒有被人佔領的市場是空白市場；把產品進行細分之後，你會發現，被人忽視了的市場更是成為成就新興市場領導者的搖籃；對消費者進行細分後，你還會發現，透析消費者購買動因將成為你發現空白市場的最佳跳板和支點；對對手進行對標後，你更會發現，站在對手的肩膀上原來可以眺望到更多更好的藍海……
如家酒店為什麼一舉超越錦江之星並在眾多的星級酒店頻頻虧損的時候能夠“家遍全國”，併成為海外酒店上市第一股領跑經濟型酒店行業？
一個國產的剃鬚刀為什麼能夠挑戰飛利浦？它靠的僅僅是勇氣嗎？
歐普和雷士，又是如何在虎口拔牙成長成就自己成為照明雙雄的呢？
友邦，一個原先的行業小弟，卻又為什麼可以打倒行業壟斷冠軍成就另一番新的行業和企業第一品牌的呢？
從一個縣城的招待所起家，開元又是如何把自己打造成為可以與錦江國際集團抗衡甚至於與國際酒店集團大佬同臺競技的酒店帝國的呢？
一個放牛娃，卻可以在上海灘把一個理髮店搞成全國連鎖品牌，成就近10億元的文峰美容美髮傳奇。
一個數千年代表著中國文化的茶行業，卻被一個叫立頓的小子打敗了，然而，如今，另一箇中國的巨人天福卻站了起來，它是如何做到的？
……
這就是市場機會！
新商業環境下，挑戰者的競爭和勝出之道，就是“用對標的方式實現超越”。
這就是新商業環境下的第四戰略——對標戰略。
沒有一個一線品牌強大到不可競爭！
更沒有一個一線品牌強到沒有盲區！
優勢的往往背後往往隱藏著劣勢， 極度優勢的另一面就是致命的劣勢。
五行相剋，奇正相生，長到極處就是短！
不同於波特的總成本領先、差異化和聚焦戰略，“用對標的方式實現超越”，就是與一線標杆品牌對著幹，通過找到一線標杆品牌的最致命強勢，先破而後立，在其對立面建立優勢，從而在顛覆中超越對手，獲取爆發式成長！
破對手強中之弱而立自己短中之長——這就是非一線品牌成長為一線品牌的商業模式！
那麼，怎麼樣才能做到破對手強中之弱立自己短中之長呢？
1、制定可行對標戰略。它包括跟隨對標、防守對標和超越對標。跟隨對標解決的是新手上路打江山跟誰走的難題，防守對標解決的是小業有成守江山要防誰的問題，而超越對標，解決的則是東山再起奪江山如何搶的命題。
2、打造完整對標體系。它包括如何從對標到破標的顛覆、如何向第一品牌開炮、如何在適銷中動銷、如何打造產品的靜消力系統、如何讓服務為品牌增值為服務加分等等競爭體系、品牌體系、渠道體系、產品體系及服務體系。
3、
構建有效對標法則。主要有七大法則，跟而不隨、貼身短打、非對標性錯位、準主流性佔位、超弱補短、去粗取精、顛覆重建等，當然，對於任何一家非一線品牌來說，不管是制定對標戰略，或者打造對標體系，還是構建對標法則，關鍵的前提是一定要找準對標對手，在找準對手的基礎上，充分把握準對手的強中之弱究竟在什麼地方，就像鷹爪鐵布衫那樣，越強大的對手越有致命的地方，而不是簡單地找對手的弱勢進行攻擊，否則，不但打不倒對方，反而極容易送命；同時，在攻擊對手強中之弱的同時，要同時立已短中之長，形成相對競爭優勢，進而建立自己的核心競爭優勢，以防止被其它非一線品牌超越。
這就是對標的精義所在。詳細的內容可參見我的暢銷專著《對標》。
新企業，在變異中破局
不管你是經商多少年，還是打工多少年，產品再好也無法施展幫助你創富的魅力，項目在新穎再潮流也無法讓你博得市場。而只有結合了產品、渠道和分銷有機結合的商業模式變異才能使你在微利時代來臨之時擁有處變不驚的商業定力。
門店滿街都是，到處都是競爭對手。
走在街市上，滿眼是大大小小的降價、促銷廣告，滿耳是此起彼伏的打折、狂甩叫賣。 。。。
表面看上去是一派生意興隆的景象，然而那張張廣告後面卻掩映著商家們滿臉的無奈，喧鬧的叫賣中卻夾雜著經營者長長的嘆息。
無奈的是，降價似乎成了眼下唯一能夠招徠顧客的辦法；嘆息的是，手中商品的價格一降再降，留給自己的利潤越來越少。
可是又有什麼辦法呢？放眼四顧，又有哪個行業不是利潤縮水、舉步維艱呢？
當人們還沉浸在大把賺錢的美夢中時，市場的風雲已經悄然發生了變化。
似乎沒有哪個時代像現在這樣，競爭如此慘烈，獲利如此艱難。
天，真的變了。
那個令人留戀的厚利時代消失了，取而代之的是一個新的時代——微利時代。
網絡購物瘋狂低價，各大品牌不斷網絡直營。
店鋪租金每年都不斷的漲價。
物價是飛一般的上漲，貨源也不斷的抬高價格。
薪水不漲導致購買力嚴重不足。
市場購買力面臨倒三角的格局（人口縮減）。
世界在經濟拐點，市場面臨洗牌！
你的腳步跟上了市場格局的變化麼？
如何微利時代延續富足的生活？如何在拐點中博弈？
只有新思路決定新出路！
市場是公平的，機會也是均等的，只要大膽突破，敢於創新，學會與微利共存，我們一樣可以找到那個克敵制勝的“達·芬奇密碼”。
改變不了環境，但可以改變自己
如何沒有龐大的房租還可以佔有一定的市場份額？生意最關鍵的是市場份額的爭取。
在這個微利的時代你如何勝利大逃亡
馬雲有句話給出了答案，兩個字：會躲。螞蟻可以躲在洞裡、縫裡，也可以爬到大象的耳朵裡、鼻孔裡……只要會躲，就不會被踩死。
其實，微利並不等於無利可獲。我們可以看到，始終奉行“天天平價”的沃爾瑪成了世界零售行業的龍頭；從“塑料花”做起的李嘉誠成了令人豔羨的一代鉅富；被譽為“東方猶太人”的溫商又有哪一個不是從不起眼的小商品做起，從分分毫毫的利潤中創富的。
再看看你的周圍，又有多少企業在悄然崛起，多少人在你的眼皮底下成了富翁……
厚利與微利原本就像硬幣的兩個面，積跬步，方能致千里，積細流，方能成江海。只要我們調整心態、創新思維、立足長遠，抓住
每一個機會，老老實實地賺取一分一釐的利潤，天長日久、積少成多，最終也能成就自己創富的夢想。反之，如果一味地幻想暴富、
貪圖暴利，到頭來只會是黃粱一夢、得不償失。
微利與厚利是一枚硬幣的兩面。
什麼行業最賺錢？什麼產品利潤高？這是創業者常常會思考的問題。
現實卻告訴我們：厚利行業並不意味著所屬公司都能夠取得良好的業績，而身處微利行業的公司也未必註定業績就差。利潤高的產品不見得經營者都能獲得高利，利潤低的產品也未必就賺不到大錢。微利與厚利，就像一枚硬幣的兩個面，顛來倒去都是這些錢，就看你是不是會賺。
一個小餛飩，做到了極致，也可以賺錢。吉祥餛飩，2014年度全國餐飲20強企業，上海最具影響力的特許品牌，通過連鎖化運作和品牌化經營，立足上海，開到了全國，覆蓋全國四十多個大中城市，連鎖門店已接近30000家，一年數10億的銷售，數億的淨利潤。
一個瓜子，也可專賣到全國。洽洽多少年構建的傳統渠道王國，多少對手多少年就沒有打倒過它，然則，一個來伊份竟然讓洽洽視為最為強大的對手視之，可見創新渠道的力量。
友邦集成吊頂，通過顛覆行業原有產品，創新性地發明了新產品新品類集成吊頂，由此一舉摧毀了行業壟斷冠軍的寶座。
……
社會在變，競爭在變，商業模式也需要因時而變因需而變。
產品、渠道、分銷，永遠是品牌成長的三個生死結點，也是商業模式變異的三個重要節點。變異，就是把三個元素進行重新組合。首先是產品有沒有可創新的，是新產品，還是老產品，還是半新半老的。這裡產品的概念都可以改，渠道是老的還是新的，賣法是新的老的，把這幾個要素劃分成不同要素來排列，比如早些年的傻子瓜子，是用報紙包著吃的，然後再出現了洽洽，然後又出現了來伊份，然後現在出現了三隻松鼠……這裡一直在改變。
（本文原載於《企業互聯網轉型》，該書系傳統企業線上觸網和互聯網企業線下落地實操的十二章經，由機械工業出版社2017年清華大學和上海交大首發出版，京東首家直營銷售。作者石章強系錦坤創始人、國務院發展研究中心研究員、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員。）
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