來源 / 筆記俠（ID：Notesman）
作者 / 李俊
擁抱變革，
通過變革使華為脫胎換骨
華為在1996年進入通訊行業，當時華為面對的都是神一樣的對手，愛立信、朗訊、貝爾、NEC、西門子、富士通，還有諾基亞，這些都是百年企業，要資金有資金，要技術有技術。
但是通過二十幾年的努力，華為在2017年把它們全部打敗，成了通訊行業的第一。
華為，為什麼可以三十年稱雄全球？
靠厚積薄發。
1.厚積人才
華為目前的本科、碩士、博士一共18萬人，都是知識分子。
華為為什麼可以把18萬人團結在一起？這背後靠的是什麼？靠的是文化和幹部。
文化的本質是什麼？文化的背後是利益問題。
華為的文化很厲害、幹部很厲害，因為解決了知識分子的利益問題。
很多企業的人不團結，因為他們沒有理解文化的本質，老認為文化是口號。其實文化後面，最根本的是利益問題。
利益是大家走在一起的根本原因。
這一點是很多企業不清楚的。不解決利益問題，誰去奮鬥？誰去以客戶為中心？
華為的應屆畢業生為什麼願意申請海外？
因為錢多、機會多、提拔快。人力資源部有規定，任何重要的崗位，如果沒有五年海外的經驗就不可以當要職。所以大家趕緊申請，早去早回。
文化是怎麼塑造起來的？把榜樣高高樹在前面。
比如，任正非說幹部要講真話，這個事情很難落地。要樹典型，立榜樣。
以客戶為中心，以奮鬥者為本，這是文化的符號，但是文化背後是每個人自己的利益驅動。
動機不單純，沒關係，這是人性，但是行動到位就可以了，這就叫文化。
2.厚積研發
為什麼華為可以把人才聚集在麾下，一代又一代的人才不斷奮鬥？
華為套路的精髓是戰略，而戰略是為了未來。未來能活下去，靠的是核心競爭力。
華為通過變革，形成了研發的厚積。華為是高科技企業，雙輪驅動，以客戶為中心的驅動和以技術為中心的驅動。
華為戰略上規定，每年研發費用不低於銷售收入的10%。去年收入是6000億，研發投入了900億，佔比15%。
早期的華為沒有什麼錢，但任正非很大方，要把所有賺的錢都投到研發裡去。沒有錢，有沒有錢的活法。
當時華為把錢全投給研發，今天華為的交換機，在通訊行業是全球第一。
3.厚積管理
華為厚積薄發，除了厚積人才、厚積研發，還有通過變革厚積管理。
用規則的確定應對結果的不確定，企業之間的競爭就是管理的競爭，尤其是 1000人以上的大企業。
小企業的管理要求非常簡單，大企業的人多，靠的是管理的競爭。
任正非說，華為的管理就是流程化組織，就是流程和組織。西方公司領先中國這麼多年，最厲害的地方就是流程化組織。
1997年華為賣41億，1998年賣80億，增長很快，但是任正非反而焦頭爛額。因為貨發不出去，重大事故頻發，互相投訴。這裡面沒有理可評。
後來任正非去了一趟美國，他開始研究西方公司為什麼能那麼多人，還那麼偉大？
他去了四家公司，休斯、摩托、朗訊，最後去了IBM。他被IBM震驚到了，20萬人的公司井井有條，大家都忙而不亂。
任正非就下決心，華為要成為中國的IBM。他問IBM的CEO郭斯納，能不能教教華為。
IBM的報價諮詢費是4800萬美金，這個價格在1997年接近4億人民幣，把華為的全年利潤全部吃掉。
你會將公司一年的利潤都投入去做管理諮詢嗎？
華為在IBM身上投了100億諮詢費，走向了全球化，走了很少的彎路，效率升高了70%，成本降低了50%。
華為如何打造自己的技術優勢，形成區別於小米的競爭力？
蘋果剛剛發佈了手機，華為內部一片笑聲。蘋果的三攝模仿華為、雙卡模仿華為、人工智能也在模仿華為。
為什麼說華為有信心，在未來兩年之內超越三星和蘋果？因為華為有底氣。
華為這麼多員工，怎麼形成我們的管理體系和技術優勢？怎麼從戰略到執行？華為是通過三十多年的變革，做到厚積薄發的。
4.雞蛋從外打破是食物，從內打破是新生
當1998年，華為在國內市場成為份額第一的時候，任正非焦頭爛額。
他認為中國的通訊市場是有周期的，我們積累了這麼多的人和產能，在未來的低潮時期如何消化？所以華為走向了海外市場。
當時華為達到了10萬人，公司大了就開始產生官僚，任正非著急喊出來“呼喚炮火”的改革。
到今天，華為最大的危險來自哪裡？華為的黑天鵝在哪裡？
華為太成功了。2016年增長了32%，2017年增長15%，今年又在增長。
但是，這兩年，華為沒有一個部門做慶功活動，因為泰坦尼克號就是在一片歡呼中倒下的。
華為從一個成功走向另一個成功，最大的危險是，隊伍已經開始驕縱，認為成功是必然所得。任正非焦急的是這支隊伍沒有經過風吹雨打。
華為現在舉步維艱，但團隊都覺得是小事。團隊忘記了初心，這就是華為最大的黑天鵝。
物理的第二變率也叫熵增定律：在一個封閉的系統裡，系統的能量以及與能量相關的有序性是遞增的。無效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，那麼最終系統就會熵死。
現在90後孩子最大的問題是不會溝通，因為他們都生活在封閉的虛擬世界裡，拿著手機。
未來手機會極大地改變中國，以前是靠群體性活動，現在是人不離手機，很多人不結婚、不生孩子，生活在虛擬環境中感覺也還可以。
手機對90後損害很大，現實生活中他們已經不會溝通了，他們和成人溝通是有障礙的。因為在封閉系統內無效能量一直增加，所以熵是一個壞傢伙。
公司為什麼變革？因為一直有熵增。企業在很小的時候，老闆和企業一起探討，人越來越多的時候，企業一定會走向山頭、走向腐敗和惰怠。
華為以奮鬥者為本，從來沒說以人為本。華為每年幹部淘汰10%，員工淘汰5%，大家說企業有沒有公平？企業內管理體系是相對公平的，但是結果沒有公平。
華為怎麼做？每年18萬人會淘汰5千到9千人，來激活這個隊伍。企業組織結構應該鼓勵火車頭，而不是鼓勵平庸。
競爭力衰竭，就像人一樣，人一定會走向死亡。但是人在增長過程中一直有熵增，癌細胞、老細胞越來越多，熵增不可能去掉，只有熵減來抵消。
人為了延緩衰老要運動，企業延緩衰老怎麼辦？
企業也需要運動，也就是我們說的變革。
5.以熵減對抗惰怠，用耗散獲取新生
企業的自然走向都是組織懈怠、流程僵化、技術創新乏力、業務固定守成。所以企業必須要進行新陳代謝。
很多企業為什麼被顛覆了？
因為它們生活在過去的成功路徑裡。今天的獨角獸不斷地衝擊，把它們衝擊壞了。
所以，為什麼華為要變革？為什麼華為要創新？為什麼華為要激活隊伍？這是邏輯所在。
華為想對抗熵增，就必須用熵減。華為必須把口子打開，吸收外界的能量。
華為講創新時，從來沒有說要做自主創新，華為也從來不提自主創新。因為自主創新很容易自嗨，華為的創新是開放式創新。
研發有規定，創新度不能超過30%，必須繼承這個世界上的優秀成果，必須繼承華為的優秀成果，創新度超過30% 就砍掉。
引導大家不要老想著激動創新，就怕很多研發人員每天異想天開，想起來就激動，結果在那閉門造車。
我們國家能富裕起來，就是因為改革開放的政策，國家必須開放，企業也必須開放。
華為捨得錢，打造出人才優勢和管理優勢之後，華為活下去就有理由了。
現在的經濟形勢不好，很多企業都非常恐懼，大家都覺得很難。但是華為今年上半年業績已經過了3500億，今年的增長會達到20%，過7000億沒有一點問題。
為什麼華為在經濟形勢不好的時候也可以增長？
因為它平常鍛鍊好了。危機來的時候，一個是“危”，一個是“機”。
很多企業是隻有“危”，但是華為遇到危機的時候，一批企業倒下就有了更多的擴展空間，恰恰迎來了機會。這就是危機。
管理變革是企業成為行業領導者的唯一路徑。研究表明，我們有80%的成長型企業遇到困難，不是因為缺乏正確的戰略，而是缺乏企業選擇的組織能力。
華為能走下去，靠的是戰略嗎？
我認為華為好多戰略是錯誤的，但是華為有一種能力，當華為認識到這是錯的戰略時，能快速扭轉它，這就是華為的執行力。
華為戰略是都做，一旦發現什麼事情很靠譜，華為就開始組織飽和攻擊。
華為先打一槍，看看有沒有鳥。如果有鳥，就再打一炮。
華為是試探，在過程中一點點發現不錯的機會，之後開始千軍萬馬地飽和攻擊，不要省錢、省人。所以華為真正厲害的地方是組織能力。
企業開展各種變革，完全成功的比例是8%，完全失敗的也大約是8%。很多企業不知道自己算失敗還是成功。文件櫃裡很多文檔，這算成功嗎？沒有。
變革成功的核心標誌是什麼？
標誌是你公司的業績有沒有極大的增長，人員是不是可以極大地調薪，效率是不是有極大的提升。
華為變革的目的是什麼？
第一，多產糧食，增加土地肥力。
華為變革能不能成功，看能不能使收入增長，能不能使回款增加。如果增加不了，看能不能形成黑土地，種什麼莊稼都可以，這是變革的核心目的。
第二，給整個組織激發活力。
華為圍繞組織能力做了很多事情。華為的幹部一般4年必有一次輪換，因為這是公司的客戶關係，不是你個人的，怎麼能讓你形成山頭？
華為的研發人員進辦公區域，是不能帶個人電腦和智能手機的，因為這是華為公司的核心資產，而不是個人的資產。
很多公司允許員工把最重要的結果放在自己的筆記本電腦上，他一叛變就完了。所以，為什麼你們看不到華為的戰略成果？
因為華為所有做戰略的人，都不可以帶電腦。最核心的戰略是隻可以看，但不能在電腦上傳輸。
大家都能分享的戰略，還是戰略嗎？通過管理體系，使能力建立在平臺上，而不是在個人上。變革就是利益的再分配，這就是華為的核心。
1.變革的原動力：客戶需求
要解決好“變革、發展、穩定”的三角戀關係，變革的原動力在哪裡？
華為的原動力只有客戶，華為所有的評價系統都會導向這個點。
華為不管你是奮鬥還是不奮鬥，就看你能不能在客戶上形成績效，變革能不能圍繞著客戶方面結合，這就是以客戶為中心。
我發現很多公司的變革，從來不和客戶打交道。所有變革都在內部做改革，結果越改越複雜。
因為他們不是基於客戶檢驗的，不是圍繞讓客戶更快、更省、更便宜、更準確地構建流程，而是每個部門內都要優化，越優化越複雜。
變革並不是做每一個部門的改革，內部折騰全部是成本，而不是成果。
華為組織是保證我們獲取客戶的能力。
華為的人才怎麼找到客戶原點？對人才要導向充分。
客戶需求是華為發展的原動力和變革的牽引力。
華為的變革也強調節奏。變革要不要很快？很多企業搞變革的時候恨不得一夜之間變天。
變革在華為，是儘可能改良，而不是改革或革命。
變革是慢而不是快，變革要控制好成果，不是折騰、宣洩、激情，變革是改良而不是改革。
通過變革，統一了全體華為人以客戶為中心的思想。
華為為什麼以客戶為中心？因為我們的利益和客戶利益沒有發生衝突，而且可以以客戶為中心。
比如日本海嘯、成都地震、利比亞戰爭，我們是不是要以客戶為中心？
面對生命危險的時候，西方公司全部都撤，只有華為留了下來。因為客戶需要通訊，華為把設備賣給蘇丹政府軍，也把設備賣給蘇丹的反政府軍，他們都是華為的客戶。
面對戰爭和死亡，為什麼華為人會堅持留下來？為什麼華為可以以客戶為中心？因為華為是以奮鬥者為本。
華為通過變革，統一了全體華為人的思想；通過變革，聚焦了客戶的幹部隊伍。
鍛造和鑄造有什麼區別？鑄造是一個模子裡刻出來，鍛造是千錘百煉。
華為的幹部千錘百煉、能上能下，能在機關、能在一線、能在基礎，能在項目、能在業務，這就是鍛造。
在華為，誰沒有敲打過、誰沒有鍛造過？所以華為強調將軍是打出來的。在戰場上選拔、在戰場上淘汰，而不是培養。
華為的員工們為什麼都要請求上戰場？
因為有錢、有機會、提拔快。這個時候舉的手都很高，即便是裝的，時間長了也就習慣了，這就是文化建設。
通過變革鍛造人，聚焦客戶的幹部隊伍，讓那些年輕人的後備隊伍衝上來。
通過變革實現了客戶創造價值的流程的端到端，華為有15個核心流程，流程強調幾個字，叫端到端，而不是段到段。
所謂段到段，就是每個部門都寫流程，最後加在一起。結果每個部門寫流程時，都只管自己舒服，把困難都留給別人。誰去考慮客戶？
最後的流程，就是一個看起來每個部門都沒有問題，每個部門都沒有責任，但是客戶非常不爽的流程。因為這樣的流程是段到段，而不是端到端。
華為靠流程打仗，不是靠組織打仗，組織是提供流程中合適的人。華為的15個核心流程，每一個端到端的流程都有一個流程主管，叫GPO。
每一個GPO都是公司副總裁以上的人，他們不會只站到部門角度，而是站到全局和客戶角度思考問題，這就是端到端地思考問題。
從客戶這端到那端，通過變革實現客戶創造價值的端到端流程。
華為的源動力是通過變革，實現了一線呼喚炮火的組織，華為的組織圖是怎麼畫的？最上面是客戶，大客戶是鐵三角，後面是一層一層的代表處、地區部，最後是老闆。
我負責上海的時候，邀請任總過來拜訪客戶，任總對籤合同成功負不負責？
不負責任，他就是一個資源，所以一般不要多用任總這個資源，用不好，會壞事。
籤沒簽合同是我負責的事情。這是華為的責任機制，每層組織是為了抓取客戶。
有很多企業沒有分清楚什麼是老闆的責任，什麼是一級部門主管的責任，什麼是員工的責任，把變革成敗全部歸結於下屬。實際上不對的，老闆要親自抓這些事情。
通過變革統一了思想，通過變革建立了自己的隊伍，通過變革把流程跑通了，通過變革把組織搞定了，通過變革確定了產品發展的目標是客戶需求導向。
華為做產品開發，是客戶需求導向，而不是技術導向。
但我們很多公司實際是基於自己在做產品，這個是非常可怕的。曾經自己內部閉門造車，自己覺得過癮，但是客戶不知道你在幹什麼，這很可怕。所以，華為的產品導向是客戶需求導向。
圍繞客戶創新，圍繞“領先半步成先進，領先三步成先烈”。
華為的手機是儲備一批、交付一批，儲備三年以後的黑科技，但是不斷推出基於客戶需求、領先半步的產品技術就可以了。
華為通過變革，實現了業務和平臺部門的力出一孔。
人力資源部門在企業中，應該定位成什麼部門？職能部門。
華為人力資源部門用的三支柱模型，一個是HR BP（HR業務夥伴），第二個是HR COE（HR專家中心），第三個是HR SSC（HR共享服務中心）。
注：
人力資源的三駕馬車是目前大家比較推崇的人力資源管理模式，指人力資源管理分為三大領域，一是體系建設、二是共享服務、三是業務夥伴，這三者之間各有側重，體系建設就如同諮詢機構。
在三支柱模型裡，HR相當於大公司內部的一個服務型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客戶，HRBP就是客戶經理或大客戶經理，COE是後臺專家，SSC則像客服和庫管。
舉個例子，當研發部需要招人時，他就會去找BP要人或買人，BP發現他的需求比較複雜就會去找COE研究，研究之後由SSC落實執行，人進來以後的各種事務性工作也由SSC執行。
華為的人力資源部門又不純粹是一個職能部門，它更多的是作戰部門。
華為每100個人左右的組織都會配一個HR BP（HR業務夥伴），因為每個區域、每個部門的人才解決方案不一樣，現在會把人力資源的專家派下去，做整個團隊的人才解決方案，而且這個人受業務主管的考核。
以前人力資源是老闆的部門、是警察、是衙門，今天的HR BP變成業務部門的夥伴。
華為團隊中一般都有左膀右臂，HR BP（業務夥伴）和財務BP，團隊搭建起來，他只管衝，後面有人管人和管錢，就形成了小華為。
人力資源主管屬於平臺部門的監督部門嗎？
業務主管給人力資源主管發獎金，所以人力資源主管要聽業務主管的。很多華為的HR BP都是業務出身。
當時華為人力資源部比較弱，業務部門都說他們不懂業務。
任總說，這就需要變革，銷售總裁說既然人資資源負責人最弱，那把業務部門主管（銷售總監）變成人力資源主管。
三個月之後下令，全球的銷售二把手就地轉成人力資源主管，一夜之間，人力資源部門變成了華為最強大的部門，這就是變革。
首先要換領頭，成立企業業務BG（事業部）的時候，人才調不過去，任總說，運營商總裁就是企業業務總裁，調過去以後不到一個月，三千人就過去了。
華為的部門之間不能互相扯皮，一旦扯皮就調換一下。如果三個部門扯皮，那就合併。
在華為一定要合作，不合作就把你調過去，這就是HR BP了。
HR COE（HR專家中心），是提供通用的人才解決方案；HR SSC（HR共享服務中心），是標準服務的提供者，負責提供解決方案的交付平臺。
一些人事工作，比如開收入證明、組織會議、打印文檔、通知應聘者，都在共享中心。華為外聘這些人，他們不是華為的正式員工。
很多企業想如何激勵這些人？
其實這些人不需要激勵。因為他們是標準化工作，開收入證明還需要高激勵嗎？
華為是該激勵的激勵，不該激勵的就不要亂激勵。
很多公司激勵錯了，怎麼分錢、怎麼分，這裡都是學問。人力資源改造後，就可以和業務部門力出一孔。
2.變革的核心命題：增長
什麼是一個有價值的公司？
短期看盈利能力，中期看核心競爭力，長期看產業格局和可持續性，做到鍋裡有飯、倉裡有米、田裡有稻。
華為通過變革實現了戰略聚焦。戰略是什麼？
華為在剛開始沒錢的時候，集中精力開發交換機。
交換機特別賺錢的時候，集中精力開發智能傳輸。
兩個都賺錢的時候，集中精力開發無線。
無線特別賺錢的時候，集中精力開發手機。
手機特別賺錢的時候，開始開發雲計算和物聯網。
這就是典型的，吃著碗裡的、看著鍋裡的、想著田裡的，這就是戰略。
戰略瞄準了未來。未來是什麼？未來核心競爭力在哪裡？未來的控制點是什麼？未來業務走向哪裡？
一條增長拋物線到達高點之前，優秀的企業就會啟動第二條、第三條增長拋物線。不好的地方再死磕改善就行了。
華為在戰略方面，確定性的工作強調什麼？
戰略聚焦、飽和攻擊。
三星和蘋果把手機運作成功了，華為不斷趕就可以，千軍萬馬壓過去，這事情就靠譜了。這就是戰略聚焦、飽和攻擊。
華為對那些戰略看不清楚的產品怎麼辦？不確定的時候打一槍，看有沒有鳥。
在華為雲計算部門，專門有一兩百號人跟蹤、研究。這些人沒有考核，如果最後發現這事情不靠譜，就結束了，說明做這沒有意義。
如果發現這事情靠譜，已經證明成功了，華為就又開始將其作為確定的事情，做飽和攻擊。
大家都說考核很難，分錢也很難，但是華為考核分錢的前提是什麼？錢在哪裡？
華為考核的前提是把蛋糕做大，每個部門要把蛋糕做大的時候才可以分錢，所以華為考核的前提是怎麼講清楚可以把蛋糕做大。
財經部門怎麼把蛋糕做大？財經部門的核心定位是什麼？
錢生錢、資金管理。
很多公司的財務工作老想漲工資，憑什麼漲呢？他說把帳做平，報銷做好了。
但這在華為，不是蛋糕。
華為有7000人是財務，其中5000人是在業務環節裡，他們成為業務夥伴，一個招投標項目財務專家做分析，和業務一起構造好的合同，究竟是回款快好，還是利潤高一點好。
財務部門的同事和業務夥伴合作，做好一個高端的合同。
這個項目交付了，工程項目1億美金，項目CFO和項目經理齊心協力，想辦法通過計劃手段，快速拉昇收入，同時使得成本結構化降低，這樣的財務人員是中臺成員還是後臺成員？
再比如，現在市場形勢很好，但是缺外匯，誰有外匯？哪家銀行有外匯？中國銀行有外匯。
所以華為有一個融資部門，把中國電信和肯尼亞電信結合起來，那邊缺外匯，但是市場空間很大，銀行很高興、華為很高興、肯尼亞電信很高興，合同簽訂了。
這就是財務部門獨特的貢獻，這樣的財務人員都是在擴展，而不是防守。
蛋糕做大了，就拿大蛋糕的錢，每天只是負責報銷，就拿報銷的錢，每個部門要先研究清楚給公司怎麼做大蛋糕。
華為在2016年的人均收入是62萬人民幣，2017年人均收入70萬人民幣。
2016年62萬人均貢獻的蛋糕是300萬，2017年是人均貢獻350萬，2018年貢獻480萬。
華為在人員增加20%的情況下，業績增長2倍，蛋糕越來越大，因為大家創造了更大的蛋糕。如果人均蛋糕不大，憑什麼加工資？
華為的每一個部門，都要清楚如何把蛋糕做大。
華為的原動力在哪裡？
原動力都在客戶，有了客戶之後才能有利益。
華為的變革原動力也是客戶，那這裡怎麼解決評價問題？
客戶評價。
這是華為手機的發展歷程，1995年賣14億，2016年賣5200億，2017年賣6026億。大家看到這張圖，可以解讀出什麼信息來？
華為每年都在變，華為變革是常態，變革是華為的戰略之一。
每次變革都有一次跳升，華為通過有節奏的變革，不斷突破瓶頸，形成行業的領導者。
華為的業績有沒有下滑的時候？
有，在2002年，那是華為的冬天。其餘的業績都是在增長，所以華為的整個機制就是保增長。
華為有沒有問題？
華為內部問題多得很，要是沒有問題就成神了。華為問題很多，這很正常，這才是真正的企業。
問題多不可怕，只要業績在增長，很多問題都會解決。
就怕業績不增長。如果企業三十年不增長，後備幹部不可能培養得起來。因為現任幹部就那麼大的蛋糕，還怎麼培養後備幹部？
華為到處都是戰場和機會，所以能不斷地培養幹部，增長是核心命題。
企業增長有沒有天花板？
華為曾經以為100億是天花板、500億是天花板、1000億是天花板。但實際上，企業是沒有天花板的。天花板往往是你內心的恐懼，對未來沒有信心。
華為遇到過天花板，但是華為通過戰略擴大了領域，拓展之後發現，其實華為沒有天花板。
企業大了之後，增長速度會不會降低？
不會，華為會越增長越快。
3.變革的節奏：慢功夫
變革能不能一年完成？華為先做什麼、後做什麼、做多長時間，這是節奏。
前面講，變革儘可能是改良，而不是改革，變革要慢慢動。
研發變革從引入到成長，十年逐步紮根並優化，華為2009年到2019年不斷地變，每年的研發都在改進，十年磨一劍，變革是一個慢功夫。
我在華為做的財經變革，也是七年磨一劍，一步一個腳印。一家公司做變革，一定要有什麼？
變革的訂立，不要急。因為企業是長跑運動員，不是一直在衝刺，而是持續跑八十年甚至更久。
變革最難的不是定方案，也不是薪酬問題，而是思想的統一。我們最需要變的不是招數，而是觀念。
我們很多企業說這個不可能、那個不可能，如果這樣想，就不可能變革成功。
為什麼企業在變革過程中，幹部和員工總感覺到迷茫、遲疑、不願意跟進？
因為缺乏深層次的文化支持。
所以任正非的管理核心是抓文化建設，文化好了，其它是自然而然的事情。
領導變革，要用“目睹——感受——變革”，更容易成功，而不是“分析——思考——改變”，也不是“命令——接受——改變”。
變革一定要用“目睹——感受——變革”這個方式，讓他們目睹和感受。
做流程再造的時候，如果不將流程挖出來，讓大家看看這個流程已經爛到了什麼程度，大家就沒有改變這個流程的決心和自信。
如果不把危機感和流程帶來的災難擺在大家的面前，大家不會當回事。
毛澤東曾說：“宣傳思想陣地，正確的思想不去佔領，錯誤的思想就會去佔領。”
每個人都要承擔起自己的職責。在正常情況下，企業的最高層負責文化、戰略和派兵佈列，員工把本職工作做好。
但我發現很多企業正好是向反的。
最高層忙著中層幹部的事情，忙項目決策。
中層幹部忙著普通員工的事情。
普通員工每天忙著分析中美戰略、忙著發朋友圈。
在華為，大家很少八卦。這是為什麼？因為沒時間。
哪家公司八卦很厲害，說明哪家公司很閒。
如果這個企業閒得八卦滿天飛，閒得互相比較來比較去，那肯定是因為沒有承擔好自己的職責。
企業最需要改變的是老闆，老闆自己先改變好，公司的變革就成功了一半。
如果老闆沒有格局，對變革沒有深刻的感受，企業是沒有未來的。
因為一家企業只能在企業家的思維空間之內成長，一家企業的成長被其經營者所能達到的思維空間所限制。
華為以客戶為中心，如果是客戶、員工和股東，先後順序怎麼排？
在華為，客戶排第一、奮鬥者排第二、股東排第三。
華為戰略上規定，每年可分配的資金裡，股東分紅只能佔收入的四分之一，其餘四分之三要給奮鬥者。
華為要給火車頭、奮鬥者加滿油，而不是給股東加滿油。
很多企業是給股東加滿油。企業的其他人，誰願意奮鬥？
如果拉車的人拿的錢最少，誰願意去拉車？
正常情況下2B企業做不了2C，做2C的企業做不了渠道或者做不成電商。
所以華為其實是一個異類，華為以前不會做渠道，現在既可以做2B也可以做2C，還可以做電商和渠道。
所以華為最大的能力是什麼？
學習力。
我曾經和一個高管交流，他說剛開始和渠道交流的時候，華為像小學生。半年之後，再和華為交流的時候，渠道方覺得華為對渠道非常瞭解。
這背後靠的就是華為的組織學習力。任正非說“行萬里路，讀萬卷書，與萬人談，幹一件事”、“向黨學習”、“向軍隊學習”、“向企業學習”等，都是在學習。
變革急不得、也等不得。每一個新的變革方案都有適應期，變革可能會使得績效短暫下滑，這是正常的。下滑很快，但上升更快。
不過有的企業變革之後，就再沒有上來過，變革完就死了。
為什麼華為變革後，業績沒有下滑？什麼才是企業變革的好時機？華為是越掙錢的時候變革力度越大。
本來增長20%，減少2%，業績下滑就看不出來。很多企業什麼時候變革？快死的時候，這叫壯士斷腕。
華為是發展越好的時候，越變革。發展好的時候，把錢用來培育自己的黑土地。
在今天還成功的時候，把錢用來投資自己的能力。這是變革的核心，不是快死的時候才想到變革，晚了就不太可能成功了。
4.華為變革三部曲：先僵化，後優化，再固化
IP變革用了10年，財經變革用了7年。華為請的顧問都是經歷過生死的，是IBM玩過且證明是成功的變革，要“削足適履”，要先僵化。
沒看懂的時候，先認真讀，不要談心得，先僵化。僵化了兩三年之後慢慢懂怎麼優化，最後固化下來。
很多公司上ERP的時候，把原來的改造得面目全非，一升級就完了。
因為在開始的時候，你還沒有理解變革的精髓，自己不懂的時候就要跟著師傅走，師傅教你什麼就是什麼，慢慢懂了之後再改，而不是剛開始憑自己的興致改來改去。
本文乾貨清單
利益是大家走在一起的根本原因。
文化是怎麼塑造起來的？把榜樣高高樹在前面。
熵增定律：在一個封閉的系統裡，系統的能量以及與能量相關的有序性是遞增的。無效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，那麼最終系統就會熵死。
“領先半步成先進，領先三步成先烈”。
蛋糕做大了，就拿大蛋糕的錢，每天只是負責報銷，就拿報銷的錢，每個部門要先研究清楚給公司怎麼做大蛋糕。
問題多不可怕，只要業績在增長，很多問題都會解決。
變革最難的不是定方案，也不是薪酬問題，而是思想的統一。
為什麼企業在變革過程中，幹部和員工總感覺到迷茫、遲疑、不願意跟進？因為缺乏深層次的文化支持。
企業最需要改變的是老闆，老闆自己先改變好，公司的變革就成功了一半。
—完—
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