高週轉、高激勵這柄雙刃劍，讓碧桂園在十幾年間膨脹為“宇宙第一大房企”，但與之伴生的事故之疾與文化之病，也讓碧桂園最近淪為眾矢之的。當然，現在說結果為時尚早。碧桂園雖然高高在下，但離倒下還有很遠，這家公司的財務仍十分穩健。不過，最近幾個月，在它身上發生了很多事，它們都指向了一種可能性——高週轉產生的巨大離心力，是不是讓碧桂園開始變形了？
（原標題：碧桂園高高在下 | 封面報道）
北滘鎮下起了雨。身處碧桂園總部大樓報告廳內的人全然沒有意識，等那場媒體溝通會散了，大家才發現，原來雨下得這麼大。
碧桂園，這家全球最大規模住宅開發商、世界500強企業，對於輿論氣候的變化，也是後知後覺的。它將8月3日這場溝通會定義為“走進碧桂園”，公司似乎認為當務之急需要解決的是，與公眾之間的信息不對稱。否則他們不會將宣講環節的順序設置為：人才發展觀、精準幫扶報告、SSGF建造體系解析、大運營和質量管控體系、6000人的設計院、9000億負債是怎麼回事、機器人產業藍圖，最後才是總裁發言。
的確，過去十幾年裡，這家紮根於廣東省順德市（縣級市）北滘鎮的地產商，發展速度如放衛星，做事風格卻像行潛艇，董事局主席楊國強僅在一個多月前接受過一次小範圍媒體採訪，但幾乎沒有涉及主業。人們確實對這家神秘的企業感到好奇，但當下，另一種公共情緒取代了好奇心。
那是一種憤怒。自6月中下旬至7月末，不到40天時間裡，碧桂園施工工地發生多起安全事故，塌陷3次，7人死亡，多人受傷。當媒體從全國各地趕到北滘鎮時，首先希望獲得的，是碧桂園對一系列安全事故的表態。所以當碧桂園集團副總裁兼人力資源管理中心總經理彭志斌、集團助理總裁兼精準扶貧鄉村振興辦公室主任李靜率先發言時，臺下記者面面相覷。在其後的提問環節中，幾乎所有問題的箭頭，都射中了工程質量安全的靶心。
當然，在溝通會中，碧桂園並非沒有對安全事故進行表態，集團副總裁兼運營中心總經理陳斌和集團行政總裁莫斌先後上 臺鞠躬致歉。但陳斌是第四位宣講人，而莫斌則是最後一位。
這樣的環節設置，讓碧桂園道歉的效果被大大弱化了。溝通會結束以後，更大的負面輿情向這家公司撲面而來。很多人認為，它缺乏真誠，在這個時候，強調自己做了多少好事，更是狡黠的，市儈的。
這當然不是碧桂園的本意，舉辦這場費資不菲的媒體開放活動，它一定是想進行危機公關，而不是醞釀一場公關危機。同樣，正如楊國強所說，出現安全事故也不是他們的本意。這位出身草根的企業家，四十年前也做過農民工，是在一磚一瓦里堆砌起的商業帝國。
客觀而言，楊國強是極具利他精神的人，他是知名慈善家，早年財富不豐時就已捐出一半身家。但碧桂園在發展過程中，採取高週轉和高激勵模式，開放了資本和人性的慾望。漸漸地，這家公司成為了利己主義的商業機器樣本，當這臺機器高速運轉時，甚至還會傷害到他人。
《中國企業家》問楊國強，如何才能釋放人性中利他的一面？楊國強沒有正面回答，反問記者有什麼好辦法。或許，64歲的楊國強也有困惑。
在媒體溝通會的前一天，楊國強用毛筆寫下四個字：“為了什麼？！”他為了什麼呢？不同資料均顯示，他曾以做世界最大房地產企業為目標，2017年這個目標實現了。但在那之後，碧桂園的規模和口碑卻出現了兩極分化。
似乎它越大，離人們心中的偉大企業就越遠。行業地位高入雲端，但口碑跌進泥潭。
碧桂園高高在下。
8月3日，碧桂園集團行政總裁莫斌上 臺鞠躬致歉。來源：被訪者供圖
質量安全與高週轉
從各種數據表徵來看，碧桂園正處在一個商業王朝的鼎盛期。
2017年，它創造了5508億元銷售額，大致相當於緬甸的GDP總量，在世界各地的碧桂園項目，共有約300萬名業主，合起來也抵得上一個蒙古國。但是2018年，這個商業王朝流年不利，被蒙上了一層血光陰影。
4月7日，廣西崇左碧桂園項目二期工地發生坍塌，致一死一傷。6月24日，上海奉賢碧桂園項目在進行6層屋面混凝土澆築作業時，發生一起模架坍塌事故，造成1人死亡、2人重傷、7人輕傷。7月26日，受短時強降雨及瞬時大風影響，安徽六安碧桂園項目一處圍牆和活動板房坍塌，造成6人死亡、1人傷情危急、2人傷勢較重。
一般而言，建築作業本身具有一定的危險性，安全事故和傷亡的發生難以徹底杜絕。2018年上半年，全國建築業共發生生產安全事故1732起、死亡1752人。所以，當碧桂園的一系列安全事故發生後，輿論中出現了兩種聲音。一種是主要的，是對它的聲討和責難，另一種則認為，前一種聲音的出現，主要還是因為碧桂園是行業老大，太引人注意了。有媒體報道稱，在不久前的一次行業聚會中，楊國強私下表示，不想再當老大了，當老大太危險，還是做第二、第三安全一些。
在8月3日的媒體溝通會上，莫斌沒有引用上述數據。他代表碧桂園認了錯。“針對近期幾起施工單位的安全事故，作為建設方，碧桂園深感痛心和自責。作為建設方，我們監管不到位，管理不到位，負有不可推卸的責任。”
一種普遍的觀點是，監管和管理的不到位，只是碧桂園問題的表象，這家公司的原罪在於高週轉。如同一個硬幣的兩面，高週轉同樣被認為是碧桂園高速增長的原力。
成立於1992年的碧桂園，在很長時間裡都籍籍無名。直至2006年，它才走出廣東，並且長期深耕三四五線市場。但自2015年開始，它的規模高歌猛進。當年，碧桂園的銷售收入為1402億元，2016年突破3000億元，2017年則達到5508億元。
今年上半年，它的銷售額已超過4000億元，全年有望突破8000億元，被認為是最快達到萬億規模的房企。在房地產行業裡，碧桂園式增長的訣竅不是秘密，通過快速回籠資金，加快投資輪轉速度，即高週轉。如果1000億資金在年內被利用一次，那就只是1000個億，但如果可以輪轉10次，那就是1萬億。
製圖：《中國企業家》
碧桂園有一套名為“4568”的項目管理法則：4個月賣樓，5個月回款，6個月現金流為正，8個月再投資。開盤銷售實施“789”法：新入市項目，開盤一週內去化不低於70%，買地後，首期開工須銷售80%的存貨，新入市項目，開盤當月去化率要達到90%。
對於很多房企來說，實現高增長需要和“魔鬼”做交易，加大槓桿，同時也加大風險。但深諳高週轉之道的碧桂園則不同，它的淨負債率一直控制在行業較低水平。最近五年，碧桂園的淨負債率在48.7%~64.3%之間波動。
很多房企都想學習碧桂園，但卻很難學到位，不是不能借鑑它的項目管理法則，而是無法匹配碧桂園的完整工程配套體系。首先，這是一家全產業鏈公司，從設計、施工、園林綠化，到後期的物業管理、家居配套，覆蓋了整個地產開發鏈條，僅設計團隊，就有6000人，被戲稱為中國最大的建築設計院。一旦開發團隊拿到地，其他部門可以在第一時間配合。
為了提高效率，碧桂園推行極致標準化。尤其在主戰場三四五線城市，它的標準化程度堪比麥當勞。雖然集團總設計師黃宇奘稱，碧桂園有一千多種標準戶型，但公司管理層的經驗是，實際形成的產品只有三四款，戶型和裝修標準也只有幾種，“你相不相信，我們這麼大一家公司，材料庫裡總共只有三十多款瓷磚，常用的就只有四五種”。
最近幾年，碧桂園開始在內部推廣SSGF（以“Sci-tech科技創新”、“Safe&share安全共享”、“Green綠色可持續”、“Fine&fast優質高效”為四大理念的工業化建造體系）工法，這套工法可實現穿插式施工，上面樓還沒封頂，下面的樓已經開始裝修，底層甚至連整體廚房都裝好了。
定位於城郊大盤的碧桂園，是在低售價空間裡尋求利潤，曾以低成本見長。2002年前後，規模尚小的碧桂園在廣州增城拿下萬畝土地，即廣州鳳凰城項目，由於增城不是當時廣州購房者的目標地，項目售價很低，僅2800元/平米，含精裝修。據說當時鬱亮曾問楊國強怎麼做出來的，2800元/平米的價格，萬科連毛坯都做不出來。楊國強笑笑說：“我也不知道，就這麼做出來了。”
而採用SSGF工法，讓碧桂園項目每平米造價上漲了150元~200元。截至8月，已讓集團建安成本累計增加60億~80億元。但SSGF有一個突出的好處，可以將項目工期縮短6~8個月。系列安全事故發生前，這個數字曾是SSGF的一個重要宣傳點，但現在它變得敏感，因為很容易讓人聯想到“趕工期”。
碧桂園似乎很擔心，輿論會倒逼施工工藝逆流。8月2日，它請全國百家媒體參觀了東莞沙田SSGF示範工地。溝通會上，針對提升工程質量和安全，莫斌公佈了“五個進一步”舉措，其中就包括大力推廣SSGF新工藝。“有400多個項目實施了這一工藝，今年會達到600個左右，明年將超過1200個，後年會爭取覆蓋全部項目。”
“大家看過東莞工地，使用的是爬架，一路爬升上去，外面是混凝土，裡面很安全的。今後新買的地，能不能全都做這個。”楊國強說。
實際上，高週轉是一種資金概念，強調資金的使用效率。但是，要完全阻斷它和工程工期之間的聯繫，卻不太可能。項目要想開盤，至少得把售樓處蓋好。在很多地方，工程節點是發放預售證的必要條件，例如要求工程出地平面。另外，銀行發放按揭貸款的時間與工期也密切相關，通常是在主體結構封頂之後。
當然，通過全產業鏈、標準化和SSGF工法等，可以如陳斌所說，將浪費的和閒置的時間節省下來，起到優化工期的效果。但這一目標在實際操作過程中，保持一貫性的難度較大。若將現金流和工程安全質量放在一個管理平面上，兩者的重要程度總會此消彼長。
“的確，量變會影響管理注意力，當前碧桂園有可能就是這個問題，項目多，重點又放在前期賣樓上。”一位碧桂園離職高管如是說。
高週轉產生的巨大離心力，是不是讓碧桂園開始變形了？來源：被訪者供圖
雙享機制和群狼戰術
7月16日，一張碧桂園漳州御江府誓師大會的照片，在微博上傳開。為了“15天衝刺4000萬”，員工集體喝了雞血。其後碧桂園回應稱，照片只是擺拍，杯子裡的雞血是假的，並且已經批評了該項目。
這一幕雖然荒誕，但又難免令人震驚。碧桂園集團對於高週轉的要求，傳導到項目上，效果不僅沒有弱化，反而使人癲狂，其組織行為能力竟已至此。原因其實不難理解，員工拍照時喝的雞血雖假，但碧桂園通過雙享機制，給員工打的雞血，確是實打實的。
雙享機制包含兩個部分，首先是2012年推出的成就共享計劃，其次是2014年末推出的同心共享計劃。前者拿出項目利潤的20%分配給員工，以獎金的形式兌現，後者則是讓員工跟投項目，當項目的小老闆，和大股東同股同權、同責同利。
碧桂園前CFO吳建斌在其個人微信公眾號中，記錄了2014年初到該公司時看到的情景。“碧桂園綿裡藏針下的進取欲、佔有慾、成功欲，使每個人的眼睛發亮，亮得如太陽的光芒一樣。特別是在幾周內，經歷了幾次發放‘成就共享’獎金的場面，獲獎人高舉一張張印製好的大支票，上面寫著幾百幾十萬元，那比說什麼偉大夢想和崇高理想來得刺激。”
中國人民大學教授周禹將這種激勵模式稱為高現值激勵，“我真刀真槍，你高績我高回報。”周禹是中國對事業合夥人制度研究最深的學者，也是合夥人制度理論體系的建立者。在他看來，這種現貨激勵的好處是對人力資本的變現性非常高，可以在短期內起到強激發效應，“但這是一種興奮劑激勵模式。興奮劑會讓組織肌體在短時間有爆發力，跑得快，但也會讓組織和細胞產生強依賴，長期如此，整個肌體是不健康的，不可持續的。”
周禹認為，對越有能力創造價值的人，應當越加載擔當機制，賦予長效激勵機制，始終讓長期的價值創造，和過程責任的充分擔當，作為所有增值分享的前提。
員工“打了興奮劑”是什麼樣的？吳建斌的觀察是：“全公司上下沸騰，很多人亢奮得像打了雞血一樣。我感覺碧桂園的這種亢奮不是那種幾秒鐘幾分鐘的高潮，而是那種連吃飯、睡覺、休息日都能一直堅挺的樣子。此種狀態，在區域總、項目總身上表現得淋漓盡致。”
激勵的效果非常明顯，自2012年開始，碧桂園團隊成為土地市場中最兇狠的獵食者。但當市場出現下行時，風險就凸顯了。2014年，吳建斌發現，前期百花齊放式拿的地，很多都遇到了銷售困難。但對於區域總裁來說，並不需要承擔拿錯地的風險，反而只要一兩個項目表現不俗，自己就可以拿到成就共享獎金。
為了彌補成就共享的缺點，碧桂園又推出了同心共享計劃，從2014年10月開始，所有新獲取的項目，總部關鍵員工和區域關鍵員工都要強制跟投，非關鍵員工可自願選擇，就是強調企業與員工風險和責任共擔，利益共享。碧桂園為各層級員工規定了不同的跟投額度，沒本金也沒關係，楊老闆可以借給你。據說楊國強非常關心關鍵員工的跟投情況，有時會冷不丁問一下，當得到足額跟投的答覆時，他就很滿意。
但成就共享計劃也被保留下來了，雙享機制在不同層面發揮著作用。財務部門每個月都會給員工發一張表，是他的最新累積獎金金額，數字一直在跳動。2017年開年，碧桂園的6名區域總裁獲得了上億元獎金。這都是刺激員工荷爾蒙的興奮劑。
興奮劑是會讓人上癮的。周禹有些擔心：“這種刺激感過於強化之後，它會把員工的注意力最後遷移到強外部激勵上，最後對工作、對客戶、對事件本身的關注度，會被非常兇狠地替代和剝奪掉。”
是不是應該有一個“籠子”，將員工的個人慾望關在一定尺度範圍內？當記者提出這個觀點時，莫斌不太能接受：“雙享機制不是要把慾望關在籠子裡面，而是要釋放所有人的潛力。”
碧桂園之所以能成為全球最大，是多重因素共同作用的結果，雙享機制就是其中之一，它非常重要，其意義也絕不僅僅是釋放人的潛力。
地產開發具有很強的地緣特徵，很多時候集團層面是鞭長莫及的。在一定程度上，跟投機制可以克服管理半徑過長的問題。區域總裁、項目總裁都把身家投了進來，他們至少要對自己負責。所以，碧桂園採取了充分授權的管理方式。
“資金的使用，人才的錄用都是區域總裁說了算，今年甚至連買地也完全授權了，只要按照公司的要求，你認為可以買就買。”碧桂園湖南區域總裁助理藍維維表示。
有時候，這種授權的尺度之大，被授權方自己都會覺得太刺激。“有時候拍塊地，現場會超授權，超五六千萬都沒事。你享受過這種刺激嗎？這就是無限授權。”另一碧桂園區域公司管理層說。但他也會有壓力，會害怕，怕預判不夠，項目做不下來怎麼辦。
在房地產行業裡，碧桂園擁有一支最具狼性的團隊。但高激勵政策，絕不是保持這種狼性的唯一策略。長期存在的內部競爭，讓這池水無時無刻不被攪動著。在集團劃分的多個大區中，核心城市會被囊括在多個區域包圍圈內，土地投資人員跨區域重合競爭，有時甚至會同時出現在一場土地競拍中。
上述區域公司管理層描述，這種群狼戰術讓他們像“插花”一樣跑來跑去。有時候跑著跑著，集團會突然來個除弱扶強，那些規模小的區域公司就沒有了。所以大家都有很強的焦慮感，一路奔跑下去。“最痛苦的，不是怕做不過同行，而是怕做不過兄弟。”
另外，碧桂園有一個“未來領袖”計劃，楊國強一直引以為豪，以40萬+的年薪在全國招聘了超過1122名博士生，選拔率26：1。根據此前媒體報道，碧桂園的博士選拔標準是，情商和智商同高，較少願意投入科研工作，而希望快速實現人生價值。
如果說碧桂園採取的是群狼戰術，那麼這1122名博士就是一群最聰明的狼，他們被放到了一起。當然不可能每個人都成為頭狼。截至目前，未來領袖共產生了16個區域總裁，其中最具有標杆意義的，是2007年加入碧桂園的程光煜，目前已經是集團副總裁兼營銷中心總經理。
碧桂園現有員工超過10萬名，招納1122名博士，就好像在池子裡放進了1122條鯰魚，他們會激活整個池子裡的生態。當談到“未來領袖”時，一名海歸碩士對他們的職業前景表現出羨慕，但你從他的臉上，捕捉不到任何服輸的信號。
“我本以為他今天會親自道歉的”
8月3日，楊國強沒有道歉。“我本來以為他今天也會親自道歉的。”一位自媒體人寫道。
缺乏公共關係經驗的楊國強，或許根本沒有想到，自己親自道歉，哪怕只是裝裝樣子，也會給這場溝通會帶來更佳效果。如果他想到了，很有可能會這麼去做。他是一個善於示弱的人。和人打交道，開場白經常是：“我是一個農民，沒讀過什麼書，很多事情也不是很懂。”
楊國強。攝影：史小兵
楊國強並不冷血。在8月的管理工作會議上，談到系列安全事故，他說：“我很傷心，生命是最可貴的。四十年前我也是他們中的一員。”由於這是一個內部會議，作秀的成分會比較少。他也不缺同情心，早在2002年，個人就捐建了慈善學校——國華紀念中學，收全國各地家境貧困的高中生，不僅免除學費，連學生的衣食住行費用也都全包，並且會一直資助他們讀大學、研究生，直至走進社會。
所以很有可能，根本沒人建議楊國強去道歉，沒人敢這麼做。
碧桂園是一家典型的家族企業，董事會里，除楊國強外，還有多名董事來自楊氏家族，包括楊的二女兒楊惠妍及其丈夫陳翀、小女兒楊子瑩、侄子楊志成。
通過多年對家族企業的觀察，周禹發現，在這樣的企業中，一代創業者通常代表著絕對的權威，是擁有上帝視角的人。那麼，楊國強是不是也有上帝視角呢？在碧桂園的歷史上，發生過以下故事。
2013年，楊國強寫下一篇文章——《我夢想中的碧桂園》，這篇文章很快便被視作碧桂園的行動綱領，製作成燈箱，在總部大樓展示，也刊載在企業年報上。
知名媒體人秦朔曾寫過一篇關於馬來西亞森林城市項目的文章。文中寫道，莫斌對他說：“這個項目，這塊地，當時沒有一個人覺得能開發，大家都不表態。最後老闆說了，大不了就是十幾二十個億不見了（指第一期土地款）。”
看，一件楊國強要做的事情，即使管理層全部反對，也沒有一個人站出來，挑戰他的權威。
“企業家周圍的很多精英，會聰明而敏銳地以一種高智慧的方式，就範於企業家的權威。”周禹表示。當然，他強調，當企業處在高速發展階段時，這種個*河蟹*威帶來的一致性和向心力，會令組織的集約性和調動力都很強。
“但一旦企業的閾值和邊界達到一定程度之後，組織就得有張力了。應主動製造內在張力，這種張力反而能撐開企業的活力，讓它在高度不確定的環境下，對沖風險，激發創新能力。”
自上個世紀90年代至今，華為一直堅持“批評與自我批評”，這種習慣讓企業不斷自我修正，保證走在正確的道路上。
在這家企業內部，甚至設有藍軍部，專門唱反調。2018年，任正非簽發文件《對經營管理不善領導責任人的問責通報》，首先就是對他個人的處罰，額度最大。同年的自我批評運動中，對任正非等集團高管，藍軍部提出了10條批評意見。
遺憾的是，溝通會上，楊國強沒有認錯，莫斌背下了鍋。並且，在莫的話裡，仍然能讀出對企業家權威的維護：“楊國強主席也很痛心，對我和我的團隊提出了嚴厲批評……董事會和主席做出什麼處罰決定，我都能接受。”
另外，在具有高度權威的組織裡，個人服從於權威，但權威又無法具體管到個人，制度的約束力就被凸顯出來了。例如，莫斌介紹，為了防範今後的質量和安全風險，碧桂園採取的方法是一票否決制，一旦過程中出現問題，“沒有拿到的（獎金）肯定沒有了，以前拿到的，還要退回來。”
即使是做公益，碧桂園也表現出了制度主義的傾向。近年來，這家公司投入很大精力去扶貧，它採取的方法是，按照不同層級，給員工分配脫貧指標，作為KPI考核的一部分。
這些做法都很符合楊國強的思想。實際上，在同心共享計劃推出之前，吳建斌曾建議楊國強，以更長效的激勵機制來取代成就共享，但楊國強否定了他的意見：“我們必須瞭解人性。人性是自私的。這是關鍵點。我們在選擇管理方法時就是要直穿人性的弱點，不能搞平均主義。”
當吳建斌在公眾號上記錄下這句話時，楊國強就開始被認為是最瞭解人性的企業家。他雖然只讀到高中，卻在“人生大學”裡修到了博士學歷，他對“經濟人”的“有限理性”理解得絲毫不差，人的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經濟報酬。
但是人性又何止利己？只要楊國強站到鏡子面前，他就能看到人性中利他的一面。一定有什麼辦法，可以激發這一部分。例如碧桂園可以在制度之上，確立利他的企業文化。讓員工不止關注和個人利益有關的前期工作，也關注後期工作，過程中保證施工人員的安全，結果上為客戶提供滿意的住房。而在幫助他人時，員工也不僅視之為任務，而是主觀能動的，發自內心的。
當然，對於一家企業來說，形成文化比制度要難得多。
萬科魔咒？
今年年初，《中國企業家》專訪王石時，他曾重提了一次“萬科魔咒”，即規模上超越萬科的公司往往沒有好結果。他的意思是，萬科已經很大了，超過它就很容易變形。那段時間，記者曾向碧桂園管理層引述這個觀點，後者當時表現出明顯的不快，稱將它當成一種提醒。
當然，現在說結果為時尚早。碧桂園雖然高高在下，但離倒下還有很遠，這家公司的財務仍十分穩健。不過，最近幾個月，在它身上發生了很多事，它們都指向了一種可能性——高週轉產生的巨大離心力，是不是讓碧桂園開始變形了？
被陸續曝光的碧桂園集團文件中，出現了以下這些規定：“設計院接到營銷戶配及設計要求後，當天內出圖（通宵）”；“如果摘牌即開工獎項目總20萬，每推遲一天，獎勵遞減1萬，20天開工，獎勵為0；21天開工罰款1萬，逐天遞增，40天開盤，罰款20萬，41天開工即離職。此外，開盤工期小於或等於3個月，獎勵20萬；大於6個月小於7個月則罰款20萬；開盤工期大於7個月，項目總將被撤職”。
項目上傳出的版本則更誇張，如摘牌即開工、三個月開盤等，甚至被曝出要求“35天交樓”。
碧桂園規定：“設計院接到營銷戶配及設計要求後，當天內出圖（通宵）”。攝影：李豔豔
當然，在溝通會上，碧桂園管理層陸續對上述情況作了解釋，例如當天要出的圖，指的是規劃總圖，而不是具體施工圖；設計人員如果通宵一天，是可以補休兩天的。至於35天工期，則指的是項目開盤前，一層售樓示範區、局部園林綠化及樣板房這類展示區，最快35天具備開放條件。並且，這並非強制執行標準，會根據不同地質情況、周邊環境、天氣等因素增加工期。
雖然碧桂園方面認為，以上都是誤會，是由於外界對公司不瞭解造成的。但不可否認的背景是，今年以來，碧桂園對週轉率的要求更高了。
截至3月末，碧桂園已簽訂里程碑計劃項目摘牌到動工平均耗時1.65個月，摘牌到開盤5.2個月。即便如此，楊國強依然認為，目前的速度完全不達標。他在集團“高週轉”專題會上表示，“任何部門都要圍繞高週轉，為高週轉讓路”。
4月5日至11日，一週之內，碧桂園連發三份由莫斌簽署的內部文件：《關於提高週轉速度、加快有質量供貨的緊急通知》、《關於提高集團各單位工作效率、促進項目高週轉的通知》以及《關於項目報建高週轉的通知》，對三四五線城市項目的週轉速度、報建速度、供貨速度提出更高要求。
就像高現值激勵之於個人，高週轉對於企業來說，也是一種興奮劑，長期服用，會產生越來越強的依賴性。但週轉率不可能無限高，一定有一條相對剛性的紅線在那裡。碧桂園是不是觸碰到了這根紅線，打破了週轉率與建築規律的平衡，以致於一系列安全事故的發生？
但即使碧桂園想慢下來，也很難。那些被雙享機制長期刺激的員工，就像一輛列車的輪子，在架著它高速前行。一位剛到公司兩三年時間的中層表示，他已經跟投了500萬元，“現在獵頭打電話來，我理都不理，哪家公司可以先把我幾千萬的損失補上？”可見，不僅外部公司滿足不了他，當有一天，碧桂園也只能提供市場行情收入時，他同樣很難適應。
楊國強是農民出身，又做過包工頭，後來搞了房地產，他的財富都是土地賜予的。過去很多年裡，他被認為是“土地的信徒”，即使對其他行業有所涉獵，也不過是為了成就更大的地產業務。例如曾有內部人士透露，碧桂園的機器人產業，不過是為了給它的科技小鎮裡“裝點東西”。但從《中國企業家》近兩次對楊國強的採訪來看，他的心態也在發生變化。
今年6月，記者問楊國強：“作為行業老大，當住宅市場規模見頂後，您會不會有緊迫感？”他的回答是：“沒有什麼緊迫感，無論做人做事，永遠把事情用心做好就是了。不做違法的事，按照經濟規律來做，做最有競爭力的產品，就這麼簡單。”
而在8月3日的會議上，楊國強說：“地產業不能永遠做得更大，總要轉型。”
目前，碧桂園轉型的方向主要是機器人產業和現代農業，請了日本FANUC的沈崗擔任機器人板塊的CEO，並請華大農業董事長梅永紅來統籌兩家公司的農業板塊合作。看起來，楊國強這次是要來真的。但無論是機器人產業還是現代農業，其運轉邏輯和收益曲線均與地產不同，企業長期高速運轉產生的慣性，在此刻，不是動力，反而可能成為阻力。
溝通會上，楊國強說：“我為了什麼啊，我是天底下最笨的人。”這句話後來在網絡上發酵，被認為虛偽透頂。但若你在現場，卻可以聽出他的沮喪。
“未來我的錢越多，我虧得越大。因為我花掉的錢是我的錢，我死了以後，錢不是我的。”楊國強說。這話其實沒錯，當財富達到一定量級後，就會失去錢的味道，變成了報表裡的一堆數字。
64歲的楊國強，本來確實“可以去亞馬遜漂流，跟大哥到珠穆朗瑪峰爬山”，花時間做自己喜歡的事，比如讀書和想東西。但他選擇了留在碧桂園董事局主席的位置上。如那位華南房企高層所說，企業越大，就越得戰戰兢兢，做老大，得體現老大的特徵，尤其老闆得學會反思。據楊國強自己說，他最近確實在不停地反思。
溝通會上，媒體問楊國強，碧桂園農業的目標是什麼？他回答，做中國最好的農業公司。看來，“最大”這個詞，從他的話語體系裡消失了。也許，這就是他反思的一個結果。
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