內容來源：韓都衣舍副總經理賈鵬在阿里巴巴商學院2018總裁班10月“新管理”課程上的分享。

如今，整個中國社會就業和消費人群的表現是：

①90後人口比80後減少23.24％

②00後人口比90後減少16.57％

③00後人口比80後減少35.96％

數據表明，對零售行業來說，消費人群在逐漸減少；對管理者來說，員工越來越趨於年輕化。在此背景下，企業應當改變管理方式，提升員工歸屬感，減少離職率並提升人效。

在韓都衣舍，員工佔比表現為：①性別比，女性員工與男性員工的佔比是7:3；②年齡佔比，90後佔56%、80後佔41%、其他年齡佔3%。

面對這樣的員工結構，韓都衣舍一直在探索該以何種模式進行管理。

1韓都衣舍：基於互聯網的多品牌運營

韓都衣舍成立於2008年，定位是基於互聯網的多品牌運營集團。截至今年1月，集團共有110個品牌。目前韓都衣舍所有的陣地都在互聯網上，我們認為，互聯網的市場足夠大，在這塊市場上精耕細作，一樣可以產生很好的銷售業績。

回顧集團發展史，整個集團成立於2006年，在06年至08年間，集團並沒有從事服裝行業，而是做了很多其他的類目，比如化妝品、母嬰、汽車飾品等等。

從2008年開始，我們才開始選擇服裝作為突破口。前期主要做韓國服裝的代購，第一年充當的是中間集合商的角色，業務內容也無非是：篩選、優化。通過代購，韓都衣舍賺到了第一桶金，更重要的是，培養了團隊。

2008年-2011年是韓都服裝的單品牌階段，在一個品牌裡完成整個組織結構和基本框架；2012年-2013年做了兩三個品牌，開始往多品牌方向上走；在2014和2015年，韓都衣舍做了比較大膽的嘗試，不同的類目、不同的品牌做了人員的配置和銷售的嘗試。

很多品牌是需要一段時間來養的，養的過程，就埋下了一顆種子，將來也許能長成一棵參天大樹。

到了2016年以後，韓都衣舍開始做互聯網品牌的生態系統，針對小品牌做賦能。在這個過程中，逐漸完善形成韓都特有的激活小經營體的小組制戰術賦能管理方式。另外，韓都衣舍從成立到現在無論嘗試過什麼，萬變不離其宗的是堅持，堅持只做網絡銷售。

2科層制管理結構與賦能性管理結構

正金字塔式的管理結構在互聯網時代或許應該切換成倒金字塔的組織結構。

原來的正金字塔模式叫科層制管理結構，是控制型管理，從公司的董事會到中層到基層，特別強調老闆要做正確的事情，員工要把事情做正確；老闆強調決策力，員工強調執行力。在這種傳統的組織結構之下，員工是沒有思考力的，是一頭獅子帶著一群羊在做事情。

這樣雖然看起來效率會很高，但是公司越大，基層的效率就越低。最後會產生內部博弈、分薪分資源、流程以企業為中心等問題，屬於“集權的有市場的計劃經濟”。

而倒金字塔型的組織結構叫做以客戶為中心的自主經營體，是服務型管理。在這樣的組織結構之下，由上面每一個小的業務單元，來做大部分的決策，為客戶創造價值。而管理層為一線經營體提供資源支持，提供資源發現機會來做服務。

倒金字塔型組織結構強調開放共贏、掙薪掙資源、流程以客戶為中心，屬於“放權的有計劃的市場經濟”。

在控制型管理裡面，老闆叫“天花板”，老闆的高度決定了企業的高度。這句話在傳統的模式裡面是對的，但是在倒金字塔服務型管理裡，老闆是“地板”，老闆的強度決定了企業的高度。

3韓都衣舍的“成功密碼”

韓都衣舍2008年成立時，年銷售額為300萬元，到2011年，銷售額做到了2.8億元，如今每年都有超過10億元的體量。那麼公司的“成功密碼”是什麼？

1.選擇大於努力

韓都衣舍從一開始就堅定的選擇了電子商務。當時，電子商務非常熱，也很受投資人追捧，但大多數電商公司拿到融資之後，都會想著去線下開店，打廣告、建立品牌。而韓都衣舍沒有這麼做，而是尋找到了一種新的模式，可以最大化激發內部員工的動力。

雖然早期的韓都衣舍也做了許多錯誤的選擇，但後來聚焦在了電子商務、韓風、女裝、品牌這四個關鍵詞上，之後的發展證明，這足以支撐整個公司發展。

2.這個時代不是強者生存，而是適者生存

韓都衣舍作為白手起家的企業，創業前幾年間在不停地尋找一條適合公司生存的道路。後來在電子商務、服裝中找到了契機。如今，國際環境複雜多變、中國人口紅利消失、產品面臨升級轉型，全社會都在淘汰落後產能，這樣的大環境倒逼著企業的創新轉型。那麼誰更能適應時代的變化，最後誰就能生存下來。

4激活小經營體——小組制戰術賦能

韓都衣舍的“小組制”源於創始團隊一個樸素的想法：讓每個人都能把自己的潛力發揮出來。

韓都衣舍在早期探索期間，一直在思考的問題是服裝類行業如何才能實現差異化？直到2007年，公司接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司給生產商的款式多達700種，雖然款式多，但是單款訂單量卻很少，少的數百件，多的上千件，賣得好再返單。就此，韓都衣舍立刻嘗試這種多款少量的模式。

多款代表流量，而流量是互聯網的核心。與此同時這種模式延伸出幾個問題：多款從哪裡來？如何解決產品豐富度的問題？也因此，韓都衣舍的“小組制”應運而生。

韓都衣舍有280多個產品小組，每個產品小組通常由2~3名成員組成，包括：設計師（選款師）、頁面製作專員、貨品管理專員。產品設計、頁面製作、庫存管理、打折促銷等非標準化環節全權交由各小組負責。

產品小組模式在最小的業務單元上實現了“責權利”的相對統一，是建立在企業公共服務平臺上的“自主經營體”，培養了大批具有經營思維的產品開發和運營人員，同時也為多品牌戰略提供了最重要的人才儲備。

這種模式下，韓都衣舍一年可以設計30000款新品。而我們比較熟悉的時尚品牌Zara一年也只有22000款。小組擁有的自由度比較大，比如設計什麼款式、多少種顏色、多少個尺碼，定價多少，參加什麼活動，打多少折扣，這些都可以由產品小組自己決定。

產品小組也可以創立自己的品牌，只要向平臺的品牌規劃組提交申請，如果通過，平臺會給與資金和流量上的支持。

1.小組制需要明確責、權、利

①責任，管理層每年10月會和每一個小組確定第二年的生產和銷售計劃，確定每個小組預計完成的銷售額、毛利率和庫存週轉率，這就是責任。

②權利，第一是款式，打算上市的款式，小組內自己商量；第二是顏色和尺碼，每個顏色和尺碼的庫存也由小組來確定；第三是價格，公司只提供最低價格標準，最終價格由小組成員敲定。

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2.小組制的運作機制

①新組啟動，新小組成立每人2W-5W的初始資金額度，保證小組業務正常啟動。

②資金核算，3個月以內小組可100%使用，4-6個月，逐步遞減到70%。

③利益分配，小組長協同組員工作，分配組內提成比例，組內利益趨同。

④裂變保護，裂變後，新小組向原小組貢獻月銷售額的10%，作為原小組的培養費，持續1年。

⑤小組每週每月進行銷售排名，並且以季度排名進行末位淘汰。

3.發揮“末端決策能力”

①打通“部門牆”，提高溝通效率

傳統的服裝企業有三個核心部門，分別是營銷中心、產品中心和生產中心。一般是銷售來主導，銷售的營銷策略制定好了，打通產品配合銷售，採購部門去落實。這樣會出現一個問題，如果今年業績好，到底算誰的功勞？說不清楚。所以傳統的部門分工對於調動基層員工的主觀能動性是有限的，同時也不利於效率的提升。

而韓都衣舍的小組制通過打破部門牆，能夠提高內部的溝通效率。

②責權利匹配，培養小組成員的“老闆”意識，在試錯中成長

小組制，一方面通過給小組團隊充分授權，讓每個小組自行權衡銷售量和上新等環節，從而提高運營效率；另一方面，細化到每個小組的銷售額、庫存週轉率等指標的考核，將小組利潤最大化，同時也降低了庫存風險，這就是小組制的核心優勢所在。

培養了小組成員的老闆意識，給他們權利、利益，提高了末端決策的能力。

5產品小組的組織結構扁平化

韓都衣舍的組織結構是扁平化的，每3~5個小組，構成一個大組，每3~5個大組，構成一個產品部。每個小組相對專業化（品類包）、每個部門覆蓋全品類，部門內部間產生競爭與合作，同時，大組主管和部門經理進行績效考核，呈現出強競爭、強協同、弱管控的特徵。

在韓都衣舍內部，主要可以分成兩大組織，一是服務平臺，二是眾多的產品小組，也就是業務自主體。平臺下設企劃部，市場部，生產中心等，負責品牌策劃、運營、生產、產品攝影、物流倉儲、客服、數據採集等公共性質的基礎性工作。

各個部門的具體職能有：

市場部：把市場需求反饋給產品小組，賦能產品開發和客戶運營；

信息中心：開發信息系統，為小組制體系提供數據支持；

產品企劃部：對產品小組的貨值分配、到貨波段、下單深度、返單比例進行統一規劃；

生產中心：把控供應鏈，保證小組貨品交期，質檢支持；

這一套架構最終形成以產品小組為最前端的韓都動能“三級火箭”系統，中間的部分是賦能體系，來進一步提升產品小組的決策和執行質量；最上端是產品小組，由最小業務單元+權責利匹配的新型組織模式構成；整個底層是企業文化，做為內驅力，推動賦能體系和產品小組的發展進化。

6啟示：賦能，而不是管控

1.找到企業的“原力”

原力是決定你比別人做的好的那個“關鍵基因”。還原到你發展的每一步，決定你突破方向的，都是原力。從一個最原初的專長開始，利用它，訓練它，呵護它，看著它一點點長大，不偏離它，但是也不任由它止步不前。這才是很多成功公司的底層密碼。

2.戰略性推進企業數據智能系統建設

未來市場的競爭，是鏈條對鏈條、系統對系統的競爭；未來企業的生存，要麼成為二級生態，要麼融入二級生態。

3.組織“末端決策”能力

組織“末端決策”能力，將決定企業競爭力的強弱。未來企業最重要的功能是賦能，而不是管控。

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