文丨餐飲人必讀 劉芮
餐廳服務員門檻低，流動快。常有老闆抱怨道：新來的工人剛做沒幾天就跑了。
新生代餐飲服務者不好管、不好留，似乎也正成為讓各大餐廳老闆頭疼的問題。
“底座”不穩，上層難以保持平衡，餐廳盈利也就自然而然成了難事兒......
餐飲行業早已是廝殺慘烈的紅海，不是三國鼎立，而是多國混戰，而餐飲行業的人力管理一直都是餐飲經營管理中最大的類目，也是競爭中不可忽視的重要因素。
要想突出重圍，除了進行模式升級和品類細分以外，更重要的就是打牢服務人員這一“底座”。人員管理不僅是餐飲企業的大事，更是中小型餐廳的經營必修課。
那麼，如何才能更好提升管理員工的能力呢？
不妨試試打造餐飲界的“放、管、服”。
1
放什麼？
放，即權力下放，一授到底。
臺灣《天下雜誌》評出的“臺灣大學生最嚮往的1000家企業”中，王品集團曾超越統一、谷歌等知名企業，位居榜首。創始人戴勝益秉承著“家天下”的思想，而他授權到底的個性也成就了王品的“一家人主義”；海底撈的員工擁有為顧客免單的“特權”；北京宴的“倒金字塔”模式使得一線的服務員權威最大，而總經理是最大的店小二。
因此，在服務上誰越靠近顧客，誰的指揮權就越大。所謂用人不疑，疑人不用，當老闆能徹底地信任手下的員工，他們也會以更大的積極性來服務顧客，創造效益。
適當的放權不僅可以減輕上層的工作壓力，也能使下級員工甚至是底層員工增強自信，提升對企業的認同感和責任感。
▲海底撈的“信任激勵法”值得參考
2
怎麼管？
管，即適當考核，促進公平競爭。
有序的競爭能給餐廳帶來生機，海底撈的“分級制”、西貝的“裁判制”、王品的“幼獅計劃”都是業內值得學習典型案例。
就拿西貝來說，在引入裁判員制度之初，賈國龍就有一個表述：希望考核機制從以結果為導向，轉向以過程為導向。
裁判制是指從總部向各個門店派出“裁判”（相當於管理人員下基層），以“巡視”“駐店”的方式進行考核。從剛開始的一個裁判員“裁”四個店到一個裁判一個店，裁判員每個季度平均要訪問不少於1000位顧客，裁判員評定優秀的店面、團隊就有機會獲得開店牌照。
不論是服務員還是店長，任何人都有機會當裁判。“裁判員”是一個輪值的崗位，這個月是裁判員，下個月就又回到門店裡成為運動員了。
當然，這種相互監督、輪流上崗的方式也是建立在“真實”的前提上，因此，“真實”也成為了西貝企業文化中“六親不認”的“高壓線”。
▲西貝莜麵村四季度裁判員在各自店中
3
如何服？
服，即換位思考，營造便利環境。
提高員工的粘性比提高用戶粘性更重要，使員工滿意才能進而使顧客滿意。服務人員作為與顧客接觸的第一道戰線，無形之中掌控著餐廳形象的生殺大權。
正如宇宙捲餅創始人劉晴認為的那樣：人是餐飲的核心。
對於基層員工，如果僅僅是靠高壓管理，而忽視他們生活、心理上的需要，那麼撐不到一個月，你的餐廳服務員就會跑光。
真正聰明的老闆善於建立和員工之間的情感聯繫，雖說老闆和員工本質上是僱傭關係，但情感的聯繫會成為餐廳發展的潤滑劑。
海底撈創始人張勇曾說：“沒有任何一家成功企業的管理制度是提前設計好的，都是邊幹邊摸索出來的”。在生活上，海底撈不讓員工住地下室、生病享受貼心照顧、有專人洗衣做飯；在工作上，張勇用放權的方式獲得了員工的信任與愛。
而面對新一批90後的服務員，張勇說“現在這些小孩兒，他們想要的可能就是下班打打遊戲，和老家的女朋友視頻聊聊天。因此，我們在宿舍裡配了電腦和wifi，時代不同了，員工的需求也不一樣了。”
▲張勇和海底撈員工
星巴克的創始人舒爾茨為員工儘可能謀取最大福利，如助房津貼、星基金（家中突遇變故或意外可申請），還有兼職員工在內的全部醫療福利。
最近，星巴克又宣佈為工作兩年以上的夥伴父母購買醫療保險，這一充滿人性化的決定又將為數千家門店帶來忠實的員工，同時還能吸引新的夥伴加入，何樂而不為？
小結：
真正優秀的管理者不該僅僅糾結於團隊建設的必要、留住人手的條件或是尋求某種平衡點，更多的應該考慮如何做的更好。
“成人達己，成己為人”是再簡單不過的道理，員工和老闆本就是互相成就的關係，“雙成”的理念理應深入到各個餐飲掌舵者的心中。
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