瑞文眼科的低成本商業模式
由於地理環境等因素，印度的白內障發病率較高，防盲、治盲成為印度社會廣泛關注的問題。目前印度每年要進行將近500萬例白內障手術，其中大約1/3對貧困階層施行的手術是免費的，而其中知名度最高、醫療水平最好的當屬Aravind眼科診所（音譯：瑞文眼科診所）。
1976年，58歲的眼科專家——文卡塔斯瓦米醫生（Dr.G.Venkataswamy）退休後，在印度馬杜賴開設了瑞文眼科診所。
這位印度醫生開辦瑞文眼科診所的靈感來自一次參觀麥當勞總部後對他“裝配線”模式的感悟。麥當勞通過標準化的流水線操作，克服了飲食行業中食品質量控制、量化管理等工業化難題，使得它能以低廉的成本為海量的顧客提供優質食品與服務。
雖然漢堡包的標準化不難，但是看病也能標準化嗎？這樣的工業“流水線”模式能複製到知識經驗密集、技術高端的醫療行業嗎？
隨著醫療科技的發展，醫療正在日益從一個純經驗性行業向科學化精確治療轉變。治療也隨之出現了兩種類型的分化：
第一類是經驗性診療，醫生綜合多種診斷數據，在不完全確定病因的情況下，根據自己豐富的臨床經驗設計個性化治療方法，按服務內容收費。
第二類則是程序化治療，在精確診斷後憑藉日益尖端的科學儀器實施血管成形術、激光矯視、腫瘤放射治療等內容，按結果收費。
傳統的綜合性大型醫院往往將兩種診療生硬地放在一個屋簷下，結果常常是經驗性診療拖了程序化治療的後腿，使病人在支付高成本的同時，並沒有享受到高效率的服務。
而眼科護理與醫療作為比較典型的程序化治療，其服務是可以程序化、標準化的，這恰恰是應用麥當勞模式的基礎。
剛開始，第一所瑞文眼科診所只有11張床位。隨著規模的發展，診所漸漸蛻變成了大型醫院。到2007年，已經發展到5家醫院及3500多張床位，並與其他機構一起形成了瑞文眼保健系統，後改名為“瑞文眼科關愛中心”（Aravind Eye Care System）。
20年間，該中心的年均手術量增長了6倍，發展成為印度乃至全球最大的眼科醫院之一，由1988年的29928例增長為2007年的180991例。1976年醫院設立以來，瑞文眼科一直致力於提升社區服務功能，從而將整個泰米爾納德邦的白內障治癒率大大提高。
今天，同樣的策略被應用於其他致盲眼病的教育上，如糖尿病視網膜病變、屈光不正、兒童盲等。
瑞文眼科的這種操作模式是服務業工業化操作的一種體現，具體的表現就是注重標準化、制度化，不再將企業押寶在少數技術精湛的精英（醫師）之上，而是注重通過程序化、標準化的醫療服務流水線大規模地批量複製產品或服務。
如果說手術流程是瑞文將醫療服務變身工業化操作的話，價格定位則是它適應印度社會的創新之舉。
瑞文眼科有三種運營模式：“付費模式”、“免費模式”和“醫療營地派出模式”。
“付費模式”平均每天接待1500名門診病人，程序包括會診、治療、手術及住院。病人層次不同，貧富皆有，所有的診療都需要支付費用。根據服務標準不同，費用有一定差異。例如病房就有6種，既有一天1000盧比（約156元人民幣）的高級套間，也有一天50盧比（約8元人民幣）的床位。
“免費模式”平均每天接待500名門診病人，除了某些情況，比如需要做“人工晶狀體”手術的病人，他們只需要支付“人工晶狀體”的成本，而會診和手術都是免費的。
“醫療營地”（Camps）則是瑞文眼科最有特色的一種形式：診所派出多支醫療隊，組成“醫療營”，進駐貧困地區和那些眼科醫院無法覆蓋到的地區，與當地社區領導者和服務組織合作，提供眼科診治醫療服務，目的是為了幫助更多的窮人，避免可根治性失明。
在“醫療營地”中，包括轉運病人，也沒有任何費用。
由於診所的高質量服務，富裕病人並不介意分層定價的存在；而大量的為貧窮病人免費則可以大幅提升手術量和診所的口碑效應。
到2006年，共有250多萬名門診病人在瑞文眼科接受了治療，其中2/3的門診病人和3/4的手術，都是免費提供給窮人的。他以全印度不到1%的眼科醫療資源，完成了全國5%的眼科手術。
綜合一分鐘診所和瑞文眼科的發展過程，快捷與低價是他們成功的主要原因。一分鐘診所成長為350多個診所的連鎖集團，瑞文眼科則成長為世界上最大的眼科醫院之一，擁有5家大型眼科醫院。一個是身處快節奏社會的發達國家，一個身處社會分化嚴重的發展中國家，經濟發展背景差異巨大的兩家診所，都取得了成功。
看似不同的兩家診所有著相同的競爭優勢：快捷、低價，這些優勢是兩者在“體制內”醫院的夾縫中生存發展的關鍵所在。這兩個核心優勢又是如何打造出來的呢？
在自己的醫療體系內，瑞文眼科建立了被稱為“手術流水線”的系統來增加手術質量和數量。比如優化患者出、入院系統，完善充實大量的手術設施及輔助人員，實時監測手術的相關設備和耗材保持工作。
18、19世紀的工業革命給製造業帶來了煥然一新的面貌，產品的生產不但不再依賴於熟練工匠的手藝，反而讓工匠能夠更好地提高生產效率。之前，一個工人每天能生產20枚釘子，工業革命之後，通過分工和流水化作業，平均每人能夠生產4800枚釘子，而且釘子的質地更加均衡統一。
瑞文眼科對醫療服務的改良與工業革命的流水線操作大同小異。在瑞文最核心的是流水化手術作業環節，一個醫生一般在兩個手術檯上進行輪番操作。當結束一例手術後，醫生馬上轉到同一手術室中另外一個手術檯進行手術。主刀醫師只負責手術，手術準備及術後的傷口縫合等由專門的護理人員來進行。這樣，不僅每個醫生的手術量增加了，病人的等待時間減少了，單例手術的成本也隨之大幅下降。而且，每個醫生在自己分工範圍的流程步驟上的經驗積累遠遠高於同行業其他醫療機構。根據美國人布魯斯·亨得森提出的“經驗曲線效應”，任何任務執行數量每翻一番，其成本（包括費用、差錯率、時間等）會下降一個常量百分比。
於是，這種“手術流水線”系統就有三種直觀效果：提高了手術進行的速度和數量，確保了手術完成質量，降低了手術執行的人力成本。這條工業化的“手術流水線”使得醫院的工作生產率大大提升，瑞文每年的淨資產收益率都在75%以上。
一分鐘診所將標準化操作做得更為徹底，直接升級為“傻瓜式”操作。針對基本體徵檢查、流行病預防、常見傷病診療等各種常見的醫護內容，駐診護士按照總部提供的既定方案流程對病患者進行醫護。病人就診的花費大大低於去醫院的開銷，也沒有醫院那麼多繁冗的手續。如果有嚴重的病情，診所自然會向醫院轉診，使人們的工作、治療兩不誤。
一分鐘診所每天接診20個病人就可盈虧平衡，接診30個病人就可以有可觀的盈利。據統計，自2007年到2009年4月，到連鎖“零售診所”求醫的美國人佔總人口的比例從7%上升到了14%。
連全球零售業巨頭沃爾瑪也雄心勃勃宣佈，要在400家分店開設“零售診所”，並表示最終將推廣至2000家分店。沃爾瑪也會藉助其強大的採購平臺為旗下“零售診所”採購到價廉物美的醫用器械和耗材，可以進一步在服務成本上提高競爭力。這種更為簡便、更為快捷的醫療服務機構的生命力似乎相當頑強。
實際上，一分鐘診所與瑞文眼科的成功不是單純依靠工業化的“流水線標準化作業”，也不是單獨依靠市場定位、定價結構、人才、技術更新中的一個或幾個要素，而是所有這些要素之間完美的結合。
比如，市場的戲份與定位。導管、鉗子、呼吸機……這讓大型醫院的醫護人員每天疲憊不堪，他們的工作量基本飽和，這決定了他們不大可能與零售醫療保健提供者爭奪低端、低利潤客戶。一分鐘診所、瑞文眼科也就避開了與大型醫院的正面競爭，在“夾縫中”開闢了一個大市場。
商業模式的更新來源於先進的觀念更新，還有持續性的改良。儘管兩家診所最初的商業模式是純商業的，但隨著事業的發展壯大，它們也對原有的商業模式做出了改進。例如二者都加入了醫療保險提供商體系，為客戶提供更實惠的服務。對醫療政策形勢的準確理解並採取相應的運營策略，也使一分鐘診所與瑞文眼科得以快速發展，並向全國迅速複製拓展。
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