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導語：
中國民營企業到海外投資建設工程項目蘊藏著極大的機會，同時也面臨不小的風險。如何在海外掘金時，儘量降低自身風險，提高收益？
採編：李雪棣
本期，大地研究院推出【海外EPC掘金】專題，採訪了EPC戰略聯盟發起人，廣東瀚聯建築文化交流中心 何志堅主任，以及先行一步海外掘金的聯盟成員企業 摯新·建築設計師團隊，帶大家一起探索海外投資建設工程項目的秘密。
海外EPC是怎麼回事？
中國企業的海外EPC掘金，跟“”一帶一路”的發展密切相關。2013年，中國提出共建“一帶一路”的重大倡議，希望通過對沿線國內和沿線國區域間交通、電力、通信等基礎設施的規劃，發展當地經濟、改善民生，從而促進區域經濟合作和繁榮。
所謂EPC（EngineeringProcurement Construction）就是指公司受業主委託，按照合同約定對工程建設項目的設計、採購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。
如今，隨著“一帶一路”戰略的深化，中國企業加快了走向世界的步伐。在國際工程建設領域，已有越來越多的企業以工程總承包EPC的方式活躍在國際舞臺上。
何志堅表示，這種模式的廣泛使用是國際工程建設多年來工程管理經驗的積累，也是從“分體化”向“一體化”項目管理發展的一種體現。其中，EPC模式中，設計師起到主導作用，撬動整個項目操作。過去，我們國內沒有這個概念，只有國外才有。我們國內的發展商，只會砸錢，結果，造成全國千城一面，建設的項目中，大都沒有提煉出當地的文化元素。
他舉例稱，桂林、麗江的民宿，一些老外的設計師項目，就有些顯得出神入化的感覺。民宿的材料，在當地就地取材，不僅成本很低，而且，每塊磚和瓦，都體現了民族特徵、當地特點，建築上風格上，也顯得別處心裁。這才是設計師價值所在。
“國外的建築項目，開發商聽設計師的，但我們國內的設計師太弱了，基本上，淪為了畫圖匠。最近一兩年，國內的房地產有大幅下滑的趨勢，我認為，國內的設計企業和設計師，要大膽走出國門，化被動為主動，去國外承接EPC項目，在競爭中求生存和發展。”何志堅說。
據商務部公佈的統計數字顯示，2015年，我國企業在“一帶一路”相關的60個國家新籤對外承包工程項目合同3987份，新籤合同額926.4億美元，佔同期我國對外承包工程新籤合同額的44.1%，同比增長7.4%；完成營業額692.6億美元，佔同期總額的45%，同比增長7.6%。其中,超過四成的新籤合同額來自“一帶一路”沿線國家，這表明了“一帶一路”沿線國家一直是我國對外承包工程的重要市場。
“前幾年，中國企業海外EPC項目，更多是央企和國企的天下，這兩年，一些民營設計企業也成長起來，逐漸認識到海外市場的重要性，紛紛加大力度拓展海外市場。”何志堅認為，隨著中國一帶一路的推進、中國建築的水平在世界上領先地位以及中國製造優勢，根據多年的國際市場經驗，讓我們看到了國際建築工程EPC項目的發展趨勢，未來國際建築工程必以EPC模式為主，而且需以設計帶頭。
民企EPC戰略聯盟應運而生
中國企業“走出去”承接的EPC項目逐年攀升。然而，海外EPC並不是一馬平川，總有各種各樣的風險與意外。坊間盛傳，就連央企海外發展，都吃了不少暗虧，買了太多教訓。
那麼，本身相對偏弱的民企，該怎樣適應日趨複雜的全球市場環境？
“找個靠譜的夥伴，往往能在關鍵時刻助一臂之力。由於EPC項目涉及的專業與工種繁多，一般設計單位難以勝任，成立EPC聯盟就非常必要。”何志堅說。
2018年3月初，浸淫建築設計行業多年的何志堅，做了這個聯盟的發起人和牽頭人。他本人是哈爾濱建築大學研究生，國家一級註冊建築師。同時，由於定居澳洲多年，他還與美國建築師協會、伊利偌州大學、密歇根大學、澳洲建築師協會、澳洲綠色建築協會、悉尼大學、新南威爾士大學、墨爾本大學、德國柏林工業大學、英國皇家建築師協會等大學和機構有著廣泛的交流。
當他把這個想法與同行一交流，就獲得了各方的積極響應。於是，景森設計股份有限公司、廣州摯新建築工程顧問有限公司，攜手廣東瀚聯建築文化交流中心共同發起，成立了EPC戰略聯盟。
據介紹，EPC聯盟通過匯聚和對接EPC項目上下游產業鏈，由設計牽頭，挖掘和整合行業資源，為國內外開發商提供設計、採購、施工、試運營和維修、項目開發和融資、項目管理、項目群管理、職員培訓等一系列全方位的服務和解決方案，為業主提供高效的項目解決方案，為聯盟成員提供優質的項目資源。
“我們要帶領中國設計走向世界，讓中國製造在設計的支撐下創造出最大利潤，讓中國的施工技術在國際舞臺走出一片新天地，同時不斷推動EPC模式的發展，促進全行業的變革和進步。”何志堅表示。
海外EPC蛋糕很誘人
當前，國內諸多工程公司為了實現“走出去”發展戰略，開拓海外市場，學習國際工程公司總承包的管理經驗，在海外項目執行中，做出了許多努力和嘗試。但去海外做項目，人生地疏，風險如麻，挑戰也不小。
“就我們所知，海外總包工程，有些公司取得了很多成就，特別是在工程管理方面，積累了諸多市場開拓和項目管理的經驗和教訓。但有些公司因為思想準備不足，又缺乏海外項目管理的經驗，吃了大虧。”摯新建築門福明介紹說。
專家指出，相比國外上百年經驗的同行，由於中國的EPC企業，尤其是民營EPC，還是比較年輕的總包商，因此，進軍海外的市場，會遇到太多不確定性。比如，政府的風險，人身安全的風險等等，造成這些差距的原因很多，有歷史的、文化的、管理的以及國家制度等多方面的因素。
除了這些大環境風險外，門福明說，僅就項目自身，中國EPC企業也面臨諸多挑戰：如業主方對項目管理的國際化要求、當地複雜的經濟環境與法律法規、語言問題、項目融資等等。
“就我們多年的經驗而言，中國企業海外拓展，最核心困難是應對各國複雜的建築標準。國外建築業，歐洲、美國，英國等發達國家，應用的是英標、美標、法標、歐標，唯獨沒有中國標準。只有在非洲市場，這裡相對貧窮，中國標準直接可以落地。開拓非洲市場，中國民營企業，大有用武之地，是個很好的練兵場。”何志堅說。
門福明敘述的海外施工經歷，也證明了推動中國標準落地的重要性：“被標準卡住脖子的事情，過去，屢屢發生。因為我們用中國標準設計方案，但標準中，材料審核權拿在別人的手裡，一些國外心術不正的審核人員，就藉助標準模糊的情況，說材料不合規，索要各種好處，動輒二三十萬人民幣，很要命。為了應對這個情況，我們不僅僅做前期的設計方案，而且在當地市場，也開始註冊施工圖設計級監理資質的公司，只有這樣才有可能將我們的標準，我們的產品帶出。”
上述這些，都是中國EPC企業走出去需要考量的方面。我國改革開放不到40年，與西方百年的現代管理經驗相比差距還很大，尤其是工程、製造型企業，受過去蘇聯模式、國企管理模式影響，整體風險管理水平差距就更大了。
這主要體現在：對風險的管理很不規範，缺乏整體風險管理意識，沒有完整的風險管理制度。尤其是在國際慣例的熟悉、國際標準的掌握以及人才的儲備，還是略顯能力不足。
就此，何志堅認為，“中國EPC企業儘管不斷的要面對新的挑戰，但是這反而讓中國EPC企業能夠更快更好的學習掌握更多的國際項目經驗。身為非盈利性組織，我們聯合有志於發展EPC領域的企業機構在平等互利的基礎上自願加盟，形成創新性的利益共同體，進行項目、推廣和培訓等領域的多邊合作，同時，也致力於挖掘優勢資源，打造EPC品牌平臺，提供有競爭力的EPC建築工程全系統解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值，充分發揮聯盟的橋樑紐帶和平臺的作用，服務聯盟成員開展各項相關工作，並努力推動建築設計事業的健康發展。”
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