早在古羅馬時期，我們就可以找到“二人以上相約出資，經營共同事業，共享利益、共擔風險”的合同。中世紀時期，在意大利商港形成的康曼達契約，已經形成了有限合夥人的概念。

在現代社會中，大量的專業知識型企業如律師事務所、會計師事務所、諮詢公司等都實行合夥制度。而在基金、信託領域，大家對一般合夥人（GP）、有限合夥人（LP）這些概念都已經很熟悉。

在目前的中國，領先企業如華為、阿里巴巴等，也在不同程度上嘗試這種合夥人或類合夥人模式。

推行合夥制之前，先記住五點

目前時興的“事業合夥人制度”實際上是以人力資本為紐帶的合夥人制度，主要是基於人力資本成為企業價值創造的主導要素，人力資本在與貨幣資本的合作與博弈中，擁有更多的剩餘價值索取權與經營決策話語權。

並且，基於共識、共擔、共創、共享的事業合夥機制，淡化了“職業經理人”僅僅為股東打工的觀念，打破了“職業經理人”作為僱傭軍的侷限，以共識、共擔、共創、共享為合夥理念，重構了組織與人、貨幣資本與人力資本的事業的合作伙伴關係。

事業合夥制不僅僅是一種激勵手段，而是企業持續發展的一種戰略動力機制，是一種企業成長與人才發展的長效機制。是一個涉及企業戰略創新、公司治理結構優化、組織與人的關係重構的系統工程。

因此，企業要引入事業合夥制，首先要回歸企業的頂層設計，迴歸企業的使命追求與核心價值觀、迴歸企業的事業理論，

沒有對事業追求的系統思考和共識，事業合夥制充其量只是一種力度更大的利益分享機制，到頭來聚集的還是一支僱傭軍，只為錢而戰，而不是為使命與事業而奮鬥。

企業家為什麼要推行事業合夥制？要達到什麼樣的目標？沒有真正想明白、想清楚、想透，就容易對推進方案反覆、遲疑，不斷翻燒餅，甚至在關鍵時刻不講信用、不兌現承諾。

其次，引入事業合夥制，要回歸企業的變革與創新，要基於新商業文明規則，對企業的戰略、公司治理結構，組織與人的關係進行系統的變革與創新，優化事業合夥制生存的土壤和生態環境，使事業合夥制真正能凝聚一批有追求、有意願、有能力的人抱團打天下，持續奮鬥創偉業。

否則，事業合夥制一到執行與應用層面就會扭曲、變形、走樣，達不到預期效果。

此外，推行事業合夥制，還要正確認識以下三點：

1.因道同選擇合夥，因道不同也可以選擇散夥！

道不同不相為謀，優秀人才之所以要選擇“合夥”，是因為大家有共同的目標追求、共同的價值取向。但是如果道不同，其實及時散夥也是一種好的選擇。目標追求一致，價值觀統一，是事業合夥制的靈魂與根本；

當事業合夥人目標追求各異，同床異夢之時，趁早散夥也許是一種更明智的選擇。比如新東方當年的三個合夥人俞敏洪、徐小平、王強，每個人的業務各管一攤，難以整合，且彼此個性差異太大，每個人目標追求都不一樣。

當年即使為了共同的利益，將三攤子業務能夠合在一起上市，也好景不長。上市以後，價值觀不一致，事業追求不統一，利益一到手，三個人很快散夥，各奔前程。

某種意義上，新東方當年的及時散夥，才成就了俞敏洪今日之團隊的事業追求，也成就了徐小平、王強各自的事業追求，這夥散得好、散得及時。

馮侖、易小迪、王啟富、王功權、劉軍、潘石屹六人1992年走到一起，被稱為“萬通六君子”，共同奮鬥了近十年，曾創造了中國民營企業成長的奇蹟，但2003年散夥，剩下馮侖一人，為什麼？當時大小事六人投票，沒有最終責任人，都是能人加牛人，性格差異大，彼此不包容。

尤其是在價值觀上不一致，戰略上達不成共識，所以在大家都長了本事之後，選擇散夥，各奔前程，不但成就了萬通，也成就了SOHO等一批優秀企業。

永言、劉永行、劉永美、劉永好，號稱“言行美好的四兄弟”，於1982年兄弟合夥創業，也是因為四兄弟志趣差異太大，對未來發展難以達成共識，1995年四兄弟選擇散夥，才成就了今日的大陸希望、東方希望、華興希望、新希望四大產業集團，實現了四兄弟各自的事業追求。

2.事業合夥制的生命力來自於持續奮鬥的合夥人精神！

事業合夥製作為一種企業戰略動力機制和長效人才發展機制，其生命力的源泉來自於合夥人持續奮鬥的精神，如果合夥人群體事業激情衰竭，不願持續奮鬥，或能力跟不上企業發展要求，不再為企業創造價值，合夥人機制的生命力也將隨之衰竭。

因此，合夥人機制要以奮鬥者為本，要貫徹能力貢獻導向、弘揚持續的奮鬥精神，如果有人不願意持續奮鬥，不再為組織做出貢獻，就要有合夥人動態退出機制。

有的時候合夥容易退出難，中國很多企業往往是退出過程中的遊戲規則沒制定清楚，最後選擇互相拆臺。退出機制設置有時候比合夥機制設置可能更難。因道同而選擇合夥，道不同可以選擇散夥，而且這種散夥越早越好。有良好的退出機制，才能使合夥機制永遠保持活力。

3.合夥制不是萬能的，企業人才激勵不是一合夥就靈！

這兩年合夥制比較熱，似乎所有的企業都想搞合夥制，我個人認為企業激勵不是一合夥就靈，合夥制並不適合所有的企業。企業以知識員工為主體，創新型、輕資產，或者處於創業期、戰略轉型變革期，是比較適合合夥制的。

合夥制也不適應於內部所有人才，我不太主張全員合夥，我比較贊成選擇核心人才也不僅限於內部人才，可以通過合夥吸引一些外部人才。

總之，我們要把合夥製作為一種戰略動力機制，而不是一種短暫的人才激勵機制。它是一種企業成長和人才發展的長效機制，是一個涉及企業戰略創新、公司治理結構優化、組織與人的關係重構的系統工程，是一種新人才生態。

合夥制並不是一個新概念，它其實是一個非常古老而嶄新的概念。西方發達國家對合夥制的研究和實踐有一百多年的歷史，合夥制發展到今天，我們不能完全按照傳統意義上的合夥制去建立合夥制，尤其在互聯網與共享經濟時代，合夥制要創新、要與時俱進。

事業合夥制五大模式

在中國企業的實踐創新中，事業合夥制有五大模式：

1.小米雷軍：單打獨鬥已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合夥人制

小米創始人雷軍認為：單打獨鬥已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合夥制。這種合夥制的目的是什麼？就是要打造一支卓越的創業團隊，就是吸納和凝聚更多的優秀人才抱團打天下。

小米創業團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面，創業團隊年齡平均43歲，都實現了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業做大，從而獲得事業成就感。

這些人因為解決了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實現共同創業，想幹出一個偉大的企業，因此，這些人創業的時候完全可以不拿工資，而且他們願意共擔風險。

總之，小米找合夥人的最終目的是要找到最聰明、最能幹、最合適幹、最有意願幹並願意抱團合夥乾的創業人才。標準有三個：首先要有創業者心態，願意拿低工資；願意進入初創企業，早期參與創業，有奮鬥精神；願意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景並願意承擔相應風險。

2.阿里馬雲：創始企業家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權

第二種模式是阿里模式，馬雲說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合夥人制度的競爭。

為什麼馬雲將合夥制上升到企業競爭力這樣一個高度？阿里巴巴的事業合夥制解決了創始人與人力資本在企業的控制權與經營決策的話語權問題，阿里合夥制很重要的一點就是同股不同權，使創始企業家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業終極控制權與經營話語權。

在很多的互聯網企業、高科技企業，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。

但是企業一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創始人和人力資本對企業的有效控制，按照傳統的同股同權完全沒辦法有效運行。

所以美國的資本市場創造了同股不同權規則，承認人力資本和企業創始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬雲在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權.

如果按照傳統的同股同權的規則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合夥制是創始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。

阿里巴巴的合夥機制，分成幾個方面：一是永久合夥人，馬雲和蔡崇信，不管股權發生什麼樣的變化，他們永遠都是永久合夥人。

合夥人委員會，由馬雲、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合夥人進行分類，有的叫永久合夥人，有的叫普通合夥人。退休的合夥人可以被選為榮譽合夥人，榮譽合夥人無法行使合夥人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。

永久合夥人由選舉產生，或由在職和退休的永久合夥人指定，退休後不享受獎金分配。更重要的是馬雲與軟銀等資本方達成協議，資本進來可以佔有股份，但是投票權通過一個投票信託授予馬雲和蔡崇信支配。

與雅虎達成協議，將動用其投票權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬裡及合夥人團隊用不到百分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經營決策話語權。

可謂：有錢的（指阿里的機構投資人和將來的公眾投資人）出錢，有力的（指合夥人團隊或核心高管團隊，廣義“力”）出力，錢你出，活我幹，怎麼幹我決定！怎麼分，按說好的分，利益上保證資本方，經營上保證創始人及合夥人團隊的控制權與話語權。

這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業成就感的人力資本可以有效掌控企業，不斷將事業做大做強。

阿里合夥人制

3.萬科鬱亮：企業不再需要職業經理人，而是事業合夥人

萬科所採用的是分層合夥人制度，公司這個層面上為公司一級合夥人，各個單一的事業群有事業群合夥人，到每一個項目上有項目合夥人。分層合夥人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合夥機制裡面。這種分層合夥實際上有利於形成全員合夥機制。

雖然從股權來講屬於資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業經理人都參與到公司整個合夥機制裡。這也是一種企業內部通過人才機制創新，鞏固經營權與控制權，經營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。

即使資本方進入以後還得用萬科的員工，不可能把所有合夥人都幹掉。所以這種機制適用於中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合夥人身份、一個一票否決權就可以保證創始人及團隊辛苦創下的成果與事業不被資本的力量無情剝奪。

因此，萬科的事業合夥制只能使人力資本能夠參與企業的利益分享並獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業的絕對控制。

下圖可以看到：萬科為實現其推行合夥人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過彙集資金，成立相關財務顧問公司，組建合夥企業，形成投資主體並注資持股。

4.華為任正非：投資於人，以奮鬥者為本，持續艱苦奮鬥的合夥機制

第四種是華為模式，華為的合夥機制本質上不是股權合夥，而是一種利潤分享合夥機制。

華為在上世紀90年代也採用實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業時，發現美國其實很多高科技企業的人才流動率為20～30%，這些人離職以後如果還擁有股權，繼續分享企業的利潤很不公平，也不利於企業和人才發展。

而且許多企業一上市，股權一套現，人才一夜之間暴富，事業生活找不著北，事業激情衰竭，不願持續奮鬥。因此，美國一些企業採用的是利潤分享計劃，而不是股權制。

另外，華為的股權很分散，任正非個人只佔股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華為怎麼實現創始人對公司的有效控制？華為從1997年開始試行虛擬股權計劃，2001年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批准。

虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華為幹就參與分紅，你不在華為幹，離職了，不再為企業做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之後放在一個池子裡，又賣給持續貢獻者及新加入的奮鬥者。

因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現了對公司100%的控制。偉大的企業家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，捨得讓利，善於分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現其做大企業、做大事業的遠大目標與追求。

華為虛擬股權發展史及事件關鍵節點

我們跟任總曾經探討過，其實企業家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業的成就感。對企業家而言，一個億以內可能屬於自己，超過一個億都不屬於自己，都屬於國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。

我想任總是在“財富多少不重要，重要的是事業與成就”這一點上最早想明白了的企業家之一。錢到了一定數目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮鬥不息。

比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。馬斯洛需求理論剛發表時的最高層次叫自我實現。但是馬斯洛去世以前寫了一篇文章，認為人單一追求自我實現會導致精緻的利己主義，所以馬斯洛又提出人更高層次的需求不是自我實現，是什麼呢？是自我超越，這是企業家創新的源動力。

任正非的終極追求顯然不是自我實現，而是要通過成就偉大的企業與事業，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華為以奮鬥者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業平臺、凝聚優秀人才、共同創造偉大事業、持續奮鬥的合夥機制。

5.溫氏溫鵬程：齊創共享的事業管理平臺，是溫氏發展的核心動力源泉

第五種是溫氏模式，實際上是管理合夥機制、事業合夥機制。溫氏，2016年銷售收入590多個億，盈利130個億，佔了整個創業板20%的利潤。為什麼溫氏的利潤率能超過高科技企業？

原因在於溫氏創造了一個管理事業合夥機制，它通過建立管理平臺，通過互聯網把56000個家庭農場聯結在一起，而這56000個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農場主自己，但共同在一個事業與管理平臺上經營與生產。

這樣做的結果是什麼？第一是輕資產，如果一個企業自己投資56000個家庭農場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業經理人基本不願意去。但是如果養殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養殖場，解決了生產作業的責任心的問題。

溫氏為56000個合夥人搭建的是一個齊創共享的事業合夥管理平臺，家庭農場產權上各歸各，但共享一個事業平臺、一套基於互聯網的管理平臺。既有大企業的規模與協同效應，又有小企業的活力與效率。

這套以共享事業與管理平臺為核心的合夥機制，可歸納為32個字：數據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分佈生產（自主經營）、共識共擔、齊創共享。

推進合夥制，要回歸到八個字

合夥制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業價值創造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩餘價值索取權，參與利益分享；一個叫經營的話語權。這兩個權利使得合夥製成為目前公司治理的一種很重要的手段。

一個企業要推進合夥制，我認為首先還是要回歸到最基本的價值理念上。我把基本價值理念歸納為8個字：共識、共擔、共創、共享。

第一個理念，共識。一個企業推行合夥制最主要的是要有共識。要推進合夥制的企業，一定是一個使命與價值驅動型的組織。合夥人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀。

道不同不相為謀，要合夥，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部交易成本，才能真正建立起信任機制。所以，合夥制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。

同時，企業老闆一定要改變觀念，要真正從個人能力到組織能力實行合夥制，要實現從“企業家的企業”到“企業的企業家”，這樣才能做到抱團打天下。

合夥制需要有企業家精神，在共同使命追求下，重視人才信用與組織信任價值，即背靠背信任，要使人才信用價值與組織信任價值成為組織最重要的核心資產。所以，合夥制需要有更強的文化紐帶和長期承諾，而不僅僅是短期承諾。

第二個理念，共擔。這也是合夥制最重要的理念。所謂共擔就是共擔風險，共擔治理責任。過去理解的合夥制，合夥人只出力不出錢；而真正的合夥制，合夥人既要出錢又要出力還要出資源。

合夥制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的僱傭關係，而是由僱傭關係轉向合夥關係，或者是多重契約關係。所以，企業內部要建立新的規則：既要出錢又要出力，還要共擔責任。

第三個理念，共創。企業內部，每個合夥人各有能力，把每個人的優勢真正發揮出來，企業要實現價值驅動要素聯動，尤其是在互聯網時代，要提高各個業務單元合作協同創造價值，以客戶價值為核心，真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的循環。

我們今天談合夥制不是一個簡單的分配問題，而是長期激勵問題，它實際上是企業真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的一個有機循環，一定是持續創造價值的奮鬥精神。

合夥制還要有退出機制，依據貢獻實現動態合夥。當不能為企業做出貢獻的時候，或者貢獻越來越小的時候，合夥機制要進行動態調整。當然，有的創始人比如馬雲就是阿里的永久合夥人，但對於絕大部分合夥人來講，一定是動態的。誰退出，誰可以增加在企業裡面分享的份額和話語權，要靠評價機制。

所以，最關鍵的是要建立核算體系和評價機制，然後才是價值分配。

第四個理念，共享。所謂共享不是簡單的利益共享，其實是剩餘價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。

合夥制的背後是新商業文明秩序的重構

企業合夥制不是簡單的激勵手段，是構建新的商業文明，涉及到企業戰略轉型、企業治理體系的優化，也涉及到業務模式創新、組織和人的關係重構以及組織變革（詳見周禹提出的“新商業文明圖”）。

新商業文明

1.企業家首先要實現八大轉型

所以，真正推行合夥制，不是簡單地設計一個制度，然後做一個方案出來。一個企業真正要推行合夥制，我認為首當其衝的是企業家本人要進行轉型。企業家首先要實現八大轉型：

企業家的八大轉型

1.從所有權的角度，過去企業就是“我的”，合夥制後就是“我們的”；

2.從組織文化的角度，過去是老闆文化，現在真正要打造共享的組織文化；

3.從價值評價體的角度，過去是老闆評價個人，現在一定要建立客觀公正的評價體系；

4.從組織規則敬畏感的角度，過去敬畏老闆，現在要敬畏組織規則，敬畏法則體系；

5.從企業決策與智慧源泉的角度，過去的決策靠老闆個人，現在要運用群體智慧；

6.從企業家的關注重心的角度，過去企業家關注的是人，現在關注的是人背後的機制、制度建設；

7.從責任體系的角度，過去是對老闆負責，現在是對組織負責；

8.從人生價值目標追求的角度，過去的人生價值目標追求是做生意，現在是做事業。

企業家首先要實現轉型，否則推合夥制這套體系和原有方式會產生很大沖

企業家首先要實現轉型，否則推合夥制這套體系和原有方式會產生很大沖突，這是第一個必須要改變的。

2. 戰略文明——走向生態戰略觀

戰略思維要改變，要逐步從單一的競爭戰略觀走向生態戰略觀。企業一方面要打造核心能力優勢，一方面要建立生態優勢。另外，企業內部價值鏈上的每一環都要合作共生，打通產業價值鏈，實現價值鏈有效運作，企業內部的模式採用平臺化。

同時，企業的內在戰略驅動能力必須從過去的低勞動成本驅動、粗放資源驅動，真正走向創新與人力資本驅動，驅動因素必須要變。

3.治理文明——對等共決的治理關係

公司要建立新的公司治理文明。過去企業治理主要誰說了算？股東價值優先，股東價值最大化。現在，資本和人力資本是對等共決的治理關係。過去是一種委託代理契約，現在是合夥契約、泛契約。過去人力資本是承擔信託責任，現在不僅分享剩餘價值，還要參與企業經營決策，有話語權，而且人力資本是劣後分享。

4. 業務文明——以客戶為中心，開放合作

必須要獨立核算，必須價值驅動。整個業務體系，尤其是營銷模式，要真正做到以客戶為中心，開放合作，跟合作伙伴之間不再是簡單的競爭關係和交易關係，可能是競合關係，也可能是聯盟契約關係。

5. 組織文明——“自下而上”的組織協同

組織結構必須平臺化。在企業內部，指揮系統要求各個合夥人承擔責任，這個時候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協同；

企業內部規範從過去的剛性規範真正走向柔性協同；從有序規劃走向鼓勵創新，鼓勵每個合夥人去發揮內在的潛能和創造性，走向混序創新；從規模優勢走向敏捷優勢；從組織統籌走向個體技術。

6. 僱傭文明——從僱傭關係走向合作關係

合夥制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過連接和交互，可能會產生加倍的能量、累積的能量。所以，企業要去中心化，去威權化。

從僱傭關係走向合作關係，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。

合夥制是一個系統工程。從這個意義上講，合夥制可能會成為企業全新的管理發展機制。

應用合夥人機制的幾個企業成功案例！

• 華為，為什麼能從4萬元發展為1000多億美元，成為世界500強？因為他在90年代就開始實行全員持股合夥人模式，開始與客戶在全國建立合資公司！
• 韓都衣舍，2008年導入合夥人管理制度，連續10年在互聯網服裝品牌排名第一名，業績突破20億。
• 旭輝地產，2012年導入合夥人管理制度，連續6年業績保持70%增長，成為地產行業超級黑馬。
• 愛爾眼科，2014年導入合夥人管理制度，5年成為眼科連鎖醫療第一名，市值達到800億。
• 碧桂園，2014年導入合夥人管理制度，3年成為中國地產第一名，業績突破5000億。

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