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他叫宗毅，芬尼克茲創始人，一個絕頂聰明的創業者！

他一人掌管 10+ 家公司，卻幾乎不負責每個公司的具體運營，他每天的工作就是演講和設計公司激勵制度。但公司的員工卻對他死心塌地，無比“忠誠”。

創業成功後，企業運營最難解決是什麼？

一個高管流失，二是無法持續創新。

宗毅用“裂變式內部創業”的模式，做出了 7 個子公司，還順便完美的解決了上面兩個問題。

2002 年，宗毅創辦芬尼克茲，一家做空氣源熱泵的傳統企業。兩年後，公司銷售高管突然離職，自立門戶生產一樣的產品，而且此人手握芬尼克茲 80% 的銷售業務。好在後來沒造成多大影響，不過當時宗毅確實嚇尿了。後來他一直思考這個問題：

公司裡總會出現牛人，他就想當老大，給多少錢都不可能留得住，怎麼辦？

因為宗毅也是這樣離開自己原公司的。後來，他認為只有在制度上創新。牛逼的高管都想當老大，我讓你當老大，我還投給你錢。

2006 年，公司要做新業務。宗毅宣佈要註冊新公司，從高管中選出一名做創始人兼總經理，這個總經理必須出錢佔股10%以上；同時，其他高管參投，5 萬一股，一股起投。

綁定高管和公司的利益，解決高管流失問題，調動積極性。

當時有 6 個高管，宗毅鼓勵每人拿出 10-15 萬入股。當時高管們都半信半疑，認為老闆是想套住自己的資金。宗毅做了大量的溝通工作後，還是沒有說通其中 2 名高管。

最後宗毅和合夥人加 4 名高管湊了 65萬，其中宗毅自己出了 20 萬，正式啟動了新公司。

風險面前，老大要做好表率。

一年後，公司賺了 100 萬。宗毅拿出 60 萬來分紅，那只是第一年而已，兩名沒參與的高管後悔至今。

第一個內部創業樣板成功後，讓宗毅得到所有員工的信任。

捨得與員工分享利益，才能贏得信任。

註冊第二公司的時候，宗毅希望能湊夠 100 萬，結果員工們一晚上給他湊夠了 200 多萬。他們相信公司做的越大，自己賺的越多。在宗毅的這套模式裡，股份的分配並不是平均的。

新公司總經理的股份額必須在10%以上，母公司創始人50%，其餘剩下的為高管和員工持股。

母公司兩個創始人和新的總經理組成新公司的董事會，產生一個三人的決策機制，重大決策只需2∶1即可通過。

“股份千萬不要均分，凡是眾籌的咖啡館，如果沒有大股東都會死。”宗毅激動地說。

因為一個企業必須有主人，在股份分配上，大的股東必須要相對集中在幾個人的手中。而在利潤分配上，利潤的20%是管理層分紅，30%是公司提留，50%按照股份比例提成。

管理層即指以總經理為首的核心管理層，一般為2-3個人。

例如：今年的利潤達到1000萬元，管理層會得到200萬，總經理可能在管理層分紅中得到100萬元。

同時，他從股份分紅得到50萬元，加起來一共是150萬元。

而創始人在新公司裡的分紅是125萬元。在這樣的設計裡，總經理在新公司的收入比創始人還要高。

宗毅認為，企業蒸蒸日上的時候，要有人帶頭往前衝；當企業陷入低谷的時候，也要有人敢於挺身而出，衝在前面的人就是企業的“主心骨”。

不要相信乾股！

乾股是一種“利益共享，風險不共擔”的模式。而創業成功的關鍵，在於創業者是不是自己掏錢出來創業。

讓創業者做總經理，監管也變得沒那麼重要。

舉辦公司內部創業大賽

之前，芬尼克茲的產品主要銷往國外。2009 年，宗毅想註冊一個新公司，拿下中國這個最大的市場。

這個項目比較大，需要真正有創業精神和領導才能的人來做，宗毅認為不能再像之前那樣指定高管的方式，他在內部發起了名為“如果我是總經理”的創業大賽。

所有員工都可以組建團隊，誰都有機會當選總經理。由於當時公司內已經有四個裂變式創業的成功案例，所以員工的參與積極性很高，短短一週就組建了13支團隊。

離比賽正式開始的時間還有一個多月，底下的員工都已經按捺不住了。到底投誰？誰比較靠譜？錢會不會打了水漂？各種討論、調查在員工中或明或暗地展開。

如何保證評判的公正性？我的辦法是：以人民幣作選票。

選票上只有三行字：你心目中的運營者，你的投資金額，你的簽名。真金白銀，避免了徇私枉法和任人唯親。

由於自己投錢進去，選民會考慮這個人是否德才兼備，而不會被輕易賄賂。

當老員工看好一個項目，但深知自己能力不夠時，唯一的辦法就是把錢投給有能力的人，成為新公司的股東。

因為是投了真金白銀的股東，所以意味著在以後的工作中，老員工不僅不會壓制新員工，同時還會給年輕人更多的支持。

因為他們已經不知不覺地成了利益共同體，站到了統一戰線上，避免了企業轉型時期公司內部發生大的鬥爭和動盪。

拿錢投票誰敢不謹慎？通過這種方式選出來的人才德才兼備。同時，和職業經理人不同的是，這樣選出來的總經理更能夠全身心投入。

事實也證明了這一點，以前，他的年薪大概是70萬元左右。

但在新公司，他給自己定的年薪是5萬塊錢。而不少職業經理人卻不能全身心投入，儘管常常領著高薪，卻抱著花老闆的錢不手軟的打工者心態。

最後，這個項目的勝出者拿到了員工投出的 750 萬，其中自己投了150萬；母公司創始人跟投 750 萬。

每個項目啟動時，員工出多少，宗毅和他的合夥人就跟多少。

這樣一來，競選者已經不是普通公司的職業經理人角色，而是創業公司的領頭人，自己必須要投資，且幾乎是自己大部分積蓄。

當然，我從來沒有要求你必須從兜裡拿50萬，你完全可以去借。

借不到，說明你沒有誠信，你人品不信。這樣的人憑什麼做我們的總經理呢？融資是一個總經理必備的技能。

世界上沒有很有能力、但是就是沒有錢投資的人。

參加比賽的過程，也是一個思考人生的過程。

能力強的人，大家都在搶，他就面臨著抉擇——在強隊裡有可能爭不到發言的機會，在弱隊裡還可以表現一下，而這次的表現可以為下次的競選作鋪墊。

有些很優秀的人，可能開始不久就被淘汰，因為整個團隊不行。

這樣一來，最終冠軍隊的實力也未必最強。所以我後來推出了“換血制”。所有進入決賽的隊伍，必須從自己的6名隊員中淘汰2人，再從輸掉的隊伍中吸收4人，最終8人進入決賽。這個過程，首先考驗總經理是否下得了手，其次考驗他能否迅速識別並爭搶到優秀人才。

比賽的過程也是一個學習的過程。比賽能讓銷售大拿和技術大拿學習財務知識。只有通過了財務總監的審核，團隊才有可能上臺展示。比賽還能培養講演技能。在這個時代，沒有口才的總經理是不稱職的。

“選舉”是裂變式創業的靈魂

宗毅說，裂變式創業的關鍵不在“裂變”二字上，而在“選舉”上。因為選舉，公司出現種種變化。

在“選舉”的一個月裡，宗毅一般不會離開公司，他會觀察很多事情。如：觀察哪些人會站出來主動組織團隊，這批人會首先得到提拔。

其次，會發現有些人在被大家搶，那麼這個人一定是人才。

然後宗毅還會看“隊長”組隊的能力，如果這個人首先聚集了一批優秀的人才，那麼這個人在以後的提拔中也會被優先考慮。

同時，隨著優秀團隊分離出去創業，也給下面的年輕人提供了更廣闊的晉升空間，年輕的員工在芬尼克茲獲得升職的速度加快，從而吸引了更多優秀人才的加入。

輸了會比老闆慘，贏了會比老闆闊

截止去年，芬尼克茲集團用這種方式裂變出 7 個新公司。這個數字還不包括其他規模太小或關係沒有徹底獨立的項目。

其中，年銷售收入高的有 5000 多萬元，利潤 700 多萬元，但當時的投入只有 100 多萬元；

第一個項目啟動資金是 65 萬元，現在每年的銷售收入是 4000 多萬，利潤 400 多萬元。

通過這種機制成立的公司沒有完全失敗的案例。表現最差的一個公司年回報率在 70%。

母公司芬尼克茲，現在每年的銷售收入是 3 億，去年利潤為 2000 多萬元。

宗毅把這個遊戲總結為：“你在跟我賭，你要輸了你會很慘，我還是我。但你要是贏了，比我好。”

“這個公司敗了，他全部身家就沒了。我們只不過少個 1/10 而已。我們選擇總經理也有一個標準，他要把自己的身家全部押進來，我們才可以把公司交給他。”

換句話說，這就是個金手銬工程。把員工和企業的利益捆綁在一起，讓二者的價值觀趨於一致，最後雙方共贏。

這種“裂變”可以複製

如何才能複製裂變式創業的模式？在宗毅看來，如果做裂變式創業，必須滿足幾個前提條件。

• 第一、企業的財務必須公開透明，因為涉及股東較多。如果企業偷稅漏稅，當股東面臨利益分配不均時，有可能會舉報。
• 第二、在企業裡要有先例，即群眾基礎，員工已經嚐到了甜頭。首先，要看員工對公司賺錢是不是有信心，如果沒有信心就說明缺乏群眾基礎。事實上，在做這個互聯網轉型的項目之前，宗毅曾通過員工持股的方式創建了四家子公司，員工獲得了實實在在且不菲的經濟回報。很多人得知這次成立新公司的消息時，都開始躍躍欲試。
• 第三、最重要的是選舉，創業的帶頭人是如何選出來的？在宗毅看來，創業成功唯一的要求就是選對人。同時，企業要具備良好的人才基礎。在高校招聘的時候，芬尼克茲對於創業帶頭人的篩選比例就達到了1000∶1。

但複製學習的最大難點，在於轉型過程中的領導力。管理者自身願不願意放手？能不能讓帶頭人自主決策？這些才是組織面臨的最大挑戰。

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