經濟觀察報 記者 任曉寧 敲響上市銅鑼的前幾秒鐘，王興做好了充足準備。他雙手掄起鼓槌，兩腳一前一後，現場二百多人倒數聲剛落，鑼聲響起，聲音震耳欲聾。
9月20日上午，港交所現場，王興所處位置是最引人矚目的聚焦地。敲響銅鑼前後一個小時裡，王興幾乎沒有走到臺下的機會，港交所總裁李小加、投資人代表、IPO項目代表等輪流與他合影。
王興創辦的美團，這家被認為沒有國外對標模式的中國本土公司，9月20日上市後市值超過更為知名的小米、京東，成為僅次於阿里巴巴、騰訊、百度的中國第四大互聯網公司。王興本人此刻的身家也將超過457億港元。
美團是王興第三次創業的公司。從年輕創業者到成熟企業家，王興用時14年。與十餘年前那個連續失利、一度流淚哭泣的創業者相比，現在的王興是商界精英的形象。在《財富》（中文版）9月評選出2018年中國40位40歲以下商界精英中，王興登頂。他帶領美團上市成功，被稱為“是中國互聯網行業對世界的貢獻。”
高瓴資本創始人張磊認為，美團不僅能長期持續帶來高資本回報率，還能為社會創造很大價值。從A輪開始就持續投資美團的紅杉資本合夥人沈南鵬，在9月20日發佈公開信說，王興是紅杉資本投資美團的關鍵因素之一。
在美團上市招股書中，造就美團的成功因素裡，美團管理層及經驗豐富的團隊排在第一位。對於未來發展，美團招股書寫到，“很大程度上取決於管理層”。美團管理層的核心是王興。
富途證券行政總裁鄔必偉對美團很看好，他告訴經濟觀察報記者，早在美團上市前，在富途平臺上，美團的股票認購情況就“非常好”。上市之後，“美團的知名度更高，治理會更加規範。”
“美團經過不停進化才走到今天，這種進化應該歸功於王興。”互聯網觀察家尹生對記者說。
作為美團的中樞大腦，上市後的美團還能走多遠，同樣依賴於王興這個人。
大腦
今年以來，美團繼續拓展邊界。年初，美團進軍網約車業務，與滴滴在南京開戰。4月，美團收購摩拜，入場出行最後一公里戰爭。接著，美團在港交所掛牌上市。
時間回溯到三年前的2015年，美團與大眾點評合併為一家公司。對於美團而言，這是至關重要的一場戰役，不僅收割最大的競爭對手，並且可以儲備糧草展開決戰。
當年10月8日，王興在全員郵件裡宣佈，他和張濤同時擔任新公司聯席CEO和聯席董事長。一個月後，兩人職位發生變化，張濤擔任董事長，王興為CEO。
一位在美團成立初期入職、2015年離職創業的前美團中層對經濟觀察報記者說，面對當時的情況，不論新公司還是投資人，都希望選擇能帶領團隊走的更遠的人，“王興的特質是能夠走的更遠一些，所以選擇了王興。”
沈南鵬的公開信中也提到，當時是張濤做了這個讓王興獨自操盤的決定，“這是一個艱難抉擇，但張濤和紅杉一樣，把這麼重大的責任託付給王興。”
王興得到信任，源於他創辦美團後在商場上的卓越戰績。美團8年曆史幾乎就是一部大大小小的商戰史。難能可貴的是，在每一個重要節點，美團都選對了路，才成了如今港交所掛牌上市，中國互聯網市值排行第四大公司。
2010年3月，美團剛誕生。團購網站也在不斷湧出。一年後，有近5000家團購網站與美團爭市場，這場“千團大戰”美團贏了。打贏團購戰後，2012年美團把重心放到O2O業務，這個新領域的敵人變成了BAT。如今百度的糯米網已邊緣化，阿里的口碑網也依附阿里的其他業務，騰訊選擇投資美團。2014年下半年，美團全面進軍外賣，與餓了麼展開決戰，最後結果是，進入外賣領域更早的餓了麼一步步喪失市場份額，今年4月被阿里巴巴95億美元全資收購。“美團是一個特點不多，但在戰略、運營和管理上沒有短板的敵人，”餓了麼COO康嘉之前接受媒體採訪，談到和美團的競爭時說。
餓了麼當時的敵人是王興，但又不止王興。在王興背後，有一支他親手打造的成熟商業隊伍，這支隊伍在執行、思維、方向上沒有明顯弱點。“王興是一個大腦樞紐，下邊還有一雙臂膀，就形成了超級執行能力。”尹生說。他認為，王興的大腦就像一個計算機，他的每一步都有很強的系統思考能力，而且他的執行力也很強，“這兩個因素結合在一塊，幫助美團從千團大戰一直走到現在。”
大腦的角色在王興創業初期就已確立。校內網創立之初，王慧文與另一個創始人賴斌強負責技術編程，王興則被解放出來專注公司方向和戰略。團購戰爭格局既定後，2014年美團選擇做外賣，當時有些同行選擇做保潔。同一年，美團外賣做到200萬訂單，同行保潔只做了2-3萬單的增長，這說明了方向的重要性。
王興的臂膀分別是王慧文與穆榮均。美團上市現場，王興與王慧文、穆榮均三人一起，拍下多張雙手交叉、兄弟情深的照片。王慧文是王興的大學同班同學，還是同寢室友。王慧文是東北大連人，他的言語間充滿特有的幽默。一位美團員工向記者形容說，王慧文就是他們的精神領袖。與不愛說話的王興相比，時不時給員工談心，講段子的王慧文顯得更貼心。“王興在後面製造秘密武器，能夠把武器製造得很先進。王慧文就去把武器用得很好，”一位與美團高管團隊接觸較多的美團前員工告訴記者，王興與王慧文是兩個不同環節，“但他們兩個不衝突，都能發揮到極致。”
穆榮均則與王興和王慧文都不太相同，用上述前員工的話說，與喜歡穿T恤、洞洞鞋的王興不同，穆榮均永遠一絲不苟。他是王興的清華師弟，在王興創辦校內網時就已經跟隨王興，此後十餘年始終未曾離開。不僅王慧文與穆榮均願意跟隨王興，王興早期團隊中員工留存率也很高。《九敗一勝》作者李志剛曾問過美團6號員工付棟平，王興第二個公司飯否被關停長達半年時間，為什麼還跟在王興身邊。付棟平的回答是，他認可王興這個人，相信他的眼光和判斷力。
此次美團上市，王慧文和穆榮均是王興之外另兩個個人股權受益人。王興作為聯合創始人、董事長兼首席執行官，持股11.4%。聯合創始人兼高級副總裁穆榮均持股2.5%，聯合創始人兼高級副總裁王慧文持股0.73%。
王興比一般企業家更擅長的地方，是他的眼光。從早期的校內網到飯否，再到現在的美團，只要是王興所看好的項目，背後有追隨者蜂擁而至。比如校內網，儘管王興被迫賣掉，但校內網後續曾發展為市值近百億美元的上市公司人人網。再比如飯否，被關停後與其功能相似的微博，現在已達市值170億美元。儘管這兩個項目折戟沙場，它們也足以證明王興的獨到眼光。
尹生記得，在前些年比特幣剛興起時，王興就向他諮詢過比特幣的事情。當時王興認為，比特幣是一個可以顛覆現有格局非常好的機會。“他這個人看問題超前很多年，所以他選的點都是很準的。”尹生認為這是大公司領導人應該有的狀況，“你思考的是更超前、幾年以後的事，同時又能夠著眼於當下哪些是重要的。”
由於眼光獨到，王興始終充滿信心。2012年2月，在美團全國銷售會議上，他對他的銷售經理們說，“我根本不擔心市場，根本不擔心業務空間，一望無際的都是機會。”
8年成長中，“美團點評體現了典型的互聯網平臺企業的特徵，特別是在高成長、多輪融資、商業模式和未來估值等方面，美團點評已經成長為一個典型的獨角獸企業。”北京師範大學經濟與工商管理學院教授戚聿東這樣評價王興所創辦的美團。
進化
港交所舞臺上的王興，一舉一動都牽動現場300多雙眼睛的視線，他創辦公司的股價，則牽動千萬股民的心。但12年前，王興還只是一個臨時寫融資計劃卻丟在出租車上，儘管已成功創立被市場認可的校內網，卻因為沒錢支撐而賣給陳一舟的“連續創業者”。
校內留給王興的教訓是不能沒錢。在之後美團的創業過程中，他始終保持對金錢的謹慎。
2011年至2012年，千團大戰戰鬥正酣，與當時融到數億美元大額資金的窩窩團、拉手網相比，美團儘管成立較早，卻並不佔據市場優勢。經歷過千團大戰的人，會對電視裡葛優擔任代言人的拉手網，以及地鐵裡到處刷屏的窩窩團留有印象，這些都是團購網站廣告大戰的記憶。
王興沒有跟著打廣告戰，他和王慧文研究後發現，儘管競爭對手花了大錢投放廣告，但用戶還是需要在網上搜索。於是他們選擇了討巧的方式，購買百度搜索廣告詞，從而沒有丟掉太多市場。
“我覺得花錢得看投入產出比，不要把錢都亂砸掉。”2012年，在當時一次採訪中，王興這樣解釋不投放廣告的原因。他說：“花錢永遠是非常容易的事情，各家都打廣告，別人未必能記得你，你得持續地投，但是你是投不起的，不然只是養活了分眾。”
直到現在，王興也保持著節儉的習慣。一位美團員工告訴記者，作為一個市值超過500億美元大公司的創始人，王興依舊是一個出差住300元左右如家快捷酒店，並且和同行員工住兩人間標間的CEO。
“王興從來不會在同一個地方犯兩次錯誤，”美團前員工對記者說，王興難能可貴的一點是，他長記性，不像很多人不長記性。王興的飯否曾被關了半年，幾乎快要死掉，他選擇創業項目時就會避免遇到類似問題，“他不會讓公司再遇到同樣的問題，這是他聰明的地方。”
美團的創立，與之前小而美的校內網、飯否並不相同。與校內相比，美團做的是團購，可以直接從用戶獲得現金，這能保證公司不至於因為缺乏現金而陷入困境。與飯否相比，團購溝通的是人與服務。吸取之前的失敗經驗後，王興認定，團購背後是一個萬億級別的服務業電子商務市場。於是他開始了第三次創業。
“美團點評從初創公司發展成為中國最大的生活服務電子商務平臺，不但為3億多用戶提供更好的生活方式，也為全球服務業電子商務貢獻了新的商業模式，可以說是近十年移動互聯網在中國飛速發展的最佳實踐之一。”上市當天，沈南鵬這樣評價王興創立的美團。
與之前創業相比，美團所做的團購以及之後的O2O，都是毛利低、投入時間長，不入巨頭眼的苦活累活。甚至美團管理的大部分員工，都與王興看似格格不入。
上市離職員工告訴記者，王興不愛說話不愛喝酒，但他會經常參加一些大區經理總結會或是激勵大會，和這些員工一起喝酒喝到掛。“你看著他是一個曲高和寡的人，但他願意為了公司去做一些需要他做的事情。”美團前員工對記者說，“甚至一些在我們看來都有點傻的事情，他都願意去參加。”她記憶猶新的是一張照片，照片上王興被幾個大區經理架起來抬到一臺花轎裡。
近兩年，王興露面的次數越來越少。有合作伙伴甚至政府機構舉辦活動想請王興站臺，王興不願意出來。相較之下，早期美團創業之初，王興馬不停蹄參加一場又一場科技媒體專訪，或是為各種科技活動站臺，或是在微博上回答網友提問。“早期他也不愛說話，但那是他的任務。作為CEO，他有做宣傳和推廣的任務，他知道自己每個階段應該做什麼。”美團前員工說。
飯否的關停，讓王興意識到自己不擅長與政府部門打交道。但隨著美團“吃喝玩樂”生態的完善，他作為CEO又需要接受政府部門的問詢。今年一個國家政府部門主辦的峰會茶歇期間，有政府官員出現，隨行美團員工諮詢他，是先休息還是和政府領導交流一下，王興立刻站起來說，我當然要去工作了，他快步走向交流場地。“美團實際上是不停在變化的，在不同的階段你會發現，這個公司不停的進化。”觀察美團多年，尹生得出這樣的結論。他告訴記者，對於王興本人，這種變化也在持續發生。
未來
王興在北京的住處，位於距離美團總部望京科技園兩個紅綠燈外的一個小區。王興去公司上班，不到5分鐘車程。在早期創業經歷中，王興更是把辦公室與臥室融為一體，在一個居民樓裡解決大部分工作及生活問題。
上市前的美團辦公大樓裡，仍是一片忙碌景象。一層辦事大廳裡，一兩分鐘內有四五個人出入，這個大廳主要給員工辦理入職、社保、醫療、資產、合同等相關業務，近百平米的大廳寬敞有序，一站式服務員工，儼然一個小型社區辦事處。對於已經有超過5萬員工的美團而言，這樣的效率不可缺失。
上市前夕，極客公園創始人張鵬寫了一篇關於王興的文章，他和王興相交多年，認為王興最看重的莫過於效率。
美團的成長，也是王興帶領下效率取勝的故事。今日資本創始人、總裁徐新曾講過美團戰勝餓了麼的故事。餓了麼於2009年成立，2014年時其在外賣行業已經有了5年經驗，卻在美團入場後逐漸喪失市場領先地位。
美團是怎樣打敗餓了麼的？2013年底，美團嘗試進軍外賣市場，一開始並不懂，王慧文用了6個月時間弄明白外賣是什麼。隨後在2014年暑假，王慧文找了1000個人，集中培訓1個月，派到100個城市。而當時，餓了麼只在12個城市運營。
按照康嘉接受媒體採訪時的說法，他於2014年中在餓了麼大本營上海周邊開車跑了一圈，發現周邊幾十個城市都已被美團拿下，餓了麼甚至沒時間懊悔。
美團對抗大眾點評的方法也是類似。大眾點評成立於2003年，積累十幾年做餐飲服務，卻敗於2010年成立的美團。原因就在於，大眾點評長期以來，只在一二線城市精細運營，但美團通過團購積累大批三線以下城市的運營經驗。美團地推鐵軍大規模出馬後，戰爭基本宣告結束。
對於效率，王興在美團2015年城市經理年中會時，對銷售經理們的說法是，“我們所處的這個時代不是一個大魚吃小魚的時代，而是快魚吃慢魚的時代，”因此，必須要足夠快，足夠高效。
效率的思維也應用在美團日常工作中。一位美團員工向記者說，美團之所以在千團大戰等戰役中能夠獲勝，就是得益於效率。她用自己的經歷舉例說，平時工作需要不同部門配合，美團同事配合度很高，幾乎從未出現過互相推諉的情況。
一位行政方面的員工也提到這一點，這位入職兩年的員工說，這種效率感已經印在美團人的骨子裡。
高效率以及強運營相加，王興帶領的美團已經成為一個生態型平臺公司。也因此受到資本市場認可。此次上市後美團股價上漲，富途證券行政總裁鄔必偉對經濟觀察報記者分析說，美團這種公司一定會受到追捧，因為“全中國能夠有四五億用戶的平臺或者頭部公司總共也沒幾家。”
當前滿足這樣條件的公司，除了美團外，還有今日頭條與滴滴。這三者被稱為BAT之後的三小巨頭。相對而言，“與張一鳴和程維相比，王興的企業家精神似乎更加典型一些。”尹生這樣判斷，比如他認為王興考慮問題既系統又有重點，也更兼顧短期與長期，這是典型的企業家思維模式。
從一個少年創業者成為商界精英，王興用了14年時間。2018年，王興剛剛39歲，與已經考慮退休的馬雲、50歲的李彥宏以及47歲的馬化騰相比，“進化者”王興更年輕——這也意味著更多可能。
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