上一節我們講到快速培養員工的一項操作技能，讓他可以快速上崗，並在工作中讓學會第二個第三或者更多的技能，所以快速是我們所要追求的目標，但伴隨快速的通常都是不達標，就如偷工減料通常都要伴隨質量問題的出現。雖然我們已經是分工了，但為了每個技能在上崗前的成熟度，為了保證在生產過程中不因為熟練度的問題或錯誤操作而出現的質量問題或其他突發狀況，我們必須找到一種好的培訓或者訓練的方法，來保證培訓或訓練的效果。
一．脫崗培訓：傳統的脫崗培訓的優點是能集中、大範圍的灌輸給員工知識，非常方便管理，也非常節省師資。但缺點也非常致命，就是不能針對崗位特點給予相應的內容所以效果也非常的普通。
脫崗培訓的缺點：
1. 所學與所用之間存在差距，沒什麼效果，轉化率低。
2. 缺少落地措施的保障，運用所學知識的機會少。
3.佔用時間長，很多時候大多數員工離不開工作崗位聚集到一起。
4.外聘講師成本高，且無法完全從自身情況入手編寫教材。
5.培訓內容不全面，缺少後續培訓
這很多方面的弊端制約，決定了脫崗培訓並不適合與企業的崗位技能培訓，尤其是生產部門的崗位技能。
二．在崗培訓：毛主席他老人家說得好，學習打仗最好的方法是“以戰教戰，在戰爭中學習戰爭”。
①.課堂理論不能培育優秀人才，解決實際問題最能使員工成長。②.人才培育是以改善為途徑，通過實際的訓練來完成的。③.通過製造優質的產品來培育優秀的人才。④.問題是改進的機會，是教育人的機會。解決問題的過程，就是培養人的過程。所以在工作中學習工作技巧的在職培訓(OJT)才是讓員工儘快熟悉業務和提高業務水平的最好方法，離開工作崗位去談業務，那只是紙上談兵。只有一邊工作、一邊體會、一邊摸索、一邊感悟才能更快地掌握業務知識、提高工作技能和能力。
OJT就是On the Job Training的縮寫意思是在工作現場內上司和技能嫻熟的老員工對下屬普通員工和新員工們通過日常的工作對必要的知識技能工作方法等進行教育的一種培訓方法。也就是通常所說的：師傅帶徒弟。
在崗培訓的有點也是非常的多，針對性強，能精確到每個崗位的每個技能；能隨時指點，隨時指正工作中的錯誤；在工作中進行，節省了培訓的時間、師資、場地的開支。這簡直是最節省、最有效的、最簡單、最快速的模式了。
但同樣也存在一些不可避免的缺點：
1.沒有明確目標、實施計劃、隨意性大、學習效果不可控。
2.培訓內容不完整、甚至不準確，培訓結果不可靠，一百個師傅能教出100個不一樣的徒弟，這樣就很難保證產品質量的統一性。
3. “師傅”水平不一，傳授有用技能的同時，也可能教會了不良的工作習慣，給企業帶來潛在風險。
4.有經驗的員工認為教人不是他的職責，甚至可能威脅他的專家地位，因此缺乏熱情，甚至藏私。
5.時間滯後，不能及時滿足企業的技術創新的要求。
於是，在1987年雅各布斯博士結合兩種培訓的特點，提出了S-OJT結構化在崗培訓。既在工作場所或接近工作場所的地點，由有經驗的員工（通常是挑選具有一定表達能力的某個工種某項操作最好\最成熟的員工），有計劃地培訓特定工作能力的過程。
這樣一來，我們更迷惑了，這不是還得把人聚到一起，還得弄個培訓的場地，還得停產嗎，這不是又回到傳統的培訓模式了嗎？
當然不是，我們也是根據人數來確定，採用什麼模式，如果只有一個人或少數幾個人的工種，用OJT就好，沒有比這更好的了，當某項技能需要培訓的人數長期達到批的話，那麼我們不如另外開闢一個地方，配置專一的訓導師，比如訓練道場，或者是專門一條線、一臺機等等。那麼這樣培訓和訓練出來的技能相差不會很大，能很好的保持產品質量的穩定性，經過這樣的模擬的訓練後正式上線，就會少出些突發情況影響整個生產線的生產，或因為技能的不熟練影響生產線的平衡，這些因為沒有經過模擬訓練的人員上線所造成的質量和效率的損失，以及產品質量不穩定造成的對企業核心競爭力的影響，這些損失將遠遠不止用於S-OJT培訓的投入。其實如果企業大，人數多的花，OJT模式下作為師傅所浪費的時間和精力都夠這個開支了。
而我們的訓練，也不是停線停工，而是有計劃在不影響正常生產的情況下分批抽取一部分，一批一批的進行。再者作為S-ojt的技能訓導師，肯定是選的某個技能操作的最熟練的，操作方法肯定是最簡便、最規範的，自然效率也就是最高的，錯誤是最少的，標準是一致的。因為有標準，才能有晉級的依據；有標準才有考核的依據；有考核才能使獎勵公平公正起到真正的激勵作用。也因為有標準才能有計劃，才能根據企業的目標計劃去分解制定各部門各崗位的培訓的實施計劃。有標準，員工才能有學習的目標，才能知道自己需要用多長的時間學到什麼程度。如果員工在非常明確知道自己該怎麼去學，需要用多長的時間就能拿到什麼樣的待遇和獎勵，他是不是能更快更好的成長呢？
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