管理學家陳春花從1992年開始，進行了一項針對中國本土公司中的行業先鋒公司的研究。這項研究將會持續三十年，目前陳春花教授已經初步得出了第一個十年（1992年至2002年）和第二個十年（2002年至2012年）的研究結果。
在研究開始階段，篩選自己研究的公司時，陳春花從3000家中國本土企業中，先篩選出20家，然後再從20家中落定5家。這5家公司分別是：寶鋼、海爾、聯想、TCL和華為。她選擇的標準，是看這些公司在1992年之前的10年，看它們為什麼能夠走到行業領先的位置，成為陳春花所說的“行業先鋒”。然後，她也在國際市場上找了10家公司來做對照組研究，這10家公司包括通用電氣、戴爾、諾基亞、IBM、索尼、豐田汽車等知名公司。
然後，陳春花通過研究，去尋找為什麼在第一個十年中，也就是1992年到2002年間，它們能夠成為領先的企業。她在2004年發佈了自己的這項研究。
她的答案是：四個重要的要素支撐著這些公司贏在這個十年。這四個要素分別是：在領導者上，這些公司擁有“英雄領袖”；在管理方法上，採用的是“中國理念、西方標準”；在市場反應上，是“渠道驅動”；在戰略上，都形成了“利益共同體”。
在領導者這個因素上，陳春花發現，這些能夠領先的企業，都擁有一個具有領袖氣質的領導者。“他不僅僅是一個企業的管理者，更是個領袖”。他們對內是一個好的管理者，能夠把整個企業變成是一個不斷學習和進化的公司；對外，能夠推動行業和社會的進步。所以，陳春花才用了“英雄”這個詞。
在管理方法上，這些領先企業跟其他本土公司最大的不同是，他們能夠很好地把西方的管理理論運用到中國的管理實踐中。陳春花說，管理研究人員經常遇到一個挑戰，就是在把西方管理理論引入到中國時，發現會受到本土的挑戰，因此變得不好用。但是，這五家企業卻都用得很好。因為它們把中國本土的理念文化，同西方標準的制度流程很好結合在了一起，結果就導致整個管理效率超過了其他的本土企業。
在渠道上，這些本土領先者，能夠通過渠道建設來推動公司整體的增長。
在戰略上，這些領先企業都建立起了一個利益共同體，“從原材料到整個製造過程，再到渠道分銷和最終消費者，形成一個利益共同體”。而且，在更大範圍內，也可以同上下游社區和政府之間形成好的關係。
陳春花在第一個10年的研究完成之後，曾經進入過企業做管理者的工作。不過，她還是回到了學校，繼續完成第二個10年，也就是2002年至2012年的研究。
第二個十年是一個不確定性的年代。公司既遇到了互聯網技術的衝擊，也經歷了2008年的金融危機。在這個十年中，陳春花發現，自己在上一個時間挑選出的20家候選公司中，有些公司已經被淘汰了；她選擇作為對照組的國際公司中，比如柯達和諾基亞，也都已經落伍。但是，聯想、華為、海爾、TCL和寶鋼這五家公司，仍然非常穩健，在各自行業也都是領跑者。它們憑什麼繼續領跑呢？
陳春花的研究發現了五個“領先企業具備的基本素質”。
第一個基本素質是用戶至上。以海爾為例，海爾在這個十年中，做了非常巨大的轉型，就是要回歸到顧客的需求上。舉個例子，海爾的冰箱，可以做到在生產線上定製給一個用戶，整個過程中，可以告訴你什麼時候定製完成，什麼時候可以送到用戶家裡。
第二個基本素質是危機意識。陳春花舉了華為的例子。華為在第二個十年中，從一家做電信設備的“管道公司”，擴展到開始做包括智能手機在內的個人應用的公司。這背後的原因就是，這家公司始終在通過自我驅動來不斷成長。
第三個基本素質是，從失敗中學習。TCL是陳春花選擇的五家研究對象中，在第二個十年裡出現了鉅虧的一家公司。鉅虧發生在TCL2004年併購法國家電巨頭湯姆遜之後。但是，TCL通過調整，從鉅虧中恢復了過來，到2008年時恢復了盈利和增長。
第四個基本素質是，不斷打開邊界。陳春花認為聯想就是在不斷學習和不斷打開邊界的過程中，維持了自己的領先。
第五個基本素質，陳春花稱之為全員創新。五家公司中的寶鋼在第二個十年中，面對的是鋼鐵市場全球價格的競爭，以及國內供需關係的改變。但是，寶鋼仍然保持了強勁的發展。
現在，陳春花在進行第三個十年，也就是2012~2022年的研究。她把這個十年稱之為“一個技術驅動的互聯網世界”。
雖然還沒有最終研究結果出來，但陳春花也已經有了一些自己的看法。比如，在她看來，這個新的十年有兩個特點：一是個體自我獨立；二是萬物互聯一體。因為這兩個特點，在管理上，會發生一個很大的變化，那就是：之前在談論管理時，更多的是在談論“分”，比如分工、分權、分利，“責、權、利”對等時效率最高。但是今天，更高的效率，可能來自於整合或協同，不是把員工看成是被管理者，而是讓他們每個人的價值都得到釋放。唯有如此，公司才能在這個十年做到領先。
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