歷史之工作的歷史——質量時代
《工作的歷史》：
即使戴明和我待在國內，日本依然可以成為世界質量管理的領袖。
——約瑟夫·朱蘭
1949年11月21日下午，日本大阪的一間教室裡，一名來自雷聲公司的年輕工程師站在講臺上，準備為臺下的日本電信專家講授基礎課程。這位工程師的名字是賀曼·沙拉松。他和其他的一些電氣公司的專家被公司挑選出來，奉命來到麥克阿瑟將軍位於日本的總部。這是戰勝國對戰敗國的教育。
當時，社會主義已經席捲東歐和中國，在1948年末，美國改變了自己的政策。華盛頓的美國人士判斷，若想讓日本抵禦共產黨的威脅，就必須有一個強大的資本主義基礎（和西歐一樣，馬歇爾計劃）。日本企業不但要壯大，而且最好能採用美國的模式。
但什麼是美國模式？日本人究竟要向美國人學習什麼？重新學習一遍科學管理嗎？日本企業當時困難重重。
以弗蘭克·波爾金霍恩為首的工程師們，隸屬於麥克阿瑟總部的民間通訊部。……經過研究，他們提出的建議是在東京和大阪舉行一系列的講座班（管理講座班，商業院等等流行），最初是專為電信業開設的。並不是所有美方專家都同意這個觀點。經濟社會科的官員就很擔心，如果這些講座太成功，就會使日本太富競爭力。麥克阿瑟聽完賀曼 沙拉松表達的反對意見，對他說了一句：“做吧。”
沙拉松負責管理學的部分，並決定在第一節課開講。當他邁進那間木結構的教室時，只有三十三歲。臺下做的都是日本電信業中的精英，其中包括松下電器創辦人松下幸之助的養子松下正治。無論我們怎麼誇讚這個講座班的重要性都不為過，當這個來自美國的，年輕的無線電工程師手持講義，站在講臺，日本未來的希望都集聚在他的腳下。
沙拉松……管理經驗比較缺乏。但是或許他覺得應該從頭說起，畢竟他對面的是一群幾乎為“白紙”的企業人士。所以，沙拉松的課程以一個最基本的問題作為開場白：“公司為什麼會存在？”沿著這個話題，他繼續說道：
“企業成立和存在的理由是什麼？或許有人會說是為了賺取利潤。如果我現在請大家寫下貴公司存在的主要理由，相信大多數答案都會跟這個差不多。
但這種說法既非完整的概念，也不是令人滿意的答案，因為它沒有清晰地表達公司管理層的目的，比如，我們可以從兩個角度來看待公司利潤：一個是使製造成本低於售價，另一個是使售價高於生產成本。
這兩個角度看起來是一樣的，但其實不然。前者說明公司需要對成本保持關切的態度，後者則似乎在說，無論生產的成本多高，都要定出比成本高的售價。
我發現，在這樣的表述中，還有另一個缺陷，因為它是自私的。這種說法忽略了企業思維應該覆蓋的社會層面。一個商業企業應該以對公眾的責任為基礎，關心對消費者提供的服務，並應該瞭解它對所在社區產生的影響。對這些方面的考量應該和對利潤的追求處於同樣重要的地位。
新港船塢公司的創始人在多年前創辦公司時，寫下了他的公司目標——他是這樣寫的：“我們要建造優良的船隻；儘可能地獲利；如果真的虧損也在所不惜；但是永遠要製造優良的船隻。”
這就是這家公司的指導原則和基本政策。我認為這是非常好的目標，因為它言簡意賅地說明公司存在的原因。
每一家商業企業都應該有這麼一句簡明扼要的公司宣言，從而說明自己的基本政策，闡釋公司的本質並講明公司存在的理由……最重要的功能便在於，這樣做可以將公司的全部資源和力量導向一個明確的目標。
民間通訊部在日本的製造業內名聲大噪。那些參加過講座班的人像門徒一樣返回各自的領域，宣揚從講座中學到的管理知識。福布斯雜誌說，這些人的名字排在一起，宛若一部《日本電子工業名人錄》。包括三菱電氣的加騰武夫、富士通的尾見半左右、索尼公司的井深盛與盛田昭夫等都上過沙拉松的課程。管理知識的種子已經散播開來
戴明和朱蘭則將統計分析等知識，傳遞給日本製造業最高層的管理者。日本大企業吸收這些知識之後，又根據自己的生產體系進行了加工和改良。
在美洲和歐洲，品質運動受到了壓制，因為幾乎所有企業高層都專注於銷售領域……對於工廠的管理者而言，降低成本就像毫無趣味例行公事，是一項苦差。擺在我面前的是一套等級體系，佔據高層的都是可以增加銷售的人。“
重視品質不是什麼新鮮的觀念，中世紀的行會便曾為工匠們優良的工藝品做高品質證明。但這裡所謂的品質運動則是覆蓋整個組織、持續進行的系統化品質改良，這個部分尚未引起西方管理階層的注意。
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