每到年末都是餐飲企業最難熬的時候，甚至離過年還有一個月的時候員工就相繼離職回家不幹了，30多個人的餐廳最後只剩下10多個人，人員不夠用，年關又招不到人，老闆也只能自己上了，一邊感嘆現在的年輕人不行，一邊再想為什麼隔壁餐廳不會這樣？
我們今天帶大家來反思一下這個問題，同時我們也看看那些一流的餐飲企業他們是怎麼做的？
麥當勞如何留住員工？
麥當勞認為，最好的招募手段就是保留。
在餐飲行業，目前普遍的員工流失率在30%以上，麥當勞的數字比這個要低上不少，這就體現了麥當勞留人的本事了。
你看今天的年輕人，他們真的很缺錢嗎？不一定。那他們要的是什麼？
張軍偉認為要回歸到他們的三種需求：
第一，是關愛( Family & Friends )。如果他在一個公司體會不到關愛，可能立馬就會離開。在麥當勞，我們致力於打造家人朋友般的輕鬆氛圍，讓他在這裡有歸宿感；
第二，是非常彈性的工作方式( Flexibility )。員工可以根據他自己的時間來進行排班，其實我們的業務也需要這樣的安排方式，目標是讓員工覺得工作和生活能很好地結合；
第三，是要給他一定的發展空間和潛力( Future )。如果大學生想來麥當勞實習，我們有麥苗計劃，如果他願意在麥當勞長期發展，那我們有快速發展通道（千里馬計劃、精英快速發展項目等），只要他願意嘗試，我們就能給到適合他的發展計劃。
海底撈的留人方式
開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。
海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。
待遇。
待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有洗衣機。
有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。
這種待遇，如何不讓員工心存感激？
真誠。
海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費額、營業額、翻檯率，這些都不考核。張勇說，我不想因為考核利潤導致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛生間的拖把沒毛了還繼續用。
那麼他們考核什麼？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。
這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。
海底撈不考核翻檯率，但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻檯率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。
這種真誠，如何不讓員工有積極性？
尊重。
尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。
這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創造力？
星巴克留人方式
1.人文情懷
我上大學最不適應的一件事就是剛開學我去找導員辦事，說我是某專業某某某。他很乾脆地打斷了我：報學號！從此無論在課堂上還是作業裡我都習慣了自動用學號代替自己的名字。
星巴克每一個夥伴都有英文名和個性化的工牌。你可能連自己都記不住自己的工號但是管理著成百人的區經理能叫上來你的英文名。不僅如此，他甚至瞭解你的性格。
2.不區分等級
星巴克所有的同事無論是吧員還是店長，上到區經理，營運總監甚至舒爾茨都互稱“夥伴”。而且不止是動嘴皮子。
星巴克的分工不像中餐館那麼細緻，大致有收銀、做飲料、清潔三塊。從剛入職的小夥伴到店長，所有的工作都要會，都是輪著來做，絕不存在你是店長了就不用幹活了。我就常喝店長做的飲料，也經常碰見店長掃廁所。而且這是硬性的不是看你心情。你想象一下讓一個同等級月營業額幾十萬上百萬餐飲店的店長去掃廁所？呵呵吧。
你知道星巴克區域經理是怎麼工作的嗎？在一些地方，區經理沒有辦公室，更沒有秘書，每天要揹著小書包到他所在區域門店裡找一個座位開始一天的工作，也叫巡店。
你能想象掌管一個地區月營業額幾百萬上千萬的區級經理連辦公室都沒有？對，那個揹著書包一臉無奈看著你的人，也許就是區經理。你坐的那個位置就是他平時最愛坐的，他只好乖乖到旁邊重新找個位置開始工作。
3.選擇夥伴多元化
無論你是富二代、名校研究生，還是普通家庭、學歷不高。都歡迎你，任何原因包括性取向甚至有殘疾都不能成為你不能加入星巴克的原因。（星巴克也有某方面有障礙的“特殊夥伴”。）所以無論你是誰，進來都不會有自卑感。相反有可能成為星巴克“熟客文化”（與顧客交朋友）裡的優勢。
4.對夥伴的包容、公平與保障
打碎杯子，收銀少錢，忘開冰箱導致食品壞掉，基本上你犯的錯誤不涉及到誠信的底線（偷錢）都會被原諒，並且不會有附加的懲罰。當你認為受到了不工正待遇的時候，星巴克鼓勵你越級投訴（直接向上級的上級投訴），這在中國傳統文化裡是絕對的禁忌。
更有甚者，你可以直接向中國大區投訴，還認為不放心。可以繞過大中華區所有管理層向西雅圖總部投訴，公司提供24小時帶有翻譯的免費電話。並且第一原則就是絕不容忍夥伴受到打擊報復。是不是安全感滿格？
5.注重員工的尊嚴與感受
很多公司的管理的制度真的是在“管”，但星巴克讓你絲毫體會不到被“管”。
最簡單的例子，餐飲業是最容易出現“飛單”的，就是員工賣店裡的貨，把錢裝進自己兜裡。傳統的解決辦法也許有：
不許上班帶錢，手機。
安插親戚當眼線。
頻繁盤點錢箱。
極端的會下班搜身…
而星巴克是通過把銷售數據和歷史數據做對比，發現明顯出入比如一家大店在15-20分鐘連續都沒有客人點單，會調看監控。結合不同組合的排班，店與店的人員調動防止。如果說的不嚴謹一點，星巴克是默許你在一定的範圍內有一些小動作的，比如給自己朋友免費做飲料。總之絕對不會讓你感覺到不舒服、不信任或被監督。
概括起來，星巴克所做的就是“把人當人看”，並且是實打實地這麼實踐，通過滿足員工的需要，更好地服務於客戶。未來組織會越來越轉向“使能”型文化，把員工視為合夥人，而非工具；把人視為目的，而非手段；勝出者將是最能使人實現價值的組織。
總結
麥當勞、星巴克們經常強調員工對組織“價值觀”的認同，強調員工的文化兼容性，看似很虛，但正是這些軟實力，才是一流餐企系統抗風險能力所在。
不管是麥當勞、海底撈、星巴克等等這些企業都懂得這個道理——最好的招募就是留人。
這對所有的餐企同樣適用。
餐飲業一直是員工流動率最高的行業，如果我們一開始沒選擇到價值觀一致的人，員工流失率高企，最後傷害的還是企業的根本。
你想好了怎樣留住自己的老員工嗎？
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