當住宅房企開始衝擊千億小目標時，商業地產商也給自己立下了“投名狀”。但是夢想照進現實，仍有很大距離。因不懂商業地產的運營規律盲目進入導致失敗；缺乏長久商業戰略規劃而使項目擱淺；亦或後期運營能力不足而導致難以為繼的結局，比比皆是。
商業地產商的小目標，距離完成還有多遠？奇點商業地產獨家出品《奇點商業 •銳見》系列報道，深入分析。
“權杖”僅交付過去幾個月，沒等王石躺在棺材裡舉手反對， 一向專注於住宅開發的萬科多元化之路走得比誰都堅決。
從“宇宙第一大房企”到“城鄉建設與生活服務商”角色的轉變，萬科的業務觸角伸至商業地產、長租公寓、物流地產、文化娛樂和教育養老等領域，正如萬科所言，其經營範圍不斷擴大。
當然，有人向左有人朝右，錯身對視間是對未來的不同研判。堅持不去其他領域嘗試的孫宏斌，在融創中期業績發佈會上大咧咧地說：“主業做得好沒有必要多元化，有問題的公司才做多元化。”
不久，一語成讖，進行多元化嘗試的萬科似乎正面臨著一些“問題”。“今天我們特別焦慮”，超規模房企萬科的董事會主席鬱亮在9月月度例會上毫不掩飾地道出危機感，“這三年以活下去為最終目標”。
作為萬科多元化一環的商業地產，從王石鬱亮的內部爭議，到組建商業地產管理團隊，再到收購印力商業發展平臺，萬科商業項目與高度標準化的住宅項目相比，似乎在品牌上缺少明晰的辨識度。
那麼，漫漫多元化之路中的萬科商業到底承擔了什麼角色？印力成為萬科系企業的兩年時間，雙方項目和團隊融合到了什麼程度？定位於“城鄉建設與生活服務商”的萬科，在商業運營上有什麼目標和野心嗎？
針對上述問題，《鳳凰奇點》記者聯繫到了萬科總部相關人員，萬科方面並未直接回覆上述問題，而是以問題太大不好回答而委婉拒絕。但覆盤萬科商業近幾年的發展動向，箇中答案仍逐漸浮出水面。
搖擺中的商業地產之路
在過去的30多年裡，萬科也曾介入過商業、零售、影視等領域，但最終王石剝離這一切，用住宅專業化、規模化這一路徑實現了萬科的超速發展。然而，隨著經濟環境和房地產市場發生的巨大變化，單一住宅開發的模式困境逐漸顯現。
對於是否該改變住宅專業化戰略，涉足商業地產，萬科內部曾有過激烈的爭議，經過鬱亮等人的爭取，萬科內部逐漸達成一致。
雖然早在2009年就已進軍商業地產，萬科的商業地產規模也非常大，但發展算不上出彩。2011年和2013年對於萬科的商業業務而言，是比較重要的節點。
2011年6月，萬科正式宣佈進入商業地產，從社區商業擴展為城市商業，未來進入城市綜合體的開發，並確定了商業地產的三大產品線，包括購物中心“萬科廣場”、寫字樓“萬科大廈”、社區商業“萬科紅”。
圖：萬科廣場
2013年初，萬科正式組建商用地產管理部，毛大慶負責統籌萬科商用地產的實施工作。毛此前長期供職於以商業項目運營見長的新加坡開發商凱德置地。此後，萬科加速了商業地產的開發進程，“計劃未來住宅與持有物業的開發比例為8:2”。
但是可以看到的是，“前幾年在全國，萬科並沒有大面積地通過拿地、投資等方式建設商業項目，他給大眾留下的印象主要是住宅開發商。”一位商業地產行業相關人員對記者說道。
“賽馬機制”下的不同產品
儘管進入商業地產領域並確定了幾大產品線，可萬科的商業項目大多是以配套形式出現在各個區域的城市公司中，在整體管控上未形成合力。
由於萬科放權給各城市公司自主創新，深圳、北京、上海和廣州等城市公司都推出過多個產品線，但從後來的實踐來看，其中一些並未在萬科其他城市公司中順利複製。
僅從商業項目的產品系來對比，深圳萬科的三大商業產品線是萬科紅、萬科廣場、萬科大廈；上海萬科的商業產品有“2049”社區商業、萬科中心、萬科廣場；北京萬科已有3座萬科廣場開業，並推出了社區商業品牌“蜂巢商街”；廣州萬科也有自己四大商業產品類型，萬科裡、萬科廣場、幸福街市、文創/教育商業。
萬科商業第一位掌舵人毛大慶曾表示，萬科商業在形態上向太古學習，運營上則向凱德學習其資本化的經驗，在不同城市看到的萬科商業，很可能是截然不同的面貌。
然而，沒有特色則意味著平庸。
過去十年，中國商業地產進入了高速擴張期，隨之而來的產品線思維也逐步成為了商業地產企業重要的擴張戰略，規範化、標準化和專業化運營，又注入創新和差異化的元素的產品線思維無疑能為市場擴張帶來了有力的支持。
在地產分析人士、優淘城總裁薛建雄看來，做好商業地產，不能用“高週轉”的住宅模式。商業和辦公項目需要塑造自己統一的品牌形象，比如以打造高端商場恆隆廣場為主的港資開發商恆隆地產，萬科在這方面的功課顯然做得並不夠。
不可避免的“左右互搏”
為了給萬科整而不合的商業地產業務提供了另一種可能性，剝離、獨立、收購，成為了萬科商業進擊中的關鍵詞。
2016年10月，萬科收購深圳印力集團96.55%股權，作為其商業地產運營管理平臺，強強聯合為萬科商業的發展注入催化劑。進入2018年，印力又聯合收購凱德20家購物中心。
年報顯示，截至2017年底，萬科總管理項目172個，總建築面積超1000萬平方米。經印力確認，其中印力在全國持有或管理的商業項目數量為126家，管理面積約1000萬平方米，其餘的項目或歸結在萬科此前設立的基金名下。
萬科收購不久，印力集團董事長丁力業便接替丁長峰成為萬科商業新任負責人。此後，印力集團作為萬科旗下商業開發與運營平臺，專注於國內商業地產投資、開發和運營管理。萬科商業地產的輕資產化也終於走出重要的一步。
儘管萬科已經是印力的第一大股東，但作為其旗下的商業地產平臺，印力一直相對獨立。萬科並未將印力並表，且目前並非所有萬科的商業項目都已經交由印力管理。一位萬科某城市公司的業內人士告訴奇點君：“我們跟印力並沒有什麼關係，商業方面也是各自運營管理的。”
萬科與印力兩者的融合問題一直備受外界關注。再加上，印力的營收、利潤並沒有算入萬科年報中的資產負債表，經營數據不可尋，與同行間的對比失去了基礎。
此外，萬科在商業地產領域還有另一支不太受關注的強大力量——萬丈資本，是萬科集團白銀時代戰略轉型的核心環節之一，該平臺憑藉金融與投資業務，盤活存量物業以實現資產增值。
那麼，同樣是商業地產運營管理，同樣是輕資產化道路，萬科創新商業、印力商業地產平臺和萬丈資本是否會與構成同業競爭？未來萬科旗下所有的商業是否都會逐步交給印力，成為了市場的疑點。
對此，易居研究院智庫中心研究總監嚴躍進認為，對於印力的合作，或者說商業地產平臺的搭建，實際上是有助於萬科商業項目的拓展。但是很顯然，這個平臺相對獨立，本身還不完全覆蓋萬科的商業地產項目，這說明萬科在商業地產方面還是希望有細分領域的探索的。
同策諮詢研究總監張宏偉則表示，“萬科內部更鼓勵自下而上的創新，不排除印力統管的傳統商業地產業務和萬科的創新商業業務同時存在，這樣也便於激發各自的創新活力。”
多元化的不確定因素
然而，比起萬科商業板塊的“左右互搏”，萬科這架高速列車的失速更讓鬱亮“焦慮”，這也體現在一向四平八穩的財報上。
最關注現金流的萬科，上半年的經營性現金流繼續為負。2018 年年中萬科負債率為 84.7% ，創下了萬科A在1991年上市以來的新高，淨負債率也從 2017 年末低到極致的 8.8% 上升到了 32.7% 。
錢花到哪裡去了？當然與紛繁複雜的多元化業務有關。
但從這次中期業績來看，僅房地產的營業利潤率依然在往上走，而物業服務和其他業務的利潤率是在往下滑。不僅業務發展規模不是一個量級，連增速也依然是房地產最快。嚴躍進表示，萬科目前做了這麼多新業務基本還沒有賺到什麼錢，肯定會焦慮，尤其是在現在開發業務行情不好的時候。
要知道，無論是重資產還是輕資產發展模式，商業地產前期都需要沉澱大量資金、人力和時間成本，但從現在萬科目前的現金流來看，分配到商業板塊的資金能有多少？
為應對不確定性而專注於“收斂”和“聚焦”的萬科，其商業板塊想要完成鬱亮口中“中國商業地產行業數一數二”的小目標，光靠具有憂患意識的焦慮還是不夠的。
閱讀更多 奇點商業地產 的文章
