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古人云：“人非聖賢，孰能無過？”任何人都有可能犯錯誤，自覺或不自覺的。作為下級人員，工作中出現了差錯而被領導批評，是經常發生的事情。
雖然良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行，但多數人是很難以積極的態度對待批評的。美國學者戴爾-卡耐基通過多年的觀察、研究表明，任何教訓、指責，都會使人感到傷了自尊而處於自我防衛狀態，並且往往會激起他極大的反感，促使他竭力為自己辯解。
可以說，聞過則喜者少。喜表揚，惡批評，是一種普遍存在的心理現象。那麼一個明智的領導，到底該不該“責罵”下屬呢？
01、只會做老好人的管理者實質上是一種陷害
我有一個學生，曾在一家公司做部門經理。最近我倆偶遇，他告訴我他己離開了那家公司。
我問為什麼？他有些不滿地說，“我在那裡幹了一年，我覺得我幹得好好的，沒想到老闆讓分管副總裁找我談話，說公司對我的工作不滿意，並說我不尊重領導，不適合做下去了。”
“說起來這位副總裁與我一樣也是職業經理人，平常我們相處的關係也不錯。後來，我瞭解到所謂老闆對我不滿意的幾件事情，都是工作思路上的分歧問題。分管副總也傳達過老闆這個意思，但都是輕描談寫，我也沒意識到嚴重性，所以沒當回事，還是按我的想法去做。後來我想，如果老闆或分管副總找我認真談談，該溝通的溝通，該批評的批評，這些分歧有的可以說清楚，有的我可以改正的，但就是沒有給我這個機會，你說冤枉不。”
通常一些老好人似的的管理者，不願意得罪人，當發現員工有問題時，不好意思去批評：要麼反饋不清晰，要麼過很長時間才集中反饋，使問題惡化，使矛盾加劇。雖然管理者不一定有意為之，但這樣的後果既害了員工，也害了團隊。
02、善意的領導，每一次批評都是挽救都是防微杜漸、不捨放棄的愛護
有一次董明珠在一個部門巡視時，發現一個辦公桌是沒人的，然後就問這個部門經理今天這個員工是否沒來，部門經理回答是的，他今天請假了。
董明珠繼續追問，他請的是什麼假，部門經理說他請的是病假。董明珠還繼續追問他生的什麼病，病得怎麼樣呢？是不是住院了？經理說我不知道，董明珠立即批評這位部門經理。
“你連這個都不知道，你憑什麼去管員工，員工生的是什麼病都不知道，你的心裡有沒有員工，你有沒有關愛你的同事、關愛你的團隊、關愛你的下屬。”
董明珠這個嚴厲批評，看起來是小題大作的苛刻，實質上是防微杜漸的愛護，是對員工和工作滑向不利局勢的挽救。
據說任正非罵人很兇，他罵公司高層幹部，也不給面子。他曾經罵過某位副總裁，並直接把她的報告摔到地上。
一位副總裁曾勸他控制自己的脾氣，以防血壓上升。任說，我發脾氣時血壓從不上升。看來他批評人時大發脾氣是為了增強效果的。
所謂罵人，這個詞也不全是貶義，也有褒義的一面，如小時候說到，今天挨父母罵了，挨老師罵了，其中也是含有人情味的。
從字面看，罵人諸多含義中有一個意思是正面的，即嚴厲地斥責錯誤。
我在想，任正非、董明珠及我認識的不少企業家為什麼都常在管理中使用罵人的手段呢？
“玉不琢，不成器”。從管理角度看下屬犯錯誤的時候，一方面說明其方法或行為習慣及思維方式有問題，應該糾正；另一方面這錯誤或多或少造成了公司損失，二者都需要給下屬加以一定處罰。
以我的管理經驗而言，管理者對釆取什麼處罰往往心裡是糾結的，罰款？不忍！辭退？不捨！幾者權衡最終擇其輕，嚴厲批評罷了，讓下屬長長記性。我揣測這些老闆們大抵也是這麼個心理吧。
上級批評下屬，說明領導還關心他，還想培養他，還願意給他進步與成長的機會。如果下屬犯了錯領導不吭聲，說明領導不在乎他，或者說在心裡己經放棄了他。
看來，比起只會做老好人的管理者，善於批評的管理者才是真正的與人為善和對公司負責。
03、罵人的最高境界：罵出感情，罵出開竅，罵出鬥志
熟悉蔣介石的人都知道，軍人出身的他常常罵人。
但蔣介石罵人有兩個特點：其一不是親信心腹不罵，因為只有這樣的人才會受到蔣的重用，才有試的必要；其二，捱罵之人，只要事後無怨言，並自承其錯，則罵後必有重用。因此，不少的下屬以捱過蔣介石的罵為榮。
格雷格·波波維奇是馬刺的主帥，是NBA最成功的教練之一，也是美國國家隊的主教練。執掌馬刺二十年，三獲年度最佳，一千場勝利，五個總冠軍。
波波維奇以罵人著稱。 誰要是在球場上犯了錯，他咆哮著批評，不留情面，不管明星球員，還是板凳替補。
但球場下的波波維奇非常關心與樂於幫助他的球員，和他們彼此信任、感情深厚。有人說波波維奇是“所能遇到的內心深處最善良的人”。
他把批評與罵人當成他領導藝術的一部分，運用得爐火純青。球員從他的罵聲與批評中獲得關心、動力、覺悟與鬥志。
美國前總統艾森豪威爾曾經說過，“
領導是一門藝術，它讓人們去做你想讓他們做的事情，而且他們非常樂意去做。”
04、批評的涵養：三不主義
我公司以前有一位“空降兵”副總，上任沒多少天，有一次發現下屬工作有問題，便把下屬找到辦公室進行批評，下屬不服氣，沒說上幾句話，兩人就吵起來了。這位副總強勢地說，“我是你的領導，你必須聽我的！”
一些管理者存在一個誤區：憑藉組織賦予他的職務與職權，想當然地認為自己是正確的，由著性子來，覺得自己是領導，想著怎麼批評就怎麼批評，想怎麼發脾氣就怎麼發脾氣，下屬都得聽著。
結果呢？要麼把下屬罵跑掉了，要麼使員工積極性受到挫傷，在工作上不再主動，或者就是消極對抗。
尊重個人，糾正行為，這是批評方式的一個基本原則。管理者在批評下屬時應考慮員工的感受，設想一下，什麼的批評方式他能接受，對他有利？什麼樣的批評方式他不能接受，對他不利？
1.不求全責備
要知道，水至清則無魚。批評要善於抓主要問題。抓什麼“主要問題”？即與公司使命、核心價值觀、績效目標有關的問題。偏離這些方面的行為必須批評與糾正。既使是這些重要方面，什麼該批評，什麼不批評，有時候還得再分下輕重緩急。至於其它個人不同的一般行為素質、工作習慣與想法及生活方式等小節問題，便不必去管。
2.不濫發脾氣
一是要控制好自已的情緒。特別是中低層管理者不能像老闆那樣發脾氣。批評員工的目的是糾正員工的不當行為，而不是為了自己情緒發洩痛快而否定員工人格，傷害員工心理情感。並且濫發脾氣，有損批評的效果，員工認為你有病。
二是不能在批評中以勢壓人。
3.不侮辱人
哪怕管理者批評再怎麼正確，也不能用髒話罵人，侮辱下屬。否則，會損害自己的形象，激發下屬的怨恨與對抗，那就會使管理效果大打折扣。
05、批評的藝術：如何消除牴觸
雖說“良藥苦口利於病，忠言逆耳利於行”的道理都知曉，但大多數人對逆耳忠言還是存在心理牴觸的。
批評之所以起不到效果，很多時候是因為批評者挑動了被批評者的心理防禦機制。你說他這裡不好那裡不好，他心裡就是一百個不服的。
當人受到批評時，第一反應是心理防禦，他不會去檢討自己，而是在心裡開始尋找各種對自己有利的證據，為自己辯解，並在情緒上產生對批評者的反感或牴觸。
所以，我們在批評別人時，一定要考慮對方的防禦心理與承受能力，要善於用對方接受的方式來表達批評意見。
1.先建立感情紐帶
新官上任或帶新員工，不要急於批評，宜先培養同下屬的感情與信任，在工作上生活上關心幫助下屬，那麼，他們就會在你的嚴格要求和必要的批評背後，看到你的善意與真誠。
2.以身作則
一方面管理者要率先垂範，帶動員工自覺地向好的標準看齊。另一方面不給下屬留下“你做領導的都做不到，還來批評我”的話柄。
3.責人先責己
上級在檢查與進行批評之前，先檢討自己：有沒有事先告知下屬有關的公司和部門文化原則、規定、目標等要求，把事情說在前面；有沒有提供給下屬必要的工作條件與資源；有沒有提供必要的組織協調、培訓、指導等上級支援。如果你做上級的該做的都做到了，那麼下屬犯錯就是他的問題了。
4.一致性
上級要開展批評，就要對所有下屬同一錯誤行為，用同一標準進行批評，不能有偏袒，有差別。
5.批評前弄清事實
一些管理者常常看見問題表象，或聽到小報告，還沒等了解真相就擼不住開始發火，因此難免造成“冤假錯案”。上級在開口批評前，有必要忍住脾氣，先搞清楚事實與原因，並給下屬辨解的機會。
6.對事不對人
批評時要把事與人分開，就事論事，要控制住發瀉生氣情緒的衝動，不要把下屬人格給貶了，比如說，下屬工作犯錯你就罵人家笨。
7.私下批評
凡人皆要面子，有自尊心，在人多的時候批評下屬，是吃力不討好的事兒，不僅讓他心生反感，還收不到批評的效果。
8.批評宜因人而異
對資歷比較深、表現一貫好的下屬，宜釆取委婉式批評，如：“張老，最近是不是事情忙，把這個給忘了？”並點到為止。在因人而異這個問題上，也不要有太多顧忌而受束縛，關鍵是要真誠。
06、批評的價值：做使人進步的推手
當進入“批評”正題的時候應注意以下幾點策略：
1.批評的“熱爐效應”
我們都知道，碰著爐子就會挨燙，決不講人情；說燙就燙，立即兌現。這就是“熱爐效應”。批評是對一個人犯錯的反饋，因此要及時批評，才能使被批評者收到反饋，認識錯誤，留下深刻記憶。
2.明確指出錯誤
一些管理者進行批評時，可能說得比較籠統含糊，導致下屬不知犯了唧些錯誤，就會再次重犯同樣的錯誤。所以，應把下屬的錯誤說得具體到位。
3.告知後果與影響
讓下屬搞明白他所犯的錯誤，對公司、對相關方面及對他自己帶來了哪些的不利後果與不利影響。目的是讓他害怕，不敢再犯。
4.表明態度
上級對下屬不滿、生氣的態度，本身也是對下屬的一種處罰。
態度輕重，視情況而定，如果公司己定下明確的處罰措施制度，即言明照章處罰即可，話語可輕些；如果不涉及處罰，話語就要說得重些，甚至發發脾氣。
發脾氣不是目的而是激勵手段：一來通過責罵讓員工得到警示；二來表明態度，這是我堅決維護的東西，其他可以不在乎，這個一定要在乎。
5.指導下屬改正
涉及到複雜問題的錯誤，不要只批評一通就了事。還應該先讓下屬自己檢討與反省，深刻找原因、想辦法，然後由上級給予指導，使之有所覺悟與進步。這樣的批評才會贏得員工認同、感激與忠誠。
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