不少業內學者談到三支柱和HRBP，都喜歡強調HRBP模式只適合大型企業和集團公司，不適合中小企業。
核心原因是說，比如SSC需要規模的員工數量，HR管理IT化，流程管理標準化，需要HRBP能力能夠滿足業務需求……下圖是埃森哲“三支柱落地需要的四大基石”：
作者想說的是，如果HR團隊能力足夠，IT又有強力支持，內部管理足夠成熟，其實，根本不用考慮三支柱或者HRBP。
迴歸到HRBP的核心理念，作者的觀點是，HRBP模式是非常適合中小企業的。HRBP的兩個典型特徵：
1、更貼近業務：傳統HR部門是自成一體，而HRBP模式是把傳統HR部門拆了，把HR派駐到業務線，或者從業務線催生出來HRBP，讓這個HR角色更貼近業務，便於深入瞭解業務，提供更有效的支撐。
2、強調端對端：傳統HR模式是按模塊分頭去支持業務的，從業務“提出需求”到HR“滿足需求”的過程中很容易脫節，而HRBP模式強調“端對端”支撐，減少中間環節。
一、為什麼說中小企業適合做HRBP？
1、中小企業具備快速變化的基因
之所以是中小企業，就是因為盤子小，包袱小，跟大型企業比，它們轉型快，靈活性強。
HRBP模式推行的背景實際上是人力資源整體轉型，人力資源轉型的背景是企業外部市場變化快，企業內部業務需要快速調整。
中小企業要存活下去，整個企業從上到下，人人都要去適應變化，快速消化和吸收HRBP模式也是情理之中。
舉個實例，在我們全國HRBP巡講中，一大部分學員源自中小企業HR們，他們人力資源往往“一夜之間”完成HR三支柱模式的轉型，故而有強烈的需求交流和學習。
而大型企業HR總是後知後覺，非要看自己的競爭對手動手了或者領導重視才考慮轉，轉型需要一年甚至3-5年才能調整過來，主要原因就是企業大系統輔助牽制因素多不好轉。
2、中小企業的HR具有強業務導向
特別是初創型企業，公司產品不叫好，業務不靠譜，融資不到位，可能公司很快就消失了，這類企業的HR天生具有危機感，具有HRBP強業務導向的思維。
也就是說，凡是跟著創始人打天下的中小企業的HR，一出生就是一個合格HRBP。而傳統大型企業的HR，家大業大，距離一線炮火比較遠，業務神經末梢往往不夠發達。
舉個實例，某大型企業的HR們，公司明確轉型三支柱，架構已調整，但HR早已適應舒舒服服的模塊化管理日子，大家各管一攤相安無事。
公司突然要轉型， HRBP和COE剛落地，權責是不可能完全清晰，業務流程也還不順暢的，HR自己反而對新模式有抵抗心理。
這種僅僅立足於部門利益，而沒有著眼公司長遠發展和業務導向的HR思維是我們轉型的最大攔路虎。
二、HRBP模式在中小企業怎麼落地？
從策略上，有幾個要點：
第一，更新管理理念
HRBP”落地”這個概念本身就有問題，我們更喜歡提倡”HRBP從地裡長出來”，“落地”意味著你是從空中落下來的，本身是漂浮的，如果HRBP是從地裡長出來的，不僅僅不存在落地問題，更不需要考慮接地氣。
換句話說，別管是叫HRP，還是HRG，或者HRBP，從理念上，好的HR長出來一定源於企業的土壤，真正站在業務的視角，切實去解決業務問題。
說白了，HRBP模式好用我們就用，不好用我們就不用。既不要把HRBP神話，也不要把HRBP妖魔化。
第二、重新定義HR角色
一步到位戴維尤里奇的高大上的人力資四角色是不現實的，中小企業模仿大公司設置一堆大BP和小BP也是不靠譜的。
在推行HRBP之前，還得把公司現有的HR職能條塊工作梳理，小公司的HR工作，麻雀雖小五臟俱全，暫時不能外包的事務性工作需要HR助理就不要浪費一個HR主管編制，業務線發展飛快，需要一個專職HR對接人，就不要臨時設兼職。
另外，從HR到HRBP改頭換面前，必須與業務主管清晰地界定HRBP的角色，能做什麼，不能做什麼，產出什麼，主動去幫助業務主管做好準備。
第三、搞清楚HRBP的BOSS
到底HRBP跟誰彙報，在最開始推行HRBP時，我們建議HRBP向業務彙報，這樣可以確保業務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發揮HRBP的作用。
換句話說，用充分授權的方式來置換HRBP模式的落地，俗話說，捨不得孩子套不了狼，HR轉型首先就是要革自己命，敢於拋棄本位主義，完全置身業務導向。
當企業發展到一定程度，也就是公司有了N個HRBP，需要做很多橫向協調和垂直溝通，這個時候才考慮調整一下彙報路徑，也就是真正的雙線彙報。
或者根據公司佈局，在過渡性方案，可以在業務型HRBP上面設置區域型HRBP。
第四、三支柱轉型有側重點
在三支柱中的HRBP、SSC、COE建設進程中，中小企業，結合業務急需度和資源能力，通常推進次序是HRBP>SSC> COE。因為從業務視角來看，最需要HRBP，然後是SSC，最後才是COE。
三支柱的人員配置標準，HRBP根據業務線和產品線配置，SSC根據員工規模逐步外包和自助化，COE則根據內部需求逐步增加模塊。
三支柱推進週期，大型企業從幾個月到數年不等，而中小企業分秒必爭，這跟企業所在的行業和產品特性相關，越是競爭充分行業，HR轉型和三支柱推進速度就越快。
第五，挑好HRBP的種子
既然我們提倡HRBP要從地裡長出來，最好的HRBP人選鼓勵從業務部門選拔出來的，他們最懂業務，HR再怎麼培養短期內都難以具有業務人員天生的業務敏銳度。
如果非要從傳統HR裡面選拔HRBP，那些人比較容易勝任HRBP崗位呢，毫無疑問，做過招聘和培訓的HR是最受歡迎的，因為這兩個模塊的hr必須具有嫻熟的溝通和人際關係技巧。這是HRBP所必須的。
外部招聘的HRBP只能救急，不能解決根本問題，因為這個人具有多重屬性，除非公司從0開始，或者新設立的項目或新的產品線。
三、中小企業的HRBP都要幹什麼？
基於我們全國巡講對大量的中小企業的HR的交流理解，特別初創型的中小企業，HRBP工作有一些共同特徵：
1、抓人
就是瘋狂的找人的意思。這可能佔據HRBP超過60%以上精力，所以，如果對招聘不感冒的HR夥伴，進駐初創型中小企業HRBP壓力是蠻大的。
對於業務部門來說，最快速度保障靠譜的人到位，永遠是他們HR需求的第一痛點。尤其是稀缺的技術專家、業務大牛的招募。
2、建制
就是建立健全內部流程的意思，業務發展迅速，需要HRBP迅速著手建立匹配的流程和制度來保障業務結果，這個不僅需要站在業務的角度，還要站在人性的角度。
因此，這項工作的難點在於就是一方面需要持續規範員工行為，一方面又要想辦法打破常規去激勵員工去創新。
3、理事
這就是處理事務性工作。事務性工作特徵就是碎片化和突發性強、從員工瑣碎的問題，到領導不斷疊加的需求，最後佔據HRBP全部精力疲以應付。
因此，高效處理事務性一方面通過內部流程來優化，二是通過外包給可能存在的SSC或第三方，可能最現實的辦法HRBP下設置若干HRA，說白了，就得增加人手。
有人會問，HRBP說好的人才培養、組織發展、企業文化等工作呢，作者建議先擺平上面的事情再說吧。
閱讀更多 真的很靠譜一MarkC 的文章
