從麻十七看餐飲企業的品牌頂層設計

開業三天，累積迎客2000人，翻檯率高達500%，營業額超過20萬，麻十七這樣一個新創火鍋品牌僅僅用了三天就完成了一些火鍋店半個月才能取得的業績，一個月營收200萬達到人家5個月的業績……麻十七的戰績不禁讓我們去思考為什麼有些餐飲品牌一經面世便紅透半邊天，為什麼有些餐飲品牌經營十來年依然不聲不響，為什麼很多品牌到了20多家門店就再也擴張不下去了，為什麼有些品牌短短几年就能遍佈全國？

從麻十七看餐飲企業的品牌頂層設計

上海市場早已是各類火鍋品牌必爭之地。以服務取勝的海底撈、主打美蛙魚頭的哥老官、主推毛肚的大渝火鍋等各佔一片天。麻十七這個以麻為特色的新品牌一經推出便迎來開門紅，以9月2日為例，南京東路悅薈店開業當日迎客607人，客單價約130元，營業額78663元，翻檯率超過了500%，開業前三日營業額超過了20萬……一個月營收200萬，達到了人家5個月的業績水平。

在諸多火鍋品牌中麻十七以重慶三椒鍋底瞬間脫穎而出，那麼麻十七品牌頂層設計背後到底隱藏著怎樣的規則和邏輯？ 對其它餐飲品牌的建設又有著怎樣的借鑑意義呢？

3.5萬億的餐飲市場，看似很大其實很小

根據美團大眾點評《中國餐飲報告》顯示，2016年全國餐飲業收入達到3.5萬億，但全國卻有著600多萬家的餐飲門店，3.5萬億分配到全國600多萬的門店上，平均下來少得可憐。

中國烹飪協會《2016年度中國餐飲百強企業調查報告》顯示，2016年，餐飲百強企業總營業收入2181.7億元，營業收入僅佔全國餐飲收入的6.1%，市場集中度非常低，大多數的餐飲百強企業處於5-10億規模區間，營業額超過30億的企業只有11家，營業額過50億的餐飲航母僅僅有4家。

為什麼中國餐飲品牌的體量一般都很小？為什麼5000年的中國飲食文化卻敵不過洋快餐？為什麼八大菜系品牌萬千卻少有真正堪稱頭把交椅的存在？為什麼600萬家餐飲門店中就走不出麥當勞、肯德基這樣的國際品牌？梳理下來我們認為有以下四個原因。

餐飲市場被細分的太嚴重： 首先，市場環境是一個不得不提的關鍵因素，中國人飲食習慣相較歐美不論是在菜系上、口味上、原材料的選擇上都細分的厲害，正餐能數得上的就有川湘魯粵等八大菜系，口味上又有麻辣鮮香等南北細分，飲品上又分出若干品類不同品種，中國悠久的飲食文化把中國餐飲市場細分的過於嚴重，很難做到一招鮮吃遍天，各類餐飲品牌只能在被分割後的細分市場做文章。

核心產品不夠突出、難複製：為了滿足食客複雜多變的需求，一般的中式餐廳菜單上最起碼上百道菜，樣樣都有但是每一個菜品都不突出，很難讓人留下深刻印象。即使有一兩個非常核心的菜品，但也會要受廚師水平的制約，

品牌化程度不夠：這裡的品牌化程度不夠有兩方面的含義，一方面是缺乏品牌化意識，另一方面是缺少品牌化能力。很多餐飲品牌在建立之初是沒有品牌化意識的，一個小飯店起家然後逐步擴增開店，當意識到需要做品牌的時候已經有些晚了。而且國內餐飲品牌的打造體系是不完善的，往往希望一個概念加一句slogan就佔領消費者的心智階梯，實際上品牌的規劃是需要一套系統的頂層設計的。

運營標準化沒做透：加盟是最好的擴張方式，但是大多數的餐飲品牌運營標準化都沒有做好，一加盟菜品、服務就走了樣，為了保證不門店複製不變形只能直營，但是直營速度太慢，投入太高。西貝是直營餐飲品牌（170家門店，截至2016年10月31日）、海底撈是直營餐飲品牌（173家門店，截至2016年11月15日），雖然圈內影響力巨大，兩者與外婆家一起並稱為中國餐飲行業的BAT，但與那些國際頂級餐飲品牌來說，我們的BAT似乎體量太小，大部分中餐所堅持的

錦坤品牌營銷專家團隊認為，3.5萬億的餐飲市場，看似很大其實很小，餐飲企業成長慢、發展難，若想在這種激烈的競爭環境中成功突圍，品牌頂層設計至關重要。

餐飲品牌為何缺少1、止於2、困於3？

錦坤品牌營銷專家團隊服務了全國500多個連鎖與互聯網領導品牌的經驗告訴我們，餐飲品牌的成功，50%的權重取決於選擇了什麼樣的種子，30%取決於管理團隊、體系、及系統的運作，而剩下的20%在於是否有一片能讓這顆種子成長的好土壤，而種子，就是品牌的頂層設計。

品牌頂層設計主要包括細分市場的選擇、目標客戶的選擇、品牌定位、品牌命名、品類創新、產品組合策略、盈利方式策略、品牌形象策略等，正如錦坤方法論所說，它能幫助一個品牌系統的規劃好賣什麼、說什麼、怎麼賣、怎麼說這四個問題。

一個餐飲品牌從0開始到最終形成一個多元化的餐飲集團，按門店數量進行劃分大體會經歷從0到3到30再到300家門店這樣三個階段。

第一個3，從0到3家門店，核心任務是品牌戰略規劃、落地及建設單店盈利模型打造樣板門店。

在開出第一家門店前，就應該在理論層面系統的做好自家品牌的目標市場、品牌定位、品牌特色、以及品牌形象規劃等基礎工作，在新店開出來後根據市場反饋進行調整，並重點建設拉客、殺客、留客、轉客四客體系，梳理單店本量利結構，提升翻檯率、坪效、人效等關鍵指標，打造盈利模型。

第二個3，從3家店到30家門店，主要工作提升品牌勢能，建設多店管理模型。

在第一階段單店模型打造完畢後就需要進行多店的複製，根據不同的業態環境拉通選址、配送、加盟、供應鏈、中央廚房等一系列的標註化體系，同時隨著門店的增加，影響的擴大，還需要多維度提升品牌勢能為下一步的全國拓展打下品牌基礎。

第三個3，從30家店到300家店，區域複製，全國擴張。

主要任務就是以區域為單位進行門店的開設，雖然在第二個階段已經完成了多店管理模型的建設，但是在外埠市場擴張的過程中隨著地區消費習慣、消費能力的不同還需要進一步做市場調整，並且很多餐飲品牌因為第一、第二兩個過程打通得比較慢，在第三階段可能會面臨著品牌老化的問題，此時還要考慮到品牌升級。

錦坤品牌營銷專家團隊認為，對於餐飲品牌來講，第一個3是基礎，第二個3是核心，第三個3是能否成功晉升一線品牌的關鍵，但很多餐飲品牌在發展的過程中往往缺少1、止於2、困於3。

大部分的餐飲品牌都是從一個小小的門店開始的，生意不錯很快就開了好幾家店，因為沒有品牌規劃的意識錯過了品牌頂層設計與單店盈利模型打造的最佳時期，導致第二個階段的經營舉步維艱。

門店越來越多很快就超過了10家店，但是店越多越痛苦，雖然也意識到要做品牌，但是品牌始終提煉不出來什麼差異化的特性，品牌基因上就沒什麼特色，包裝也包裝不出來，全部推倒重來捨不得，再創一個新品牌又怕承擔風險。

選址標準不是很清晰，哪裡物業合適就開在哪裡，品牌跟著選址走，而不是選址跟著品牌走，不僅營業額不好保證，這裡一家店那裡一家店，門店不集中，對品牌沒有指向加成。因為門店形象方面沒有系統的規劃，

懵懵懂懂跌跌撞撞一路走來好不容易突破了30家店，有了區域市場全國複製的能力，然而最開始的那批消費者老了，品牌也老化了，跟新一代的消費群體對不上話了。對外複製的過程中品牌影響力不夠，外地市場不買賬，同時因為第二階段的多店管理體系不完善，異地運營問題頻出，規模複製受阻，始終難以進入第一梯隊。

你學不會的可能不僅僅是海底撈

海底撈你永遠學不會，其它餐飲品牌你也不一定學得會。

海底撈對外展現的是服務，但支撐他的是海底撈的管理體系。那些跟海底撈學的品牌都把自己“學壞了”，在當時餐飲行業服務還不健全的年代，海底撈打出服務這張牌，成功的在眾多四川火鍋中脫穎而出，進而有了今天的火鍋一哥。但是主打服務也只能說是階段性戰略，在當下餐飲行業越發迴歸口味為王的環境下，海底撈逐漸暴露了他在產品方面的短板。

海底撈你可能學不會，即使學會了也不一定適合自己，品牌建設生搬硬套別人的經驗肯定不行，但是可以學習他們背後的思路。爐魚是屬於外婆家的，滿記甜品和小南國是天食集團旗下的，探魚和黃記煌是一家的，賽百味和達美樂都屬於達仕餐飲旗下的品牌，那些餐飲大佬不僅主品牌名聲在外，子品牌也是風聲水起，此時我們不禁會問其中的秘訣何在？

1. 做餐要有真功夫

做餐飲菜品、價格、環境、服務是必須考慮的四大要素，尤其是菜品的味道，更是重中之重，在能保證基本菜品口味的前提下就要考量到底這四大要素到底什麼才是自己的核心競爭力。

做餐飲利潤本來就比較低，想把價格作為核心競爭力，那麼背後就需要有著極強的成本控制能力，玩的是供應鏈管理和標準化程度，例如外婆家；

服務最出名則莫過於海底撈，但背後是一套專屬張勇的員工文化管理思想；

至於裝修和環境大多數時候都只能作為加分項很難作為核心競爭力，在這方面新興的餐飲品牌更有一些優勢，但火的快，死的也快；

相對來講因為菜系、食材、烹飪方式的多樣性，以菜品為核心競爭力對目前的餐飲企業來講，可能會有更多更好的切入，關鍵在於怎麼品牌怎麼定位、卡位、佔位。

2. 定位細分市場單點爆破

很多餐飲品牌在做定位前都走過這樣的彎路，希望自己能夠直接卡位大品類，然後成為某類菜系的代表品牌。

被譽為最好吃的徽州土菜“楊記興臭鱖魚”走彎路用了4年，但崛起僅僅用了2年。2011楊金祥和朋友各投資100萬，在西三旗附近盤下一家1000餘平米的店面，取名“徽鄉餚”，想做徽菜第一品牌。2013年大眾酒樓競爭愈發激烈，什麼都有但都馬馬虎虎的“徽鄉餚”開始寸步難行——想吃什麼我都有、口味馬馬虎虎過得去，生意日漸冷清，2014年楊金祥在瀋陽出差受到啟發，反思到了一個核心問題，“徽鄉餚”之所以要倒閉，就是沒有能讓人記住的菜，於是精簡菜單，並確定了以臭鱖魚為核心作為自己的品牌支點。

與楊記興有同樣遭遇的還有西貝莜麵，也是通過四次更名才終於找到正確方向，後來其它企業吸取他們的經驗教訓，從細分菜品切入，打造核心爆款，以點帶面，以小見大，如巴奴做重慶火鍋既沒有學習海底撈做服務，也沒有直接高舉重慶火鍋的大旗，而是用最能代表重慶火鍋的毛肚為核心菜品，提出服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是，與之類似的還有樂凱撒披薩，如今榴蓮披薩已經成為了一個新興的披薩品類，也為樂凱撒在餐飲市場站穩腳跟打下了堅實的基礎。

3. 能夠代表品牌的不僅僅是一個logo

打造品牌一個成功的定位是不夠的，品牌的色調、環境、陳列、物料都是影響消費者體驗的重要環節，這些細節統一指向品牌定位，共同完成了對品牌的加分，在這一點上西貝同樣做得不錯，品牌色、品牌符號貫穿於門店的每一個展示環節中。

我們都知道靠近一個麥當勞門店一般至少會看到三個麥當勞logo，很多人會認為這是麥當勞為了自己的門店更醒目，這樣說也沒錯，但其核心的思想卻不在於放了多少個logo，而在於到底從多少個角度來呈現品牌。

對於一個門店來講，至少有30個品牌呈現關鍵點，但是目前我們國內的餐飲企業往往為了呈現品牌特色拍腦袋決策幾個創意亮點，或者設計個吉祥物就認為能夠代表自己的品牌了，實際上缺乏系統的規劃，要麼數量不夠，要麼不夠統一，所以說你學不會的不僅僅是海底撈。

錦坤品牌營銷專家團隊認為，做餐飲品牌一定要有品牌頂層設計，品牌頂層設計的核心在於“三個一”即：

1. 一張目標清晰且有穿透力的品牌地圖

2. 一套獨具特色且有心智佔有力的產品組合

3. 一系列差異有別且有殺客力的接觸點符號語言

5

在餐飲行業中火鍋不論是人氣、消費能力、行業增長率、連鎖標準化都相對比較高的一個細分領域，到2016年全國共計超過35萬家火鍋商戶，滲透率達7.3%，已經成為中國第一大美食；從營業額看，火鍋是第一大品類，佔餐飲行業營業額的22%，是餐飲行業中的真正的吸金王；從企業規模來看，中國餐飲行業前十名中火鍋佔了四個，餐飲百強企業中火鍋企業佔了32個席位，整體來看火鍋行業是非常有潛力的，那麼對於新進品牌來講，在這個相對成熟，競爭也是非常激烈的市場環境中如何才能脫穎而出呢？

既然火鍋屬於餐飲行業，那麼就要遵循餐飲行業的規則，思考到底從菜品、價格、環境、服務哪個方面發力。

海底撈服務難超越：雖然前文說到海底撈對外講服務依然有一定的短板，但我們不得不承認海底撈對中國餐飲服務的貢獻以及他在餐飲行業的地位，任何品牌不論服務做得再好，最終也只能得到一個堪比海底撈的評價，就算打個平手，也只是海底撈第二。

環境創新只是添頭：就餐環境對品牌影響很大但一定不是決定性因素，火鍋行業若想從環境下功夫不外乎兩條路，要麼如大隊長這類的主題火鍋，要麼如小龍坎這樣的大手筆裝修，但特立獨行的裝修風格意味著消費群體縮小和成本增加和，故而為了維持利潤只能夠增加客單價，較高的客單價又進一步縮小消費群體，對品牌發展始終是個限制。

價格發力後患無窮：當下的火鍋市場還沒有一家火鍋品牌是真正從供應鏈出發，以高品質的性價比取勝的，這可能是一個出路，但是要企業對自身的供應鏈有極度的信心，能夠保證幾年之內都有這方面的優勢，否則後患無窮。

形式創新效果難保：作為火鍋行業的一朵奇葩，來自臺灣省的呷哺呷哺以個人小火鍋的形式獨樹一幟，這也為火鍋行業提供了形式創新的思路。火鍋行業有從火鍋形狀、所用熱源等做的形式創新，但這種創新到底是一個概念還是真的解決了行業痛點決定了品牌的出路，所以形式創新最終效果很難保證。

菜品創新還有空間：巴奴用一片毛肚重新定義重慶火鍋，上海哥老官用一份牛蛙闖天下，根據食材的差異性做創新不失為一種思路，毛肚、肥牛、鵝腸、鴨血、黃喉、牛蛙等點單率比較高的食材，但能夠作為品類進行卡位的食材很多都已經被佔據，菜品維度到底如何創新需要有大思路和大突破。

“三椒鍋底”如何做到一戰成名？

麻十七隸屬於德邦牧業集團，德邦牧業集團是中國農牧行業知名品牌，20多年來一直專注於供應鏈管理和食材品質深度把控，這也是為什麼創始人鄧志剛跨界做餐飲的一個重要原因。

在麻十七之前德邦已經有了四家火鍋店，每家店的生意都還可以，但讓鄧志剛困惑的是為什麼生意這麼好，但品牌影響力卻做不起來？為了徹底解決上訴問題，在第五家門店開設前決定委託錦坤品牌營銷專家團隊對原品牌進行一次大升級。

1. 品牌與品類雙創卡位細分領域

在對新品牌的戰略定位方面，在錦坤品牌營銷專家團隊的全力指導和全程幫扶下，麻十七結合對自身、競品、消費者的綜合考量決定從菜品口味出發，以“鍋底”為中心，做差異化定位。首先，火鍋的靈魂是鍋底，萬變不離其宗，火鍋好不好吃，鍋底最重要；其次，以鍋底做品牌定位的火鍋品牌只有千味涮一家，定位鍋底比較容易脫穎而出；再次，可以避免與巴奴、哥老官等強勢品牌的正面競爭，給了麻十七充裕的發展空間；最後，定位鍋底，隨著麻十七品牌的成長，未來更方便推出標準化的延伸產品火鍋底料作為新的利潤增長點。

確定了以鍋底為中心的麻十七接下來要考慮的就是如何定義與呈現。

以麻為特色，品牌重新命名：對於重慶火鍋來講最大的特點便是麻，但是當下市場上的重慶火鍋品牌並沒有把麻這種味道提煉和呈現出來，這既是消費者未被滿足的需求點也是整個市場的空白點。於是結合自身定位和重慶火鍋特點，錦坤品牌營銷專家團隊創意了新品牌名“麻十七”。麻指的是鍋底特色，十七指的是鍋底的十七道工序和老重慶九開八閉十七門的文化歷史，這樣一來在品牌層面凸顯了自身特色，併為品牌包裝和品牌延伸留下了接口。

以鍋底為核心，品類重新被定義：為了能夠支撐麻這一特色，並且與其它重慶火鍋區別開來，對鍋底進行了改良，精選陝西、四川、貴州等地的上等花椒、麻椒與藤椒，經十七道工序，烘炒、熬製才把花椒、麻椒、藤椒三者味道完美的融合在了一起，並首創了“重慶三椒鍋底”這一火鍋品類。

鍋底是品牌核心、三椒是品牌支點、麻是品牌特色，鍋底、三椒、麻構成了整個麻十七的品牌戰略定位，

2. 產品組合不做加法做減法

菜品核心化是整個餐飲行業的趨勢，上文提到的楊記興從最開始的200多道菜削減為128道直至今天的38道菜、湘菜第一品牌望湘園從當初的100多道菜削減為今天的68道菜，更有如巴奴最開始就菜品極簡化的品牌。

本著增加消費者點單難度的不要、後廚加工效率太低的不要、點單率太低的不要、菜品符號不鮮明的不要這樣幾個原則，對麻十七的產品從菜單、菜價、菜品數三個方面進行了優化。

菜品數量上，從之前的139款變為當下的114款，新店運營一段時間後會，會再次精簡和優化；菜單結構上，對餐單進一步的精細化分，切分出了海河鮮這品類，並且重新規劃主推菜，既要體現麻十七特色，又要讓消費者能簡單的點好一桌火鍋。菜品價格上，從原來的人均消費100元左右提升到130元左右，做精品、做上品，要質量，要口碑。

3. 讓品牌語言滲透在每一個環節

原有的四個門店雖然各具特色但內部沒有核心的品牌主線，各門店在核心物料的選擇上也沒有統一的標準和能夠貫穿始終的品牌元素，當確定了以鍋底、三椒、麻這套品牌主線後，進行物料和文化上的延伸，進而打造圍繞重慶三椒鍋底品牌空間。

在整體火鍋行業都在以紅黑為主色調的背景下，從麻十七的本源“三椒”和“鍋底”出發，提煉出了麻色作為他的品牌的主色調並以代表鍋底的牛油色作為輔助形成了麻十七獨特的品牌色調。

在落地呈現上依照從店外到店內再到餐桌的體驗順序，梳理出了50個品牌觸點，在50個品牌接觸點中精挑細選出了20個關鍵節點，對這20個品牌觸點進行了拍照創意，如麻文化牆、椒文化背景牆、個性菜單、創意鍋底等，圍繞品牌核心定位，全空間佈局，樹立品牌形象。

麻十七的品牌頂層設計，從麻這個品牌亮點為出發，打穿三椒鍋底這條品類線，重新盤整菜品、菜單、菜價這個面，最後用50個品牌觸點在空間上進行呈現，點線面體的全方位立體規劃是麻十七能取得如此成績的原因。

3-30-300的三步跳，還有17道坎！

麻十七新品牌的火熱只是階段性的成績，當下也僅僅初步完成了品牌的頂層設計規劃和落地，從0到3到30再到300家門店這個過程中麻十七還要面臨17個關鍵問題的關鍵挑戰：

1.

2. 快於行業平均水平2倍以上的多店點線面複製體系如何進一步落地化和階段化？

3. 新店開業能否每一個店都能一炮打響？

4. 每一家門店如何快速渡過養店期？

5. 消費者來了之後是否還能持續再來？不光自己來，還帶人來？如何實現拉客-殺客-留客-轉客的“四客營銷”一體化？

6. 如何建立起企業與用戶的信息傳遞、信任建立、信心塑造和信仰建立的“四信品牌”？

7. 區域佈局如何多開店、快開店、開大店、開好店的“四店運營”迭代化？

8. 渠道結構怎樣設計？商場店、社區店誰主請輔？

9. 門店業態如何與時俱進？新零售店、O2O店誰先誰後？

10. 能否通過自身的信息化實現第三方餐飲平臺的集中式管理？而不是多頭混戰？

11. 能否通過自身的客戶管理實現第三方餐飲平臺的客戶留存？

12. 門店如何才能不淪為餐飲平臺的OEM車間？

13. 企業如何才能不淪為餐飲平臺的OME工廠？

14. 如何讓店長不為了幾千塊就流失？

15. 如何讓店員死心踏而又自動自發地多賣貨？

16. 如何讓每個店都能成為所在小商圈大商圈的排隊之王？

17. 如何讓每個店都能成為成為自帶流量的餐飲小生態？

……

的確如此。

一個新品牌的誕生不易，成長更難。

麻十七每一項工作都需要從上到下、從點到面專業且系統的考慮，從品牌頂層設計到運營底層落地，萬里長征才剛剛開始。

麻十七重慶三椒鍋底是不是一棵能夠長成參天大樹的種子，成長的道路上還需要認真呵護和全力經營。

（本文原載於錦坤石章強公眾微信。石章強系錦坤創始人、國務院發展研究中心研究員、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員。錦坤是全國知名的品牌營銷服務機構，連鎖與互聯網營銷第一品牌。）

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