騰訊20週年之際，應景八一八。
在沸騰新十年的劇透版外，左林大叔會出一個評述版，評述版已有的一個體例是誰誰的朋友圈，評述過的有黃錚、王翌，想評述的有周亞輝、玉紅小姐姐，都是這兩年的當紅辣子雞，最近滯留硅谷，琢磨著評述版在朋友圈體外裡出一個變與不變體，今天嘗試著放第一篇，騰訊的變局和馬化騰的初心。
過去的一兩個月，圍繞著騰訊的架構調整，騰訊的變局，坊間有多篇分析性文章，為什麼要這麼調整，是不是對著阿里和字節跳動來的，各位鄰里自己去查閱。大叔這篇想討論的一個問題是：
騰訊這20年來，有哪些事情是在變的，哪些又是不變的，這些不變裡反映了這家公司創始人的哪些初心，這些變化裡又折射出創始人的哪些認知進化。
一杯敬時勢，一杯敬未來
就組織調整的頻率來說，騰訊20年來其實才做了三次，平均六七年才一次，是中國主流互聯網公司裡調整次數最少，節奏最慢的一家，木有之一。新美大基本上是每年一變，乃至於某美團創始高管前幾天在朋友圈開玩笑說，每到最後兩個月，美團都要折騰一把。
騰訊第三次調整組織架構
鄰里也許會說，新美大是由美團與大眾點評合併而來，整合不是件容易的事情，這話在理，但在美團最開始的四年，也同樣是這樣的一個組織調整的節奏。安利下，左林右狸頻道同時在做一個新美大的終局和王興的雄心的題目，今天的王興像極了當年的雷軍，雷軍在金山是兩年必調整一次，必殺入一個新興領域，王興則是一年調整一回，一年開闢一個新戰場。
雷老闆創辦小米後在業務方向上倒很聚焦，但在組織結構的調整頻率上與當年也差不離，各位鄰里可以去數雷老闆之下的斌總、阿黎，還有王川和劉德的頭銜和管轄範圍的變化，每個人都至少有三到五次不同的授權，隨著幾個老大分管範圍的不同，對應的組織結構也不避免的都進行一定程度的變化，這種略快的變化節奏，別說外部，就連順為以及小米投資部的人都有時感到有些手足無措。
當然還有滴滴，這幾年也基本上一年一調整。滴滴的問題比美團的問題更多，除了不斷合併優化業務，還需要面對整個管制和社會輿論的壓力，同時因為有國際業務，細分領域對手不斷，所以還要複雜。更重要的是，程維雖然是當之無愧的滴滴一號，但他一直處於雙打狀態，之前的王剛和之後的柳青分攤了程維的壓力，也分掉了部分威權，這也增加了組織結構變化的複雜性。
鄰里們也許會說，小米美團滴滴這種從2010年迅速崛起快速膨脹的新興公司，積累要少，根基不穩，邊界不定，遇到的挑戰比騰訊大得多，所以組織結構一兩年變一下很正常，好吧，那麼阿里呢？與騰訊基本同齡的阿里的基本節奏是高管每兩年輪一次崗，對應的半年到一年下面的中幹要動一下，大叔認識的阿里人，每次重新遇到，第一句問的是換了部門否。
綜上，騰訊的組織結構調整是六七年調整一次，這個節奏，不僅遠低於國內外的互聯網同行，甚至低於電信運營商的組織結構調整的頻率。
馬化騰為何不像馬雲雷軍王興那樣一兩年就一變，這是一個問題。
好吧，你可以說是因為這幾年騰訊的投資做得特別特別好（大叔在沸騰新十年外開始並行著手做熱錢.COM的採訪，幾乎問到每家VC評價過去五年最好的兩家投資機構，答案都有騰訊投資，真心給跪了），但投資做得好歸投資，這個更多是對外，與內部組織結構調整關係不大。
舉個例子，Google Venture也有不錯的表現，也是Google戰略的有效延伸，但不妨礙谷歌過去五六年來連續做出大的調整，先是施密特退休創始人接任，兩三年後又讓斯坦福大學校長作董事長，讓印度人劈材做CEO，把Waymo從主體拆出去，佩奇和布林兩個人退到整個集團層面去。是個CEO肯定不會因為投資做得好，就不著急做主業的調整和應變，這太無厘頭，更談不上什麼有木有夢想。
也有鄰里會說，騰訊今日求變，無他，股市表現低於預期是主因，這個大叔也不敢苟同。
一兩個月前，騰訊音樂準備上市的時候，左林大叔在硅谷參加了F50 David組織的一個投資人酒會，酒會上中美投資人不由自主地討論起騰訊音樂和騰訊當時的股價，親騰訊的支持派的觀點是，如果中國有關部門放開了對遊戲版號的審批和相應的管制，對應騰訊的收入增長有保證，那麼，是不是要重新看待騰訊呢？股價說到底是對未來經營性收入的一個折射而已。
今天騰訊的調整，基本上也保留了遊戲現金奶牛的完整性，戰神任宇昕的權限也得到進一步的加大，至少騰訊高管和知情者的認知是騰訊股價其實是被低估的。
當下確實是寒冬，美股見頂，A股趕底，港股也全無年前的意氣風發，大環境確實不好。但上一次寒冬的2008年4月，騰訊股價掉到40塊以下（一拆五就是隻有8塊錢），即便如此，騰訊當時也木有做組織結構的調整，那麼，這一次，為什麼馬化騰主動求變呢？
我們不妨覆盤下前兩次馬化騰和騰訊的求變，第一次求變是2005年，騰訊在香港上市一年後，不簡單的是做一個虛擬的管道商，而更多希望成為一家虛擬的運營商，由此馬化騰開始推動騰訊的第一次組織結構調整；第二次是2011年年底，移動互聯網大浪開始風起雲湧，馬化騰推動整個騰訊體系All in 移動互聯網。
各位鄰里發現木有，是不是很似曾相識啊，馬化騰的前兩次調整和這次調整都一樣，那就是圍繞產業週期的變更進行戰略升級，相應地進行了組織變革以支撐戰略。
2005年那次，運營商磨刀霍霍，騰訊則率先從SP轉身，要知道當時騰訊是最大的SP，巔峰時期曾經是中國移動的四分之一增值收入都是騰訊貢獻的，但騰訊木有在這棵樹上吊死，開始著力在QQ之上做產品，形成自己的服務能力，不依靠運營商做收入，於是有了Qzone，有了QQ棋牌，再有了騰訊的遊戲業務，騰訊很快基於QQ客戶端形成了自己的商業閉環，並順手馬上很自然地抓住了Web2.0時代的那波紅利，成為互聯網公司排頭兵，騰訊由此進入第一個長升浪。
2011年底到2012年上半年的那次，3Q大戰剛打完不久，騰訊和360在各個戰場上短兵相接，但對騰訊來說，更重要的是借這次同仇敵愾整頓兵馬，全面向移動互聯網轉型。微信一經發布，迅速成為國民產品讓其贏得了移動互聯網的船票，騰訊再次成為移動互聯網公司排頭兵，也成為過去五六年來港股乃至全球資本市場上最賺錢的科技股公司。
而這一次，騰訊則是面向產業互聯網，也就是馬化騰口中的互聯網下半場開始主動應變。
各位鄰里一定聽過週期論，四年創新週期，八年消費者週期，十五年房地產週期，三十年產業週期。
中國的消費互聯網從1995年算起，到2025年即將進入三十年的大產業週期，下一個產業週期幾乎可以確定的是產業互聯網，也就是前幾年馬化騰在大會小會上不斷講的“互聯網+”。
產業週期的更替往往有段並行期，消費互聯網後的產業互聯網從何時算起，大叔的答案是2015年。
從大環境來看，2015年是中國傳統經濟的轉型之年，這一年府院兩閣都推動整個中國經濟的供給側改革，從消費互聯網的時間來看，這一年也是中國消費互聯網的轉折之年。這一年，出海成為眾多知道春江水暖的創業者的優選，傅盛李濤都在這一年找到自己的新戰場；中國互聯網上TOP級的對等併購，一大半發生在這一年，美團和點評、滴滴和快的、58與趕集、蘑菇街和美麗說，就差差點成功的京東與唯品會；互聯網公司的抱團取暖和傳統經濟的供給側改革，共同確定了2015年是產業互聯網的開啟之年。
大概率會發生的事實是，到2025年，整個消費互聯網整體增長就會停滯，而此時產業互聯網已經開始度過第一個十年，正式進入其茁壯期，這個時候距騰訊的這次架構調整正好又過了六七年。各位鄰里我們可以開個賭盤，看2025年前後半年，騰訊會不會做新的一輪組織結構調整，大叔願意下注一枚比特幣，歡迎各位對週期論有認知的鄰里跟著下注。
所以，騰訊這次圍繞紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網的變革，一方面是希望消費互聯網業務繼續深耕細作，另一方面則是希望在產業互聯網的大浪來臨前能夠引領風口。
這蠻馬化騰的，不是為戰而戰，倉促應戰，而是順勢而為，結合外部環境的變化和產業週期的更替，尋求共鳴，藉此重整內部組織結構，面向未來拐大彎，放大自己的優勢，後發先至。一杯敬時勢，一杯敬未來。
不為調整而調整，和不善於調整，是兩個不同的概念，馬化騰屬於前者。
時間面前，我們都需要充滿敬畏
最近歡聚時代的執行董事長李學凌在身體給自己內置芯片的事情轟動一時，這位在三垂直行業都做出前三的獨角獸公司的前媒體人私下表示，按照現在的科技醫療水平，原本考慮退休的自己完全可以再戰江湖，再折騰出更多的獨角獸出來，而歡聚時代之前的那位執行董事長雷軍雷老闆也近日被何小鵬劇透可以工作到90歲，好吧，在半年前的一次內部閒聊中，雷老闆提出小米最多5%毛利的規定要堅持三十年，直到他退休，這已經讓聞者動容啊，雷老闆生於1969年，今年虛歲50，30年後是80歲，而這半年不到，雷老闆就把退休時間推遲了10年。
香港的李嘉誠應該是雷軍李學凌們的標杆之一，李嘉誠80歲的時候，許知遠的李嘉誠授權傳記沒能如期出來，讓當時重心在藍獅子的吳曉波很是感慨（安利下我們左林右狸頻道最近的《吳曉波向左，羅振宇向右》），但如今李嘉誠都90歲了。李嘉誠剛剛在牛津又捐助了一大筆錢做長生領域的研究。在斯坦福，李嘉誠捐的也是醫療中心的樓，在這個年歲上李嘉誠還頻出捐錢的大手筆，想活到150歲之心昭然啊。
這幾年，李嘉誠率先撤離大陸的動作從政商走向上被人詬病，但就商業決策本身極其精準，無話可說，你很難想像，這樣一個神操作，出自一個80多近90歲老人的大腦，廉頗老矣，但李嘉誠可不見老。李嘉誠能工作到90歲，今天這些40多歲不到50歲的青壯CEO們為什麼不能，以今日生物醫療的日新月異，50年間有啥不可能發生的呢？
馬化騰本是潮汕人，馬化騰的父親馬陳術也很長時間擔任鹽田港的高管，曾任這家李嘉誠與深圳合資運營的港口上市公司的監事會主席，不論是耳濡目染的家教，還是潮汕商人世代傳承的信仰，都讓馬化騰很小就會有基業長青的精神受益。
參照李嘉誠，那麼，不到50歲的馬化騰至少還要繼續領導騰訊40年以上，有這樣的一個時間寬度在擺著，那麼，馬化騰深知，不能抱殘守缺而不變，但也不能隨意變化，如果進入一兩年就調整一次的步調，那整個騰訊斷然就會全部亂掉，即便按照六七年做一次大的組織結構調整的節奏，小馬哥至少還要做六次正確且大的決定才能徹底通關，這難度其實不小。
N年前，大叔寫沸騰十五年，與雷軍在燕山大酒店大堂長談，我們一起討論起我的前老闆也是雷軍好友的劉韌，雷軍感慨，劉韌把那個年代所有的大佬都寫過一遍，唯獨漏了馬化騰。
這應該與騰訊在深圳有關，也與馬化騰本人溫和且沉靜的性格有關。很多人知道馬雲的夫人張瑛，馬東敏作為李彥宏的賢內助也廣為人知，但馬化騰的另一半是誰呢？木有多少人知道。
低調是馬化騰的A面，但內心的自我堅持是馬化騰的B面，馬化騰有遠比同齡人更強對時間的敬畏。
馬化騰每每做決定，都會回到自己的初心，回到夢開始的地方去思考，去謀劃，去佈局，去顛倒乾坤，去有效騰挪，去有節奏有組織的去迭代去組織創新去內部進步。六七年做一次大的組織結構調整，這個節奏對於馬化騰和騰訊來說屬於正常布點，屬於謀定而後動的深思熟慮。
那麼，是不是因為馬雲要退休，所以就在任期間不斷折騰來回騰挪呢？馬雲為何這個時候要宣佈退休，是真退還是假退，阿里的終局將走向何方，這個話題容後再八。
有一個被公眾廣泛忽視的一點是，阿里是一家運營驅動的公司，運營導向的公司喜歡調整且必須不斷地調整，因為運營驅動的公司更多是根據外部資源進行變化的，阿里的崛起其實與中國互聯網的蓬勃發展關係不大，更多與中國零售業態的超級落後有關，阿里在線上提供了比中國線下零售業態更好的選擇，是其長足進步的關鍵所在。
至於阿里今天提新零售並自己下場主導推動新零售，很大程度在於自己不斷根據外部商業業態進行調整優化多少有些覺得太折騰了，於是反客為主，自己跳下來改造業態，於是有了盒馬生鮮這樣的爆款。這符合阿里投資的做派，從投資的第一天起就想著把被投公司給收了，這無可厚非，但對整個產業來說，並木有形成增量，特別是整個產業互聯網崛起後，阿里式的投資基本上是杯水車薪，總不能把一個又一個行業的龍頭公司都給買下來吧，即便不買，投也未必投得進去。
而馬化騰一直強調產品驅動，並一直使之成為騰訊的第一驅動力，產品驅動的公司不喜歡頻繁調整，這是因為產品需要養，產品本身有自己的週期，來回調整會中斷產品本身的自然成長，得不償失。要調整，得找到產品成長週期（對應也是用戶成長的週期）和外部環境變化產業更替的週期的共鳴，才是好的調整時機點。
套用下金庸，運營驅動的公司練的更多是“六脈神劍”這樣的武功，而產品驅動的公司練就的是“降龍十八掌”這樣的武功。六脈神劍是集中六脈於一處，但即便是段譽這樣的武學奇才，也是時靈時不靈，需要很好的融會貫通，需要來回折騰，這也是阿里一年三變的原因所在；降龍十八掌這樣的武功則是需要不出手則已，一出手就力貫山河，讓對方無處可退，無力迴天，招數未必華麗，但對付誰都不用見招拆招，做好自己即可。
兩者都是絕世武功，說不上哪種更好，只能說，馬化騰這樣的不喜歡折騰的工程師出身的產品匠更適合做產品驅動的騰訊，而馬雲這樣的口吐蓮花喜歡左右騰挪的格局派更適合做運營驅動的阿里巴巴。
一言概之，阿里巴巴是基於整個全球商業環境變化的冷暖來調整自己的進退，而騰訊就是根據創新、消費和產業週期的變更來調整自己的步點。
對週期尊重，對時間敬畏，追求無我，小馬哥蠻李嘉誠的。
騰訊的驅動力到底是什麼
每個公司都有自己的第一驅動力，互聯網公司也是公司。這個其實就是各位常常掛在嘴邊的基因形成的最後天的組成，同樣的業務不同的基因公司做起來是不一樣的。
就左林大叔看來，互聯網公司行之有效的驅動力有資本驅動、運營驅動、產品驅動、技術驅動、內容驅動這五項，對應的是金木水火土這五類公司。其中資本驅動更多是附加選項，單獨的資本驅動很難成為一家追求基業長青的現象級公司的第一驅動力。
當然，一家公司不可能只有一種驅動力，甚至可能有雙引擎+資本運作，但單位時間內，第一驅動力只有一個，雙引擎也是有主有輔，組織結構的設定也是為了保證第一驅動力在公司裡能持續發揮發動力的功效。
阿里是最典型的運營驅動的中國互聯網公司，對應的Amazon和Facebook也是運營驅動的全球王者公司；阿里這幾年已經不喜歡提自己是家電子商務公司，而是希望貼上智能商業的標籤，但其本質上是家在線商業地產公司，核心收入模式是收租，收割入駐商家交易的份子錢。起家的B2B業務，現在主力的淘寶、天貓不需多言，螞蟻、菜鳥也是這樣，包括阿里雲，其實也是阿里收租模型的一部分。阿里雲確實是過去十年來阿里乃至中國互聯網最重要的技術創新業務之一，但就此給阿里貼上個技術驅動的標籤，還是有待商榷，只能說阿里雲和飛天等幫助阿里補齊了短板，讓整個公司在運營驅動下運轉更順暢更帶感，說阿里是家技術驅動的公司在當下還是稍微早了一些。
美團和滴滴都是過去十年來本土運營驅動的樣板公司，互聯網評論家吳聲老師用的是“場景”一詞，為什麼能場景驅動，很大程度上是因為數據和支付都被打通了。
美團和滴滴都在大力加大技術投入，滴滴請了很多人，開源大牛章文嵩從阿里轉會而來，何曉飛自己創業後又請來了葉傑平，硅谷這邊也請了弓建峰這樣的頂級安全大牛坐鎮，但其業務模式決定其還是太低頻，以及對手總是會出現，做的其實又是撮合生意，在供需兩端不平衡的情況下神仙都木有辦法，技術驅動得先屈從於這個前提。這也是為什麼滴滴想著辦法要收OFO，以及即便連環出事也不願意放棄順風車這個市場，得想著辦法高頻化，如果類似神州專車模式與對手拼資源，更只能靠運營驅動了。
運營驅動的公司往往都需要強資本運作，強資本運作是以交易場景撮合為主要業務模式的運營驅動公司做大的前提條件。
如果把時間再放寬，京東也是運營驅動+資本運作的公司，京東也在燒了很多錢在物流上後開始意識到得補齊技術的短板，京東這幾年補了很多人，既有周伯文裴健這些業已成名的大牛，也有鄭宇何曉東梅濤這些當紅的青壯派。
小米很長時間是家運營驅動的公司，爆款本身就是運營驅動的一個最好呈現。但小米的資本運作其實不能算好，小米雖然估值翻著跟斗的漲，但其實木有融多少錢；小米雖然毛利不高，但本身是掙錢的，對供應鏈也是有議價權的，只是雷老闆想形成國貨認知不追求高額利潤而已，所以並不燒錢。
小米這幾年悄然從運營驅動開始進入產品驅動的階段，這也是小米在後半場能重新翻盤的原因所在，這點上不能不佩服雷老闆的企業家精神和審時度勢逆風翻盤的本事，好吧，關於小米是怎麼翻盤的，整個國產手機有哪些起落沉浮，可以關注我們左林右狸頻道即將放出的國產手機江湖和小米的前半生。
技術驅動全球最具代表性的是谷歌，這個木有啥爭議；在中國，百度最開始在與谷歌槓的十年算得上是一家技術驅動的本土公司代表，但在剛剛過去的十年裡，雖然牢牢的貼上AI的標籤，但業務木有打通，場景也相對單一，大家都看得懂的智能駕駛這個場景對中國互聯網最大貢獻是貢獻了兩位數的獨角獸初創智能駕駛公司（如果按照驅動力的視角，陸奇加入是想讓百度走上技術驅動的大道，未果，所以離開），百度今天還是一家以競價排名業務收入驅動的公司（收入驅動是所有驅動力中最難做出大公司的驅動方式），這也是百度市值掉隊，被字節跳動超過的原因所在。
至於字節跳動的第一驅動力到底是啥，這略複雜，很多人會很自然地把字節跳動歸結於內容驅動，沸騰新十年在賽道劃分的時候也把字節跳動劃分在媒體賽道里，但今日頭條系列產品裡PGC的比重實在是太低，單個內容供應者的存在感實在太低，與微信公眾號相比這個尤其明顯，我們刷今日頭條抖音不是奔著上面的哪一個具體的內容提供者而去的，而是在單位時間內實在無聊打發時間的被動行為，說字節跳動的第一驅動力是內容驅動站不住腳。多說一句，騰訊今天短視頻的打法其實是內容驅動的套路，這種打法蠻騰訊的。
在大叔看來，字節跳動的第一驅動力其實是分階段的，最開始是技術驅動的，但在過去的幾年，出於發展速度的需要，其基本演變成一家運營驅動的公司，一家以爭奪用戶時長為核心驅動力的明星公司。對於字節跳動，更準確的說法，技術驅動一直是驅動力，但這幾年運營驅動已經開始壓過技術驅動成為整個公司的第一驅動力了。
多說一句，字節跳動的估值這幾年漲得飛快，今年年初收Music.ly是按照250億美金的故事與Music.ly換股，當然也給了三分之一的現金，現在字節跳動的最新估值是750億美金，現在這個體量，一年還能翻三倍，著實是現象級。其度過艱難的投前5000萬美金的B輪後（你木有看錯），就一馬平川，後續更多是賣老股進行融資，這點和大疆有著驚人的相似，兩家都是不靠資本驅動但在資本市場極受歡迎的當紅公司。
如果要說過去十年裡算得上把技術驅動當作第一驅動力的公司，快手算一家，脈脈算半家。左林右狸頻道剛剛發了一篇快手的文章，詳細的講述了這樣一家最像Google的中國公司怎麼樣在技術驅動下開始有節制有計劃進行自己的商業變現，歡迎各位鄰里查閱（《前商業時代下的快手眾生相》）。
內容驅動的全球典範中最標杆的是迪士尼，最牛叉的是暴雪，最當紅的是奈飛，今年美股曾經紅過的視頻三傻愛奇藝虎牙B站都算內容驅動的中國概念股，但體量與BAT相比還是不夠大。在中國本土，盛大曾經是內容驅動的現象級公司，盛大遊戲有過半壁江山，盛大文學也基本一統江湖，現在接過盛大槍的其實是騰訊，騰訊遊戲的市場佔有率和閱文集團的聲量與盛大當年比都有過而無不及，遊戲直播這個典型內容驅動的賽道的前兩家虎牙鬥魚也是騰訊大股東；從這個意義上說，騰訊也是家內容驅動的公司，甚至是中國乃至全球內容驅動最成功的公司。
But，騰訊雖然是一家在全球範圍內內容驅動最好的公司，但騰訊的第一驅動力卻是產品驅動，或者說騰訊是家產品驅動加內容驅動雙驅動的公司。
在美國對應的也有兩家產品驅動的5000億美金+的公司，一家是微軟，一家是蘋果，一個軟件，一個硬件，在中國還有半家公司能稱得上是產品驅動的千億美金公司，那就是大疆。
最理想的情況當然產品內容技術運營四個輪子加資本運作一起驅動，但這個目前來看，尚無有成功例子，喬布斯如果在世，有50%概率把蘋果引領成這樣一家公司，今天的蘋果雖然還是很賺錢，也破了一萬億，但遠木有當年的鋒利，產品上的領先也越來越少。
谷歌技術上很牛逼，但在產品上其實很一般，谷歌的很多產品都透露出一種我技術很牛叉，你願意用就用，不願意用客官你就悉聽尊便的優越感。有意思的是，谷歌系在中國的創業成功的幾個人，當年的郭去疾，以及今天的黃錚，做的都不是很產品化的業務，都是很運營導向的生意。
2C強人做2B有幾成勝算
這段時間，左林右狸頻道一直在做汽車電商的報道（歡迎查閱我們的《新車汽車電商江湖與李想李斌的前半生》和《瓜子楊浩湧向左，優信戴琨向右》），其中我們拜訪了卜廣齊，當年易迅的創始人，今天貓著腰沉到四五級市場上做汽車電商的創業者。
卜廣齊&左林大叔
我們與老卜討論起，馬化騰為什麼把易迅賣給京東轉身成為京東的股東，易迅當時與京東在華東咬得水深火熱，至少在區域市場上難分伯仲，很顯然不是易迅表現不好，更不是馬化騰不信任不喜歡不認可吳霄光。夜貓離開後，Free吳霄光是騰訊五個老闆外的騰訊的一號員工，Qzone、QQ群都是吳霄光帶著團隊做出來的牛逼產品，德高望重、戰功赫赫、任勞任怨的吳霄光領命做電商，上下寄予希望極高。
騰訊對於電商業務一度相當看重，信誓旦旦，決心很大。應該是2006年，向來斯文的馬化騰在電話裡與淘寶的老大孫彤宇互爆了粗口，據說是因為淘寶騰訊相互挖對方電商的人而起，很顯然，相互挖人並不會讓雙方的老大如此刀兵相見，其中原因是騰訊很擔心淘寶把騰訊的用戶搶走，有這樣一個考量，戰略上不可不重視。
但騰訊最後還是把電商業務賣給了京東。這裡故事很多，我們走訪下來相對一致的結論是，很大程度上在於，馬化騰發現騰訊不善於運營驅動，運營驅動的調調與產品驅動的基因不Match，於是主動放棄。
看看騰訊這幾年主要的投資標的，其實最大的是兩類，一類是內容，這個很容易理解，本身是能形成正向反饋的，基本上是雙方你情我願的，另一類是運營驅動的公司，以交易型服務提供商為主，騰訊提供流量，當然還有微信支付，對於後者，騰訊並不像阿里一樣追求絕對控制，更多貢獻自己的資源和資金幫助其以獨立品牌提供更好的產品和服務給公眾。
騰訊今天的2B業務其實是其將這些運營驅動的投資標的所形成的服務能力進一步開放出來：對於更多的傳統企業，騰訊在流量和微信支付外，提供的是雲服務和對應的行業解決方案。
而對於更多的中小企業，騰訊提供的是“流量+微信支付+小程序”的組合拳。小程序上第一大門類還是遊戲，但電商類應用崛起得很快，儼然有趕超之勢，當更多的中小企業在小程序上找到場景，那麼，就能形成從流量、支付到場景的閉環。
不斷有人在問，騰訊木有2B的基因，為什麼要做2B業務啊，這問題蠻弱智的，騰訊做2B，依舊是產品驅動，服務先行，並木有改變騰訊內部原有的運行節奏和效率，相反把騰訊已經有的積累更多的輸出以及建立起更多的連接，反過來推動和促進騰訊原有的消費互聯網業務，何樂而不為呢？
騰訊五虎將
騰訊的五個創始人，曾李青、陳一丹和許晨曄三個來自深圳電信，另外兩人也就是馬化騰和張志東創辦騰訊前在一家叫潤迅的通信公司工作過，騰訊五虎一開始幾乎所有的商業訓練和認知都來自電信運營商體系，電信運營商有2C的數據業務，也有2B和2G的政企業務，這個很順理成章。大叔前幾天在硅谷拜訪哈工大的師兄也曾是騰訊的高級副總裁劉成敏，劉成敏與騰訊結緣是因為他在華為時給深圳電信賣設備，由此認識了曾李青以及在深圳電信工作的馬化騰的姐姐姐夫，對於類電信業務，騰訊的幾個創始人實在是太有感覺了。
騰訊的SP業務一起來，劉成敏應邀加入，成為華為體系裡在騰訊位置最高的人，後來才是同為哈工大校友的任宇昕。劉成敏師兄應該是大叔見過的對2B理解最到位的TOP級大牛，不過最讓大叔羨慕嫉妒無恨的是，成敏師兄在納帕有自己的酒莊，秒殺趙薇小姐姐的和楊寧小哥哥的酒莊，還出自己的紅酒品牌4088。這才是生活！歡迎留言，12月回深一起喝場酒，4088！
左林大叔&劉成敏
在大叔看來，騰訊的2B業務，除了微信支付和雲服務以及小程序外，還有一個是自己的AI能力，比如AI醫療影像這塊，騰訊本身也承擔了AI醫療影像國家級平臺的建設。最近WE大會上騰訊AI醫療影像也大出風頭，很多醫院願意引進騰訊的AI醫療影像服務來幫助自己提高服務能力，說到底，騰訊其實是在有序的把自己的技術積累和研發投入給傳統行業。
與阿里不同的是，騰訊不是一上來就喊著改造傳統行業，而是深入到各個行業，圍繞行業的特性，結合騰訊本身在2C端的經驗，為傳統行業提供服務和產品，讓這些傳統企業更好的一起服務C。騰訊管這個做法叫C2B，把自己的產品定義為“數字化助手”，做服務和產品，騰訊有著比同行更多的積累和沉澱。
回到金木水火土的比喻，阿里運營驅動，對應的是木派，阿里是大興土木，圍地造城，引領傳統企業到阿里的平臺上去入駐去變革，按照平臺的規矩去建設去改變去分享成長的榮光；騰訊產品驅動，對應的是水派，是淵源流長，匯河成江，讓傳統企業圍著水美土肥之初繁衍生息，給予支持提供幫助適度介入但不顛覆，讓傳統企業以自己的方式和節奏進行進化。阿里和騰訊都在說賦能，阿里的賦能是數據賦能和商業賦能，騰訊的賦能是場景賦能和技術賦能。
但阿里式的數據源賦能需要回答的問題是，這些數據到底是誰的，理論上這些數據都是平臺上的商家與消費者產生的數據，如果只是把這些數據進行分析挖掘為平臺所用，這在邏輯上是通暢的，但如果是拿出去賦能，就存在蛋雞問題式的爭議，總不能拿A的數據得出來的給A的對手B吧，那樣A和B都會不高興。這也是為什麼阿里更多選擇盒馬進行樣板的原因所在，盒馬是新生態，又是親兒子，這都好說，但阿里下一步總不能生一大堆盒馬吧。
阿里“新零售”和騰訊“智慧零售”短兵相接
騰訊2B業務的核心定義是給傳統企業做數字化助手，更多的是站在希望傳統企業變得更好的角度上思考，騰訊根本上還是希望能成為中國經濟發展的助推器，還是在用自己熟悉且擅長的方式推動著社會進步和時代的變遷。與阿里的激將法不同的是，騰訊不像阿里那樣通過運動讓傳統企業產生緊迫感自我變革來適應阿里的鞋，騰訊是俯身法，深入行業瞭解需求打磨產品為傳統企業找到打磨甚至定製符合其要求的鞋。
騰訊要押的寶是，中國的傳統企業特別是中小型企業都會開始有自己的數據意識，都會有自己自主發展的認知，都願意藉助好的工具和產品來提升自己的服務和商業變現能力，都希望能建立起自己的核心競爭力，而不是一遍一遍的薅平臺的羊毛，一次又一次在平臺紅利期間不斷地切換和追趕。
在大叔看來，騰訊選擇與其一以貫之的提供產品和服務的驅動方式契合，也與騰訊價值觀和連接一切的願景契合，更與這個國家商業文明演進的路徑契合。
說到底，騰訊還是希望做一箇中國經濟的數字送水者，做好各行各業的數字化助手。
馬化騰自己很喜歡水，上善若水，水無常形，溫和內斂但又心中自有洶湧的馬化騰的做派也和水的特性很搭；馬化騰也很親水，不論是波特菲諾還是淺水灣，馬化騰喜歡呆的這些地方都是臨水而建；騰訊最新的品牌宣傳片的意向也與水有關，從一條小溪匯聚成江河湖海，生生不息，澎湃不斷。
笨狸大叔年輕的時候與馬化騰同為CFIDO網友，在他的記憶中，PonyMa因為四線BBS（大部分CFIDO 上的BBS都只有一線，也就是一條電話線接入和撥出，這點上Pony沾的是他電信世家的光）在線上是無比的風光，當然還有幾乎所有CFIDO網友都有的熱情大方和古道熱腸。但在線下聚會的時候，馬化騰卻一個人很安靜的坐在角落裡，很少說話，除非有人主動提起天文或者通信這樣有關連接的話題，馬化騰的話才多起來。從CFIDO到最初的OICQ ，小馬哥想做的還是產品，還是服務，還是助人為樂，還是形成更多的連接，反過來形成更好的產品和更多的服務。
提供好的產品體驗，提供好的服務，形成更多的連接，持之以恆的讓互聯網和信息服務成為這個國家這個時代的自來水，孜孜不倦地做一箇中國經濟的數字送水者，這是馬化騰的初心，也是騰訊這家以馬化騰名字命名的公司20年前夢開始的衷腸。
迴歸初心，以終為始，變為不變，擁抱未來。
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