華為高級顧問田濤先生，是知名的管理學者，曾提出過“高度的交易型人才模式 ”，意為：
創業型企業急於擴張，滿世界高價（甚至幾倍於原公司待遇）挖人……
牛公司的一大批牛人聚嘯而來，建成豪華團隊……
隨之，一個現象級的問題出現了：雄心向野心異化，英雄向梟雄演化。
高價交易得來的精英們很快都會幹幾件事：
一是從老東家那兒挖一批“自己人”，快速建個山頭，以壯自我勢力；
二是各念一套經：三星經，華為經，蘋果經……組織文化碎片化，並且嚴重對立……
這不稀奇，“山頭”們的蔓延滋長，習慣性壟斷既得利益，並嚴重排他，爭權奪利成了組織運行的主題。
這固然是出於趨利避害的本能反應，但對組織整體而言，恰是因為缺乏一支強勢有力的“核心團隊”。
01 核心團隊，組織發展的中堅力量
筆者在十幾年前大學畢業後，加入了一家知名的消費品企業，當時分配到某城市銷售分公司做了大半年業務員，因為是清一色的銷售團隊，工作主線就是賣貨。
在此過程中，筆者發現了“核心團隊”的秘密。
後來進入總部職能部門，又跳槽到其他公司，做了不同工種的崗位，直到現在做了管理諮詢服務工作。
筆者有機會觀察很多不同企業團隊的表現情況。
筆者粗略發現，作為人以群分的一類組織，企業裡的團隊在運作實踐中形成了層次分明的結構化組織，即核心層、中間層、邊緣層。
該三層結構大體呈現這樣的數字比例，核心層為企業人員總數的20%，中間層為30%，邊緣層為50%，個別企業可能與該比例有較大差異，
但一般意義上，均按這個比例而形成三層結構，其中最為關鍵的核心層佔比20%，與非核心層（即中間層和邊緣層）成20：80的比例，暗合了20/80法則之要義。
由人際依附關係形成的組織核心團隊
l 核心層：就是企業決策層領導下的核心階層，一般為老闆最信賴的人，最可靠的人，同老闆有某種緣分的人，是組織中的中堅力量，最穩定的人員，關鍵時刻最能起決定作用的人員，即“核心團隊”。
當然也是組織裡最有權勢和佔據資源最多的人員，主要表現在，晉升機會優先考慮，薪資調整優先對待，評優機會優先安排等。
l 中間層：就是企業隊伍裡的中間階層，一般為組織中的過渡力量，比較接近上面的核心層，是其儲備人選，表現突出，有望進入核心層，反之，極易跌入下面的邊緣層。
l 邊緣層：就是企業人群裡的邊緣階層，一般為組織中的基層人員，如高度替代性的崗位、低階的崗位、剛入職的新人等，比例最大，佔到了企業人員隊伍的50%左右。
在企業實際運作過程中，核心團隊確實發揮了不可替代的關鍵作用，是整個團隊裡的定海神針和中流砥柱，往往起到了團結大多數和全員帶動的領導作用。
而在沒有核心團隊的企業裡，一定是山頭林立，派別蕪雜，門戶充斥，內部爭權奪利導致人心渙散，戰鬥力下降，企業業績下滑，損害組織和全員利益。
02 核心團隊，本質上就是圈子文化的集中表現
1976年，葛倫(George·Graeo)和Uhl-Bien率先提出了“領導—成員交換理論”（leader-member exchange，簡稱LMX理論），該理論指出：
在多數組織裡，領導者對待下屬的方式是有差別的；
組織成員關係的集合中往往會包括一小部分高質量的交換關係(圈內成員之間)，和大部分低質量的交換關係(圈外成員與圈內成員之間)。
簡言之，就是我們常說的“圈子文化”。
古代封建王朝均有“一朝天子一朝臣”的鐵律。
這是人性的自然歷史反映，在以群體為本位、以家庭為中心、心理風習重情誼、人際關係重倫理的原則下，以權力思維為驅動力的政治導向構架起來的文化現象。
組織裡的圈子文化，古今中外，概莫能外。
企業裡的“圈子”更是如此。
“圈子”是企業裡最具能量的亞組織，圈子成員俗稱領導的“自己人”、“心腹”或“左膀右臂”，因為氣味相投，緣分相合，相處高度默契，磨合零成本。
根據筆者的經歷和觀察，銷售團隊裡的圈子文化特別顯著，可能是和業績直接掛鉤的緣故，一支能征善戰、能打硬仗、業績突出的銷售隊伍往往潛藏著一支核心團隊的隱秘力量。
我們常常見到的是，當某領導發生調動或外部跳槽時，其核心團隊一般也要隨同前往，如上述田濤先生提到的“高度的交易型人才模式”現象。
另外，知名的抗日連續劇《亮劍》中有個情節，當李雲龍調動時，一定帶著張大彪，因為“用著順手”，也是這個意思。
每個企業有每個企業的小圈子，公司裡每個部門也有每個部門的小圈子。
能進入領導小圈子的，都跟領導是最優搭配關係。
凡是公司要開大會公佈決議或涉及利益分配等重大事項的，實施之前，領導們都會跟小圈子的成員碰頭提前把利益分配關係交代清楚。
在小圈子裡團隊成員可以更公開的去討論潛規則，下屬可以跟領導一起無所不談，甚至搓麻將，玩遊戲。
03 你想進入核心團隊嗎？
作為團隊普通成員，以下屬身份加入核心團隊，多數人還是充滿期待的。
那怎樣才能進入核心團隊呢？若能一眼就被領導選中拉進圈子，固然是天大的好運氣。
但通常情況下還是需要有計劃有步驟地推進，講究策略來實現的。一般而言，進入核心團隊始於緣分，陷於才華，終於忠誠。
l 前期靠緣分：筆者曾經在推文 提到過基於“五緣文化”的緣分模型，
如果你和領導至少關聯一種緣分，那麼第一印象就已經決定了你是否能進入領導的小圈子，是否成為核心團隊的一員。
l 中期靠才華：如果第一印象沒成功，那就要培養緣分拼才華（實力）了。
平日裡要努力與領導互動，創造各種機會刷存在感，培植良好印象，通過你的才華引起領導的注意，從而吸納進領導圈子。
l 後期靠忠誠：進入領導圈子，成為核心團隊的成員，與領導互動機會多多，信任便成為第一要素。
往往，領導對成員的評價不僅僅侷限在投緣和互動上，你的忠誠和靠譜（領導常用語）就是核心團隊的永久通行證。
核心團隊的組織邏輯搞懂了，加入進去才能更多獲益，減少受損。
關於獲益，自然會被領導格外器重。領導會把一些容易產生業績的工作交給你去做，遇到升職加薪，也往往都是核心團隊裡的成員有優先權。
當然，加入了核心團隊絕不意味著一勞永逸的坐享其成。
同時，也要防範兩種可能的風險。
一是領導一般會忌憚非常瞭解自己的下屬，保持距離非常有必要，避免成為“心腹大患”；
二是老闆們發生跳槽或調動，要麼跟著走重新磨合新環境，要麼磨合新老闆，都有隱患，運氣說了算。
04 結語：HR的“核心團隊”觀
客觀上看，核心團隊是企業裡整體團隊的重要組成部分，儘管不是以制度安排的法定產物，但卻實實在在發揮著不可替代的重大作用。
那麼，作為企業裡的HR，應該以一種什麼樣的視角來審視這一現象呢？
首先正視並接受這一事實性現象，順勢而為便於工作開展，有機會加入“圈子”也是為了工作嘛。
其次，在進行組織和人才盤點尤其包括繼任計劃活動時，結合“核心團隊”理論，更有助於得出正確的結論，為企業提出更有效的解決方案。
第三，我們經常談HR要洞察主航道業務，做業務的黃金搭檔，但更要熟悉人性和心理，幾相結合才是合格的HRBP。
第四，平衡才是最終要義，既要加入圈子，又要推動圈子發揮正能量。
值得一提的是，核心團隊也是一把雙刃劍，在組織裡發揮得當，則能發揮其應有的“以一抵十”的重大作用，老闆工作輕鬆，全員也受益。
若發揮不當，則名不副實，成為組織中的“特權階層”，起到阻礙公司正常發展的反向作用，危害巨大。
因此，成也核心，敗也核心！
作者：孟慶豐，GHR環球人力資源智庫簽約作者，北大縱橫管理諮詢集團合夥人
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