美團8年，王興創業15年，現如今管理著5萬員工、470萬合作商戶、60萬美團外賣騎手，39歲的王興真的很厲害。
但王興還不是最厲害的那個管理高手。
2011年3月，32歲的王興初見馬雲，談阿里巴巴投資美團的事，期間有個對話流傳甚廣：
王興：你最強的是什麼？
馬雲：你覺得呢？
王興：戰略和忽悠。
馬雲：其實我最強的是管理。
王興：我相信。
。。。
管理，或者是管人，才是馬雲最強的能力之一。
馬雲曾說：「做董事長主要就是要懂事。」
而現在很多的創業公司，中小企業老闆都不怎麼真正懂事。
他們都想著憑藉自己的聰明才智和運氣，或者背景資源整合，實現突飛猛進地增長，讓公司得到快速的發展。
但這兩年某視公司的例子告訴我們，做企業沒有捷徑，還是要腳踏實地，一步一個腳印，人才和組織建設是企業的根本所在，這是急不來的，就算你挖多少牛人進來，如果你的組織管理能力跟不上，那也是白搭。
只有把公司的責、權、利機制搭建好，員工才能八仙過海，各顯其能。為此，文化建設與制度建設作為組織管理的核心，至關重要。
馬雲認為，「中國公司的管理，要不就是從西方學一些管理思想過來，要不就是從日本學習一些流程管理的方法，沒有一個文化根基。我認為我們必須要有一個文化根基，中國的管理才能夠進入到世界的管理財富中。」
不愧是老師出身，馬老師鞭辟入裡地指出了中國公司的最大要害就是沒有根基。
根本的問題不解決，你上多少培訓課，學多少日本、西方的管理經驗也無濟於事，因為沒有自己的根基，那些不過是空中樓閣。
眾所周知，馬雲是個多年的太極拳愛好者，李連杰曾說馬雲的太極拳，如果以七段為最高水平，馬雲在心靈和意念上為七段，動作為五段。
「我覺得太極拳帶給我最大的是哲學上的思考。陰和陽，物極必反，什麼時候該收，什麼時候該放，什麼時候該化，什麼時候該聚。這些跟企業裡面是一模一樣的。你去看西方的管理哲學，是從基督教的思想過來的。包括日本的精益管理，也都有自己的哲學思想在裡面的。
我從太極拳裡悟出了儒釋道文化，很有味道的東西。我把它融入到企業管理，這樣我是很有根源的。否則你今天去剽竊了一下GE的六西格瑪，明天去學習了—下日本的精益管理，後天再去學習下歐洲的資本運作，但人家的東西是有根基在裡面的。你沒有根基是不行的。」
所以，你沒有根基，上再多MBA有什麼用呢？
道和術，是兩碼事，兩個維度和境界。
治大國若烹小鮮，治理公司何嘗不是如此，“道”存乎一心，才有“術”地運用之妙，不然術法就只是僵化的教條、死物，不受其利反受其害。
「你必須要有根基。你剛才問我太極拳的問題。我從太極拳看到道家思想，再從道家思想看到佛家思想和儒家思想。再通過學習明白整個基督教的管理思想。在這裡面，假如我能從中國文化的源泉，能從這裡面誕生出我們的管理哲學思想那。這個公司才能持久，才能進入世界級。否則你就是個剽竊貨，就是山寨。中國絕大部分企業都是山寨貨。」
只有老闆靜下來，公司才會靜下來，在喧囂和浮躁的狀態中，是沒有真正的思考、成長和發展的。
沒事也可以去看看《道德經》，打打太極拳嘛。
生命和組織的成長，有秩序，有順序，每個人在什麼環境下什麼階段做什麼事情是關鍵的。
「你要想活得好，你得運動。你要想活得長，你得不運動。那你怎樣能夠既要活得長又要活得好，那就是慢中的運動和運動中的慢。太極拳就很有道理。一個企業也是這樣。你要控制節奏。你懂得什麼時候該動，什麼時候不該動。」
其實，很多公司都是處於無序的狀態，根本談不上掌控發展節奏，懵懵懂懂，渾渾噩噩，基本上就是這些公司的現狀。
任正非說，“最大的權力是思想權”，作為老闆，一定要成為公司的精神領袖，而大多數老闆都喜歡做衝鋒陷陣的英雄，他們喜歡享受明星一樣的光彩和虛榮，他們覺得做運籌帷幄的幕後設計師太過冷清，顯現不出他的偉大，其貢獻容易被人忽視。
卓越企業和平庸企業的區別就在於此，後者只能有一個英雄存在，老闆就是公司的中心。後者卻能湧現無數個英雄，因為老闆有騰出舞臺的心胸。
傑克·韋爾奇說，「我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當的人。」
看華為，看阿里巴巴，都是多少英雄好漢的前赴後繼、奮勇廝殺，才打出來的世界級大企業。
什麼叫思想權？
指道，指出方向，確定、規劃使命和願景，制定戰略，樹立組織的文化根基，建立價值觀，這些就是思想權。
為什麼那麼厲害的孫猴子還要給唐僧做徒弟？因為唐僧有方向。
在華為，任正非被高管稱為「吹牛大師、洗腦大師和踐行者」的集合體，正是因為任正非甘心做一個文化教員，才有華為各路諸侯的施展空間。
「唯有文化生生不息」，任正非早就明白華為什麼也沒有，只能靠文化取勝。有了統一思想認識的人才，沒錢可以去掙，沒市場可以去開拓，沒技術可以去研發。
所以，股權可以稀釋，權可以分，錢可以分，你看任正非就只有百分之一的股份，他也基本不管人不管錢不管業務，但唯有方向、管理、組織文化等必須要創始人自己建立起來。
做企業經濟形勢永遠困難，困難是常態，而面對困難，面對競爭，你的公司如果沒有一個信念怎麼能夠堅持下去？
要是唐僧不會念經，沒有信念，凝聚不了團隊，西天取經的團隊早就分崩離析散夥了。
而要建立組織文化，老闆就必須保持“無我”的狀態。
有許多老闆一邊習慣於自己做衝鋒陷陣的英雄，一邊又把自己當作公司的大家長，什麼都想管，什麼都要自己說了算，只信任身邊的親戚朋友，按關係遠近論資排輩、分利益，公司毀就毀在了老闆的自私上。
別說什麼不放心，如果按照你的邏輯，從盛大跳槽到阿里巴巴的職業經理人張勇也成不了阿里的合夥人和馬雲的接班人。
任正非的“吹牛洗腦忽悠”是為了管理好華為，同樣，馬雲的“忽悠”、講話和放手，也是為了建立阿里巴巴的組織文化、“阿里味兒”，是為了更好的管理公司。
人心管理好了，公司自然管理好了。
一個人再厲害，又能管理幾個人？最好的管理是自覺、自我管理。所以，只有潛移默化的組織文化才可以管理好幾萬、十幾萬人的公司。
一個優秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。
管理制度是建立在對人的不信任基礎上的，「缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業的最初階段一定要講情，否則沒有發展的空間，但是發展到一定程度以後，就要義來當先。」
在阿里巴巴，馬雲是一個教練，更是一個佈道者。
客戶第一，團隊合作，“倒立文化”（馬雲希望員工能夠在工作中換個角度看問題），擁抱變化，“快樂工作，認真生活”，“心善刀快”，誠信。。。
都是馬雲的“經”和“道”，而除了道，馬雲也注重“術”和“道”的配合。
「如果把戰略分為人的上半身和下半身，上半身就是企業的使命、願景、價值觀，決定著這家公司要去哪裡？同時，腳下的配合也極其關鍵，如果上下不能協調統一，戰略就是假的，下半身就是戰略具體落實的重點所在。」
使命和願景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。比如什麼錢該賺，什麼不該賺，發生分歧時，就要看使命和願景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。當上萬人趨同於共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。
所以馬雲說，阿里的價值觀、使命和願景，是阿里最大的核心競爭力。
「任何公司、任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度，一定會有大麻煩。」
最近馬雲決定“退休”讓人們議論紛紛，事實上為了“退休”這件事，馬雲準備了十年以上。馬雲創建了阿里巴巴，但馬雲沒有把阿里巴巴當作一個人的公司，在他看來，只要阿里的文化傳承下去，那個位子就不必一直是馬雲坐著。
馬雲一直對阿里的管理層有個重要要求，就是他/她必須學會培養出能替代自己的優秀下屬，馬雲認為這樣的人才能做領導者。
「目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂」也被馬雲總結為管理者需要具備的最基本素質。
畢竟，事情是人做出來的，沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業了。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。
希望諸位能夠有所體會領悟。
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