1. 他是小雞，你必須是火雞
如果你是上司，你也許希望在下屬心目中有威信！
有人說讓下屬信服，關鍵是你的人品，但實際上，下屬佩服的是比自己更有本事的上司，也就是說，你必須得有兩把刷子。
也許你認為比下屬強，而下屬高估自己沒有自知自明，所以他不服你，這是很正常的事情。人性往往高估自己，低估別人。
你比他強一點，他認為你跟他差不多。他覺得有資格跟你叫板，一爭高下。而且即使他覺得你比他厲害一點，如果只是強一點點，但還是覺得你不夠資格做他的領導，你跟他在一個級別上。
如果他是一隻小雞，你是一隻大雞還遠遠不夠，只有當你是一隻火雞時，你已經遠遠把他拋在後面，怎麼也趕不上你，他才會放棄跟你比。你是愛因斯坦，他即使再聰明，也不會去跟你比，因為永遠比不上，只有崇拜的份。
所以如果要讓下屬佩服，那就是把自己培養成火雞。
把自己培養成火雞，其實就是提升自己的能力或品質亮點。有很多地方可以根據自己的特點刻意去鍛鍊積累，比如修煉爐火純青的複雜問題規劃組織能力，高效準確到位的表達能力，洞穿事物表象的歸納總結能力，慧眼獨具的識人能力，某方面豐富全面的專業知識等都能讓你成為下屬心目中的火雞。
2. 自律的人才是強大的
人性有弱點，每個人都有弱點。不同的是，有的人有自我控制力，而有些人卻不能自律。
如果你要帶好團隊，你在下屬面前，就要儘量表現出正面積極的形象，為下屬做好表率和示範，控制好自己的行為，不論是工作中還是生活中。
有一位領導跟團隊成員喝酒，因為喝過了頭，結果醉酒後，對一位女同事動手動腳，好色醜態被下屬一覽無遺。下屬發現平時道貌岸然的領導竟然是個徹頭徹尾的色狼。領導事後後悔不已，但一切無可挽回。
王石是個自律性很強的人，生活和工作嚴格自律的故事廣為流傳，沒有聽說過王石是哪方面的專家，但王石的自控力更加令人敬仰。
帶團隊的人在下屬面前，雖然沒有必要裝，沒有必要故弄深沉，但一定要控制好自己的言行舉止。如果覺察自己會失控或即將失態，最好是遠離誘惑，或者暫時藉故離開現場。
懂得自律的人，才是真正有力量的人。
3. 做好付出代價的準備
對帶團隊的人來說，有些價值和原則是必須堅持的，但是你肯定會有遇到挑戰的時候。
當有人挑戰你的原則或底線的時候，你不得不做的是接受挑戰，並作好付出代價的準備。
我們曾經有個諮詢項目，為改變企業隨意粗放的工作習慣，項目組決心推行流程管理，有一個資深計劃主管對按照新流程操作有意見，抱怨操作太麻煩，多次耐心溝通交流都不管用。主管知道企業只有他會做生產和採購計劃，如果他不做，沒有人能立即接替他的工作，而沒有計劃，馬上就會影響出貨，出不了貨，老闆就會出面。
所以他對項目老師說，如果一定要按新要求做，他就辭職。項目組長意識到，主管在跟他博弈。如果按流程操作的原則不能堅持，下面的工作就沒法做了，因為其他人都看著怎麼處理。所以當該主管提出要做就辭職時，項目老師立即同意，並決定自己親自去接管他的工作，項目老師做好了失去這位有經驗人才的準備。當下決心這樣做之後，這位主管回宿舍休息了一天，第二天又上班了。
作為帶團隊的人，如果有一些你一定要改變，不得不推行的事情，你就要做好博弈的準備，做好付出代價的準備。
博弈無處不在，關鍵是能抗住壓力，做好付出代價的準備。
4. 不要過分相信自覺性
有些人自律性強，有些人自律性差。在企業和團隊裡，也是如此。
如果在你的團隊裡，自律性強自覺性好的人是少數，你不是孤獨的。
人性弱點和人的不成熟，使得工作行為不能單靠人的自覺性來保證。管理機制不是可有可無，而是必須。
有兩種管理機制，一種是利益機制，一種是約束機制。
人首先是逐利的，所以利益機制十分重要。團隊管理最重要的利益機制是如何考核分錢。某服裝品牌，每個產品都有一個運作小組，小組怎麼操作自己決定，小組賣出產品的利潤和公司分成，多勞多得，員工工作非常積極主動，利益機制使然。
還有一個有關人的事實是，其實人很難管好自己，一件事情明明很正確，但就是做不到或堅持不了。每天讀書對成長很重要，能堅持多久？每天跑步對健康很重要，能堅持幾天？不是不明白道理，而是心性不定，外面一有風吹草動，內心就會起變化，行為就會受影響。
所以，靠懂道理，靠自覺性不可靠。
所以，增加一些外在約束就很有必要，比如有個團隊經理要求團隊成員每月讀一本書，一個月交流一次，就是堅持不了。我給的建議是，把活動責任分散，一個人負責到時間就組織交流會，每個人輪流做主題分享，一個人負責跟蹤主題分享人，一個人負責整個活動執行的監督，所有責任都有懲罰措施，到點各負其責，只要這個機制能運作起來，活動就能堅持下去。
當你的人還不成熟，不要過分相信自覺性，自律要培養，關鍵是建立外在約束機制。
5. 不與員工爭利
作為帶團隊的人，如果你做不到為員工謀利，至少不要與員工爭利。
有一個做諮詢項目的員工完成項目拿了一筆獎金，項目經理跟他說：這個項目，我也花了不少心血，你不意思意思？員工很愕然，但還是拿了2000塊錢給了項目經理，但從此在員工心目中，項目經理的人品不“再”。
帶團隊的人，最重要的是看清利益，擺正各種利益關係。如果你想員工跟著你走，你就要懂得為下屬謀利，給下屬讓利，而不要與員工爭利。
在利益上跟下屬斤斤計較，員工不但不會認同你，追隨你，更會因此而記住你。
6. 讓員工緊張起來
很多企業團隊士氣不高，歸屬感不強，人員流失，緣於工作太清閒。
工作太清閒，說明企業業務不好，業務不好，說明企業前景不妙。員工會有如此直接的邏輯推理。
還有一句俗語叫無事生非。沒事做，就會感到無聊，進而想入非非，甚至製造矛盾。
有個企業的員工生產淡季活不多，男員工沒事做就打麻將賭博，女員工聚在一起聊八卦，後來打麻將變成打架，聊八卦變成吵架，都是太閒惹的禍。
人不僅不能太閒，而且最好要有一些緊張感。
人在適度壓力下，更利於潛力的發揮，從而有所成長和進步，同時更容易產生踏實感和成就感。團隊有活力，士氣高的時候，往往是工作比較緊張，甚至有一些危機感的情況。
如果你是帶團隊的人，你要注意讓下屬適當地緊張起來，給員工找事幹，讓他們忙起來；提出更高要求，讓工作有些挑戰性；適當搞搞評比，末位懲罰讓他們有危機感等等。
7. 用時間換空間
人有追求完美和完善的傾向。但如果你是帶團隊的人，下面的智慧是必要的：不要試圖解決所有問題，不要試圖當下就能解決問題。
總有些問題，會令當前的你無能為力。比如你的能力不夠，威望不足，資源有限。
假如你有個領導的親戚被硬塞進你的團隊，不學無術有優越感而且不服管，你改變不了他，而且還不能把他怎樣，你可以做的是儘量減少他的負面影響，用時間換空間，隨著時間的變化，一切都有可能變化，也許領導變了，也許企業變了，也許你擁有的資源變了，也許這個員工變了，總之，舊的問題隨著時間可能已經不再是問題。
世事無常，僅此一點，我們就要相信，一切都有解，一切都有辦法，你要學會的是當下與困難困境共存，不要讓自己的心亂了。
8. 為兩難的事情定規矩
帶團隊的人，你會遇到很多糾結兩難的事。
員工跑來找你認為自己的能力和貢獻有足夠資格被加工資或被提拔，而你卻不這麼認為。
兩個下屬都認為自己有資格被提拔，提拔誰都會導致另一個有意見。
工作需要有人加班，員工都不想加班，找來各種理由請假推脫。
應付此類兩難事務，怎麼做都會有人有意見，解決的辦法是定規矩，按規則執行。如果公司有制度，就按公司制度執行，如果沒有制度，就跟大家共識制定規則。
中國人習慣講情理法，往往把情理看得太重，把情理擺在了法的前面。但情理都是不客觀的，所以作為帶團隊的人，你要意識到提前定規矩，事先打預防針，所有人都按規矩來。
沒有人喜歡被制度約束，但是“法雖不善,猶愈於無法”。
9. 為員工搭舞臺
帶團隊的人，要懂得搭建舞臺讓絕大多數員工表演，而不只是讓少數人表演。
舞臺搭起來了，員工走到舞臺中央，成為舞臺焦點，就不得不表演！
但有人問，哪有那麼多舞臺？優秀員工就那麼幾個，晉升職位也十分有限。
其實，為員工搭舞臺本質是為員工發揮所長創造機會。這樣的機會在組織裡有無限多。
比如讓員工主持一次會議，讓員工負責一個小攻關，讓員工當專項小組組長，讓員工輪流當讀書會會長，讓員工在董事會上展示工作方案。。。
如果每個人都能在團隊裡展示自己所長，看到自己的能耐和本事，自信心和成就感就會油然而生，從而也就能激發出更大的熱情和積極性。
為員工搭建舞臺，成就的是他人，成功的是自己！
10. 死磕自己
對帶團隊的人來說，要帶好團隊關鍵還是要修煉好自己。遇事不能解決或釋懷，究竟還是要覺察和反省，是否自己心態不好，能力不足，修養不夠。
你對下屬關懷備至，但下屬還是不領情。
你認為你很有能力，但下屬還是不服你。
你認為你已經全力以赴，結果還是受到領導的批評和質疑。
出了問題，你當然有理由認為是對方的問題。但是從對方身上找問題，可能還是不能找到問題的解，於事於己並無幫助。
與世界打交道有兩個本質，一是你自己是否強大，二是你能否為他人帶來價值。所有的問題都跟自己有關，別人不跟你合作，可能是你提供的價值不足，你在博弈中落敗，可能是你還不足夠強大。凡事多從自己身上去找，未嘗不是一條出路。
死磕自己，就是跟自己過不去，從自己身上找問題。時刻覺察自己的心，於任何事，任何問題之中，格心中之物，去心中之賊，,平息自己的心，強大自己的心。
閱讀更多 老汪聊管理 的文章
