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封圖設計& 責編 | 麗麗第 2689 篇深度好文：8505字 | 15 分鐘閱讀
活動筆記·人力資源
本文新鮮度：★★★★★+ 口感：海陸披薩
筆記君說：
- 用不好HR，99%的企業都會被淘汰？
- 頂級HR，都是如何讓企業排憂解難的？
- 在你心裡，HR還是可有可無的嗎？
2018年6月9日，阿里前政委、創業酵母創始人張麗俊在“HR，做企業前行的驅動器——中城聯盟公開課”上傾情演講。
縱向40年剖析阿里、亞馬遜等世界級頂尖企業案例，從全球新經濟著眼，跳出圈層審視HR工作。
整篇演講乾貨滿滿，儘管經過精編，但仍然保留下8000餘字精華，以下為當天演講回顧——
▲阿里前政委、創業酵母創始人張麗俊演講
在張麗俊登臺演講前，2018年6月9日，“HR，做企業前行的驅動器——中城聯盟公開課”，中城聯盟副主席、旭輝集團董事長林中率先登臺，領銜《企業家大講堂》，主講《旭輝的人才觀》。
張麗俊：
早上好。這是兩年來我聽過最好的一堂HR課，中國最好的、頂級的人力資源課一定是在企業家。
好企業總是相似的，林總（旭輝集團董事長林中）講的很多話，如果變一變就是馬總（馬雲）的原話。
比如，不能讓雷鋒吃虧，必須有後備幹部，選人比培養人更重要，價值觀一票否決。
理念非常相近，包括林總的第一句話：小企業做事，大企業一定是把人當企業去經營。管過大團隊的人，才真正對人力資源的重要性理解得深刻。
阿里以前有一個價值觀：平凡人做非凡事，但去年這個價值觀改成了：非凡人做非凡事。
為什麼去年價值觀改了？未來時代挺可怕的，這個時代真的不是普通人能夠去引領的，所以只能讓非凡人去引領。
要麼你變成非凡人，要麼引進非凡人，組織文化就要往上迭代。
兩週前我組織過一個CEO討論，來參加的都是上千億高科技企業的CEO，我問什麼樣的企業是特別優秀和基業常青的。
大家最後總結了兩條：
第一、一定要找到一個大風口，就是必須趕到一個大浪潮，才有可能成為一家大企業。第二、組織內部建設一定要做得好。
優秀的地產企業，作為上一個十年、二十年中國最牛的企業，如何跨越到下一個階段？我們需要先了解，下一個風口是什麼。
新浪潮下，人力資源結構會不一樣。
一、如何提升HR在企業中的地位
HR一定要在老闆心中有地位。
第一、行業變革。
為什麼絕大部分地產HR會覺得自己在老闆心目中不太有地位。
這不是你們的錯，因為前二十年地產在中國的發展是資源型壟斷，不要說HR沒有地位，副總都沒有地位，因為不靠你。
但是今天新的商業文明，為什麼會提倡公開、公平、公正、透明，為什麼以人為核心？
因為從草根成長起來的新科技企業不是資源型企業。他們從零走到萬億市場，每一步都是靠人的凝聚力和人的成長，必須把人放在最重要的位置。
阿里的第一條管理學就是，管理是通過團隊來拿結果。
業態不一樣，騰訊、阿里、華為這樣的企業裡HR地位太高了，比業務更有權力，對任何人的晉升、任命、提拔、入職，全是一票否決。
我們叫流水的營盤，鐵打的兵，因為老總一直換，財務和HR作為公司的守門員，幾乎沒有換過。
所以前二十年提到如何提升HR在公司的戰略地位，我覺得你們很難有機會。
旭輝林總認為HR重要，我油然欽佩，（旭輝）之所以卓越，是因為在完全不需要人力驅動的年代就建立了非常好的HR體系。
未來十年是地產領域的變革年，不會再以資源為核心與導向，這個時候組織裡的人就變得重要，公司HR地位一定會上升，這是我跨界看房地產行業得出的判斷。
第二、一個HR有價值，最大的核心是要懂業務戰略。
如果不瞭解業務，怎麼做老闆的夥伴，你不知道業務老大所思、所想、所做，怎麼能助推他？
第三、一個公司兩個崗位必須超配：HR和財務。
什麼叫超配呢？一定是公司裡最有格局、最優秀的人。
HR之所以難做，因為他們往往不是公司最優秀的那批人。
HR的提升，不是怎麼提升做HR，而是提升如何做業務，從戰略到業務經營、落地要非常瞭解。
要變成特別愛學習的人，而且要跟業務總學習怎麼做HR，這很重要。
剛才林總說，好的HR第一條素質是正直。
我認為好的HRBP具備三個條件：第一，真善美的品質。真，就是真實；善，就是善良友愛；美，就是誠信這些非常優秀的品質。第二，HR要極其懂戰略和業務，跟業務的人長在一起、想在一起、幹在一起。第三，知道新興的人力資源結構該怎麼做。
二、過去三十年與未來十年
中國過去三十年發生了什麼，1987年整個中國GDP在全球排第12名，那時比印度差。
但在1988年超過了印度，在2012年超越了日本，成為全球第二大經濟體。
有一個老大是恆久不變的——美國。
為什麼美國一直是全球霸主？人的素質更高。
美國做得比較好的方面：高科技、武力，還有美元。用美國文化、武力、美元貨幣全球化稱霸全球。
美國走過的路是中國未來十年、二十年要走的路。
再看中國，這三十年飛速發展到第二名靠什麼？靠兩條腿：一條是政府，中國基礎設施全球第一，我們的政府是最有創造家精神的政府。第二條，民營企業家的推動。人才戰略是中國未來二十年第一戰略，人力資源的春天來了。
前三十年高科技企業發生了什麼？
中國八十年代到九十年代，那時候最牛的企業是海爾、聯想和華為，這是硬件的十年。
全球也是這樣，IBM、東芝都是那個時候的大企業。到了九十年代，浪潮變成了軟件的十年，在中國出現了金山、用友等，在美國出現了Oracle、Adobe、Windows等等。
2000年，中國進入互聯網時代，但是第一個十年，準確地說是PC互聯網時代。
這十年最早出現的是一批門戶網站：新浪、網易、搜狐。接下來出現地是今天的霸主：阿里、騰訊、百度。
這些企業到下一個十年浪潮，有沒有人掉隊？騰訊依然厲害，阿里依然厲害，但個別不太有戰略的企業卻開始沒落了。
我們真正迎來了對中國社會影響最大的十年——移動互聯網時代。
手機、電腦、汽車裡的顯示屏等等都是終端。
為什麼都要搶奪終端？因為所有的商業服務都會匯聚到一個終端，沒人會拿十個手機，這叫入口級的搶奪。
移動互聯網時代有三批企業會成為未來的霸主。
第一批霸主，依然是大家非常熟悉的，像阿里和騰訊等，它們有雄厚的資金去鋪線下，跟線下聯動。
比如永輝超市是騰訊買的、大潤發是阿里買的，都是為了獲得消費場景。
馬總有一個定義非常準確，從來沒有什麼O2O，生意不分線上線下。
今天所有的消費場景，線上線下是完全分不開的。
商業在整個交易流程中可能某個環節來自於互聯網，某個環節來自於線下，這取決於哪個路徑更有效率。
第二批霸主是垂直領域的企業。
垂直領域的流量分發平臺非常厲害，冒出了“TMD組合”——頭條、美團和滴滴。
頭條是新的媒體入口。出行出口很大，至少在今天滴滴是出行的No.1，當然你有可能顛覆它。
美團管了“吃”。為什麼美團和滴滴開戰？因為分不清楚，最終大家的結局都是在一起的。
第三批霸主，垂直領域前三名的傳統企業極有機會。
因為傳統企業用三十年積累起來的資源壁壘、技術壁壘、資金壁壘，還有企業家高屋建瓴的格局。
互聯網企業完成這些也要三十年，但是傳統企業如果學會互聯網思維、商業模式，並且能找到最好的人來，事就成了。
最近我給很多組織做顧問，比如首鋼基金下面有六個上市公司，上面是680億大基金，想做產融結合，我們就做了工業金融、消費金融、區塊鏈等等；
中化石油已經用區塊鏈完成了第一單原油期貨產品；
新奧燃氣花了150億投資新能源技術，要做平臺去產能，用大數據把每個交易層面打通，就是再造一個阿里雲。在能源領域如果它能夠打通，絕對是No.1。
在移動互聯網時代，這三批企業極有機會。最後真的變成中國新的前三名，靠的是學習能力，互聯網企業學習傳統企業，傳統企業學習互聯網企業。
2020年每個細分領域的前三都會出現，變革已經到了深水區，在這個階段每個組織拼的其實是組織能力和學習能力。
為什麼大家都很緊張2020年，因為到時候這個世界你可能玩不轉，叫萬物互聯，就是所有人沒有秘密。
中國的銀行去年裁了一大批人，證券公司因為IPO受阻也裁員。
為什麼IPO受阻，因為有六家超級獨角獸企業：阿里、螞蟻金服、騰訊、百度、京東、小米要回A股，沒有那麼多錢。所以新公司不能發行，二級市場會有結構性變化。未來就是這樣的時代。
房地產前二十年是國家的支柱產業，十九大報告裡未來哪些是國家扶持的產業？
現在中國IPO幾個行業不需要排隊：高端製造業、生物科技、大數據雲計算。整個中國經濟下半場是這三個方向：
第一個方向，黑科技。
黑科技裡有十二個領域，智能科技、人工智能、大數據、區塊鏈、雲計算、物聯網、高新技術、先進製造業、軍民融合、新能源、新材料、新醫療。這十二大領域是中國新科技領域的主流。
第二個方向，產融結合。
產業用互聯網方式把金融打通，讓產業做起來，中國的實體經濟永遠是主潮流。
第三個方向，中國的“一帶一路”一定會出去，“一帶一路”背後是輸出中國過剩的基礎建設能力和人民幣國際化。
支付寶覆蓋237個國家，支付寶最後結算都在中國人民銀行，這難道不是人民幣國際化嗎？
“一帶一路”央企走出去，背後的使命是人民幣國際化，所有的大宗買賣、基礎設施全部用人民幣結算。
美國納斯達克已經允許比特幣交易平臺上市。中國大數據的下一個風口是區塊鏈，但區塊鏈的數字化貨幣一定是國家戰略。
區塊鏈可以應用到產業，比如中石油已經用區塊鏈做原油期貨；中國銀行投資1千億準備建設跑通所有銀行的票務和票據，這是區塊鏈應用場景。
中國未來的全球化趨勢也是三個：
輸出中國文化，中國教育部已經委派了好多教育機構在全球開設中國課，教琴棋書畫、漢語；
最厲害的我認為是人民幣國際化，“一帶一路”的大宗貿易全是人民幣結算；輸出基礎建設能力。
教育、醫療這些在前二十年因為經濟快速增長所帶來詬病的產業，將會是未來十年長足發展的產業。
三、在這種變革之下
HR該怎麼做？
八十年代到九十年代到零零年代，優秀且持續發展的企業很少，大部分都折掉了，這就是變革。
變革99.9%都是失敗的，因為變革本身是非連續性的，從一個年代到一個年代中間是斷裂的。
但是為什麼1%的企業能變革成功，能從第一象限跨越到第二象限呢？因為它中間有梯子，第一個梯子是業務長出了第二腿；
第二個梯子就是HR的責任，把原來在此岸這些人的能力接到彼岸。
比如原來做住宅，現在把長租業務開出來，業務有了第二條腿，人力資源結構一定會變化。
HR的責任就是要學新業務人力資源怎麼做，就像把地球人送到太空上一樣。
我舉兩個成功案例，給大家一點信心。
看一下阿里的曲線，阿里的每條曲線都是斷裂的。
第一，阿里巴巴B2B文化跟絕大部分地產公司一樣，是純銷售文化，跟互聯網半毛錢關係都沒有，裡面都是中小型企業；
然後就到2C的淘寶，淘寶是創新型文化，是小商小販大賣場；
然後跨越到支付寶，純金融文化，更像“華爾街+互聯網”，互聯網文化是拖鞋、T恤衫，但是阿里從招商銀行、民生銀行挖的幾個行長依然西裝革履，這是支付寶的奇觀。
再看阿里雲，每個工程師都是全球細分領域前三的人，天天研究專利，所以這是純技術文化。
這家公司養了八年，現在的雲計算公司在全球市場份額佔到全球第三名，第一名是亞馬遜，第二名是Google。
它的下一步目標是超越Google。
在業務極其不相融的情況下，新業務為什麼能長起來？這源於阿里的價值觀：客戶第一。
原來B2B大部分是中國的外貿企業，阿里騰飛在中國製造的時代、那些義烏小商品很猖狂的時代。
後來為什麼開淘寶？
一方面有一個偉大的投資人叫孫正義，全球都不願意投淘寶的時候他願意投。
投資最合適的就是時機，未來三年、五年是不是成為主流，永遠看潮流。孫正義講Ebay模式，我們其實非常糾結，因為現階段組織能力無法支撐。
下定決心幹這件事情是因為加關稅後出口業務受阻。
整個中國的出口業務一片哀嚎，我們想幫客戶開條路，出口不行就轉內銷。所以就做了淘寶。
支付寶怎麼來的？
我們發現所有交易最難解決的問題是信任。
外貿公司都有一個擔保公司，阿里就想能不能在線開發一款產品，像外貿公司一樣服務每家企業，做第三方給大家擔保。
做支付寶真不是高瞻遠矚看到了所謂的未來戰略，就是因為客戶解決不了問題。
阿里雲怎麼來的？
2B、2C支付數據亂得像一團麻，所以阿里最早搞了一個軟件公司，定位就是服務於公司內部，把數據存下來、分析出來。
大數據是海量的、真實的數據，但是數據需要先存儲，再加工，再分析，再清洗。
後來發現我們生態上的客戶都有這樣的訴求，都管不好數據，阿里雲就免費給大家用，免費了八年，直到前三年才開始收費，一下收了250億美金，估計明年還會翻兩三倍以上。
你會發現跨越非連續性沒那麼難，關鍵是出發點和創業初心。
再講一下亞馬遜。
亞馬遜第一曲線是開書店，第二曲線是做電子商務，第三曲線是雲計算。
它的雲計算強大到什麼程度？Google、微軟全加起來都不如它。
你們會發現每家公司第二條曲線一定是第一條曲線的10-100倍，這叫第二條曲線——新的商業模式呈現。
第二條曲線亞馬遜怎麼做到的？
我畫了一張圖叫做亞馬遜飛輪，核心軸是增長。
亞馬遜第一價值觀也是客戶第一，做好電商，萬變不離其宗的是三件事：一，無限選擇，品類越多越好；二，最低價格；三，快速配送。它認為這三個做到極致，業務每年都會一環環增長，每年的業務經營指標都圍繞這些做。
一家公司的頭部就是願景、價值觀，腰部是戰略，腿部是年經營指標。有多少企業天天想的都是腿部？
亞馬遜成了全球第一，它是堅持了價值觀——客戶第一，價值觀分解到戰略：無限選擇、最低價格、快速配送。
戰略落地的時候就是腿部落地的各種保障制度：第一，Day 1狀態，創業狀態；第二，去除形式主義；第三，開放系統。
重點說下開放系統，亞馬遜雲計算為什麼全球最厲害？
這套系統原來是亞馬遜內部系統，後來發現它的客戶需要，就開放給客戶用，所以開放最大的結果是讓自己更強。
亞馬遜後來所有的PM制度，每個項目興起的時候，PK是在內部，內部三個小分隊幹，最好的出來跟外部PK，PK出來最好的系統就是它的系統，這套系統用得好了，馬上全球開放。
系統給你用，你會更新數據，這些數據在我這，你也可以使用。
就像馬總特別歡迎大家去挖阿里的高管，因為他的理想是未來中國500個優秀企業家有300個來自阿里。
每挖一個都在傳承阿里文化，而且馬總每年會組織兩場離職會，親自講公司發生了什麼，你們在外面好不好，你們需要公司給什麼支持。
阿里有沒有不好的東西，太多了。但是為什麼出去的人沒有人會說這個組織不好，因為它培養了你的底層價值觀。我認為一個好的企業文化一定是塑造人，教你怎麼做人，這非常重要。
HR做到頂級，一定要堅守願景、使命、價值觀，然後才有戰略、指標、保障體系。
HR不就是做這些事嗎，怎麼讓員工氛圍更像創業，怎麼讓內部系統更加開放，怎麼把人浮於事的形式主義去掉，讓組織更加敏捷。
整個業務時代在變化時，99%的企業都會死掉，新業務不是員工百分之百做，我們一定是搭橋送過去一部分員工，一定有部分員工會被淘汰，然後進來新人。
四、我心目中的HR
什麼叫組織？
一個人以上就叫組織，可以是兩個人，可以是一個小隊伍，可以是一群人，可以是一個公司，可以是一個國家。
當你遇到瓶頸的時候，突破瓶頸最好的方式是拉大你的維度。比如做HR，不理解招聘，就多學業務，做業務有瓶頸就學戰略，一個公司有瓶頸，就把它放到30年去看。
人跟人最大的區別就是你知道的我不知道，或者我看到的你沒看到。
做商業永恆不變的追求是什麼？
阿里認為客戶第一是不變的，亞馬遜認為客戶第一是不變的，你一定能悟到跟客戶的關係。
HR是以一家企業內部視角去看發展，這叫組織，狹義的人力資源。
一個公司的頂層架構是三條腿：第一，業務戰略決定HR戰略，HR戰略決定了資本戰略。公司遇到瓶頸是因為這三條腿發展得不平衡。第二，HR自己要學著做顧問，對企業家有推動力，必須比他看得更高，這就是你的檢測系統，看看公司哪兒不對。第三，領導的使命：文化傳承，要做一套制度能保證業務落地，組織發展。員工、幹部如何發展，怎麼在強大的文化中生存，這是HR作為一把手的人力模型要做的事情。
為什麼我在混沌開課有50萬老闆看，因為名字叫《HR是CEO第一工程》。
老闆不參與能幹成嗎？絕對幹不成。
HR只是運營部門，在企業中老闆如果不認同，根本不可能推進；
如果老闆懂了，HR不懂，HR根本做不出來，在組織裡就落不了地。
所以我強制規定，一個CEO帶兩個HR聽，一個業務線，一個職能線。
什麼叫願景？就是你為什麼開這家公司。什麼叫使命？就是為什麼是你來幹這家公司。
現在每家優秀的企業你來乾和別人來幹不一樣，因為你有信仰。
大家不要認為信仰是愚民政策，我跟中歐肖知興教授聊天，他說中國辦企業最大的難點是如何在企業建文化。
這好比沙漠見綠洲，從南看到北，最南邊是華為，中間沿海地帶是阿里，北方那時是聯想，企業文化都不錯。
一家公司沒“腦”是不行的，腦是中樞神經。
接下來是兩條腿，靠腰部力量撐起來，一條腿叫業務戰略，一條腿叫經營計劃。
有人問願景已經是彼岸，跟這個有什麼區別呢？一般來說願景是遠景，規劃是十年。
業務戰略規劃是三年。商業計劃是一年經營計劃。
這些靠人落地，人的第一件事情就是組織結構設計，你真的明白每個崗位需要什麼人嗎，你真正值得牛人到這來嗎？讓牛人過來的難度絕對超過你們想象。
怎麼識人和用人？所有組織設計的根源，就是人性。人心會變，人性不變。
做組織架構設計的時候，一定鼓勵員工發揚善的一面，而讓惡的一面抑制。有優秀社會閱歷的人，不追求人心，要去看人性。
我對文化特別有感觸。文化是什麼？很多人有不同的答案，但有一條是不變的，文化一定是公司的行為準則導向，它鼓勵你做什麼，不鼓勵你做什麼。
舉個例子：
曾經有個帖子特別流行，把中國Top10公司的平均下班時間做了統計：華為平均下班時間是11點30，阿里平均下班時間是11點30，騰訊下班時間是11點。
大家很詫異，為什麼要加班，加班是剝奪人性。
這是你的考慮，我們從來沒有要求過員工一定要加班。
阿里員工為什麼自願加班？因為敬業，今日事今日畢。
一個飛速增長的企業事情能做得完嗎？這就是為什麼每家偉大的公司背後都有加班的味道。
我曾經測過高科技企業，8點下班的企業，80%一年之內死亡，如果傳統企業很早就下班，你會聞到腐朽的味道，沒有活力。
阿里留人只有一招，在這能學東西。所以未來一定是學習型組織，而不是執行力導向的，執行力在學習型組織下面。
如何跟最優秀的員工共事：達成共識，創造學習型氛圍，執行力。
天生就有的文化叫原生態文化，但也一定要有發展性文化，發展性文化更重要。
舉個例子，2006年阿里招了30個高管，2007年就留下了3個，後來發現公司原生性文化沒法支撐做一個全球化公司。
所以出了一個新的迭代文化，就是今天我們對高管的三條考核標準：
一是胸懷、眼光超越伯樂。追求大同大不同，一個更包容的組織，一定是不要的東西越少越好，原來是一二三四五六七八九，不符合都不是阿里人，現在只要一二三符合就可以，百花齊放。
但是快速創業公司需要的一定是生存文化，別的都不用。
快速成長型企業需要的是學習文化，而成熟型公司要的是變革性文化，萬變不離其宗的是生存文化。
文化如何傳承？傳幫帶，沒有別的好方法。
真正的招聘體系來自於三個維度：第一，企業發展階段，全球只有一本書，叫艾迪思企業生命週期。不同的階段需要不同的人才。第二，搭班子的時候關注兩條，硬的東西是業務的匹配度，軟的東西就是文化DNA。第三，不同層級，合夥人、高管和管理層，招聘要求不一樣。
招聘合夥人首先是共同願景，無法改變，一定要找志同道合的。
其次，能力互補。再次，信任。
任何一個空降高管，組織裡都是兩種方式：一種是全部相信你。另一種，先不相信，你需要證明你是優秀的。
有人說這兩種方式殊途同歸，但人心是肉長的，這裡有一句話，叫用人要疑，疑人有用。
“疑”不是懷疑，（空降高管）新到組織，他對企業文化、業務不瞭解，所以得配個導師，不讓他摔死。
有瑕疵的人，沒有原則性錯誤的人要用，但是要縮小範圍地用，這是管理境界。
管理板塊初級、中層、高層的必修課，初級幹部最重要的工作：招人、開人；團隊建設；拿結果。
高管必須懂文化，會運用文化的力量做組織；必須會制定戰略和執行戰略；
必須知道組織能力就是HR的事，知道每一層人該怎麼培養。
只要你們把高管做的事情羅列出來，分析出能力模型、素質模型，你們都能夠把自己的學院做出來。
我認為一個好的訓練項目一定是這三個模塊：
1.植入心智模型。比如我跟HR講的時候，一定告訴HR學業務很重要；跟老闆講的時候，一定告訴老闆HR很重要。沒有心智模型不要進行任何訓練，無效。2.結構化模型。結構化學習是做培訓最核心的東西。3.課業訓練。要跟日本武士道精神一樣，訓練一件事情一定要有一萬個小時的訓練，並且要能學以致用。
政委就是員工和公司之間的橋樑，阿里政委的組織原則是“One+One+HR”，第一個One是員工的直線老闆，第二個One是他老闆的老闆，第三個是HR。
這個制度適用於每個層級，會避免公司裡絕大部分的冤假錯案和盲區，而且也很好輔導。
對員工的考核永遠分能力和人品。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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