在國內，精品電商的風可以說是由網易丁磊給吹起來的。
網易嚴選推出之後，它的“冷淡風”和較高的性價比，迅速受到了消費者的喜愛和追捧，電商圈也敏銳地抓到這個點。
京東京造、米家有品、名創優品等都是其積極的追隨者。就連淘寶也在其中，為了洗掉某些負面歷史、重塑形象，我們看到了“淘寶心選”的誕生。
而且，它們中的大多數都取得了還不錯的成績。湖北人葉國富在2013年創立的本土品牌名創優品，3年時間全國開店1800家；網易嚴選上線半年，用戶數增加至3000萬用戶，每月流水在6000萬元左右。
殊不知，國內這種奉行極簡主義的“冷淡風”的啟蒙者，最早可以追溯到20世紀前後進入中國市場的日本品牌，它們在很大程度上影響了中國城市年輕一代的審美。
其中一個，便是主打“簡單、平實、好用”的日本雜貨品牌——無印良品。
在中國十多年間，無印良品開出了200多家門店，幾乎每家門店都實現盈利。而在2015年，無印良品在華銷售額為112億日元，大漲94%，以中國為主的東亞地區貢獻了全球80%的利潤增長。
然而，無印良品在中國的“神話”並未能走遠。
因“拒檢門”上頭條
2015年財報所記載的，是無印良品迄今為止在華期間的高光時刻，自那之後，銷售增幅從當年的20.4%降至2017年的4.6%，持續三年放緩。
與銷售業績的走勢趨同，無印良品在中國的形象同樣在走下坡路。
最近，在北京市工商局組織的流通領域商品質量日常監測工作中，無印良品（巴溝華聯店）工作人員並未做出積極配合。
而在好不容易答應抽檢後，執法人員又“無貨可檢”： 被監測商品並未在現場擺放，而待售化妝品、衣物等商品，在商家後臺系統中卻都沒有相關的信息登記。
圖片來自現場雲
不少網友表示，除非是做賊心虛，想隱瞞些什麼，不然一個常規的工商檢查，為什麼要拒絕？
圖片來自光明網
無印良品在這方面的煩心事還真不少。
就在今年4月份，無印良品因為將銷售產品的原產國標註為“臺灣”，吃了上海市工商局檢查總隊一張20萬元的罰單。
此外，在國家企業信用信息公示系統可以看到，無印良品關於“摻假、以次充好”“質量類”的行政處罰，有5條。
圖片來自國家企業信用信息公示系統
這對於標榜“好物”的無印良品來說，無疑是打臉行為。
日本“神話”敗走中國
上個世紀80年代，日本正處在經濟放緩期。在當時誕生的眾多百貨公司自有品牌中，唯有無印良品一家“活”到了現在。
“無印良品”，寓意“沒牌子的好東西”，強調產品本身價值、弱化品牌logo的理念，恰好符合那個時代下，日本消費觀念轉變的需求。
成立之初 ，無印良品給自己的定位是“有理由的便宜”——和百貨店一樣的品質，但只賣70%的價格。
但這個承諾，只在日本兌現而已。
無印良品敗走中國第一步，價格虛高。
剛進入中國市場時，無印良品在中國售賣的商品價格，比日本整整高了一倍，成為了“中產標配”。
“無印良品的東西什麼都好，就是太貴了。”這是無印良品進入中國市場後收到的最多的評價。
其實，這在無印良品的中國開店選址標準上，就能發現一些端倪。
第三任社長松井忠三曾經在公開演講中表示，無印良品在日本的選址標準有25條，而在中國卻多了3條，這3條是什麼呢？
對周邊環境年齡層的分析，包括有沒有外國人、富裕人群，有沒有唱K的地方，還要注意這個商圈裡有沒有知名店鋪，比如優衣庫、H&M、ZARA、屈臣氏。
如果這些都具備的話，在這裡開的店保準能賺到錢，這叫做“中國特色”。
而就是這樣一個在日本標榜低價好物的雜貨店，來到中國搖身一變成了核心商圈的一家精品店，以販賣生活方式和產品設計讓國人高價買單，圈了一大批所謂的“死忠粉”。
也許是意識到在華銷售增長下滑，今年8月，無印良品第9次下調中國地區的商品價格，平均降幅20%，最高40%。
但根據以往8次下調價格的結果來看，無印良品想止住銷售增長的進一步變緩，這招貌似作用不大。
無印良品敗走中國第二步，精品電商截胡。
在無印良品的商品上，我們都能看到“Made in China”的字樣。在與孚日集團的合作中，許多商品可以在這家工廠製造，並貼上了無印良品的標籤。
這種貼牌生產降低了無印良品的生產成本，相應的，也得到了品牌的高溢價。
然而，“後院起火”的故事，就始於網易嚴選和孚日集團的合作。
2015年，經過考察這個集團的產能和生產線後，網易嚴選有了合作意向，並提出“預先付款”。
這在當時的國內客戶中可並不多見，正中了一直想嘗試用“出口轉內銷”來拓寬出路的孚日集團。
而這一次合作，也打開了網易嚴選通過ＯＤＭ模式和大牌製造商直接合作的道路。同樣的產品質量和風格，有一個品牌卻是更低的價格，換你，你會選哪個？
中國有句古話，“青出於藍而勝於藍”。除了價格，國內如網易嚴選這樣的精品電商更是將流量運用到極致，這可不是無印良品線下200多家門店能夠抗衡的。
況且，在這條路上的後起之秀不止網易嚴選一個，對無印良品市場的擠壓，顯然只是“多和少”的問題。
再加上無印良品在中國市場的“不自知”，更是一步步親手粉碎了自己的“神話”，在中國上演了一場“侍寵傲嬌”的故事。
松井忠三的一手“好牌”
直到今天，很少人知道無印良品曾經經歷過低谷期，利潤幾乎為0，4871億的高市值跌至770億。那時，很多人都認為，屬於無印良品的時代快要結束了。
這事發生在創業第11年，也就是2000年的時候，時任社長引咎辭職。所以第三任社長松井忠三美其名曰“上位”，實際接手了個爛攤子。
可以說，從低谷到重新崛起，是松井忠三續寫了無印良品的“神話”。
松井忠三，圖片來自中國企業家
根據中國企業家的報道，松井忠三極少會發脾氣，在員工面前也很少會說重話。這麼一個和氣儒雅的人，是如何將無印良品從絕境中挽救過來的呢？
他的夫人透露了一個細節。
那是在一個合作客戶舉辦的聯誼會上，無印良品的一名高管態度傲慢，對客戶出言不遜；活動結束後，憋了一肚子火的松井忠三當即把他叫住“臭罵”了一頓。
“絕大多數情況下，他是溫和的一個人，但還有另一面，就是當別人觸犯到有關他信念的事情時，他就會很頑固，會抵抗到底。”
憑藉著這樣的“執念”，松井忠三帶著無印良品一步步走了下來。可以發現，從2001年他“上位”開始，無論是發展戰略或是落地實操，無印良品多了許多能夠傳承、甚至影響商界的東西。
第一，成功90%靠制度。
在無印良品內部，有一份長達2000頁、共13本的銷售營業手冊。
無印良品的銷售營業手冊
每天傍晚6點鐘，松井忠三都得對這些內容進行重新審核，在第二天早上10點每家門店營業之前，傳達給它們。
如此一來，無印良品將所有的流程標準化，消除集團對個人經驗的依賴，不至於將整個業務與一人深度地綁定在一起，人走茶不涼。
“創業不能僅憑直覺和經驗主義。”松井忠三說，在企業初創階段，需要的是領導魅力，再往下發展需要具有領導力的人帶領組織一起前進，到第三個階段需要的則是群策群力。
企業的發展階段不同，領導的角色也會不同。
第二，“觀察法”去庫存，直達消費者需求。
都說理想的電商模式是C2M，以銷定產，個性化、小批量定製，讓消費者需求直接到工廠，這是節省渠道成本最短的路徑。
目前，拼多多正在這條路上。
不是消費者需要的，都是廢品。狠心處理大量庫存是無印良品改革的第一步。
那通過什麼方法，才能知道消費者真正的需求呢？觀察。
早在2001年，無印良品就有了C2M模式的雛形。
比如企劃人員首先制訂出一個主題，如“床邊照明”，並公開募集意見來了解消費者心中最理想的商品。
票數最高的商品經過再投票、問卷調查的方式，才開始接受客戶預定，一旦訂單達到最小生產量，便開始正式進行商品化。
無印良品透過這種手法，開發出許多的熱門商品。例如，造成搶購熱潮的“懶骨頭沙發”就是通過這種方式生產的。
另外，他們會親自拜訪客戶的家，觀察產品是如何被使用的。甚至為了不讓主人會刻意收拾屋子打破原先的生活氣息，這些被訪問家庭更多來自公司團隊成員的親戚或者朋友。
除此之外，無印良品還通過“生活良品研究所”在內的多種方式和途徑來收集每個顧客的反饋意見，並依據顧客的意見對產品進行優化。
結 語
無印良品的產品簡約與不簡單，在卓越的設計力背後，是對人性的深刻洞察。反觀現在很多的品牌，它們重審美的同時卻扔掉了消費者的需求。
在這一點上，無印良品是真正值得每一個企業去學習和借鑑的。只可惜，來到中國，無印良品的一手好牌打得稀爛。
*本文原創自 派代網，作者一籮筐。內容僅代表作者獨立觀點，不代表派代網立場。
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