在對一成不變、早已習以為常的傳統行業的價值和商業模式進行重新設計和顛覆時，往往會讓企業家們有著一些意想不到的“新天地”。互聯網已顛覆了很多傳統老行業，與此同時也重構了很多新興行業。互聯網+快剪能否顛覆傳統理髮這個以人為主的手藝行業呢?
互聯網+快剪能否顛覆傳統理髮行業？
網上曾有這樣一個段子：
有位男士走進理髮店，美髮師問他說：“帥哥，理髮嗎？”他這樣回答：“是的，理髮！普通洗剪吹，不要乾洗，不要無知小妹瞎捏脖子，不要首席不要設計師，不要燙髮染髮做定位，更不要充2000打五折充5000打三折的會員卡，只是普通剪短就可以了，從現在開始咱倆誰先說話誰是孫子，好麼？”
雖然這不過是一個茶餘飯後逗樂的笑話，但在現實生活中，消費者卻實實在在有這樣的煩惱存在，同時，也側面說明了用戶存在的需求，即簡單剪髮的需求，但在以前國內的市場上卻並不提供這樣的服務。
我們知道當需求無法被滿足時就會逐漸演變成“痛點”，迅速發展起來的快剪模式似乎就是為了解決這樣的“痛點”而來，那麼“快剪模式”的價值曲線變化是如何對傳統理髮進行變革的？又是如何創新的呢？它能否顛覆傳統理髮行業呢？
喚醒了一個沉睡已久的用戶痛點
“快剪”這個商業模式其實來源於日本的QBhouse，其早在1996年就已創立，曾被《華爾街日報》稱之為“日本理髮行業的革命”， 創辦宗旨是“十分鐘令人煥然一新”，只為繁忙的都市人提供簡單的“單剪”服務，摒棄傳統理髮店中的洗頭按摩、染燙吹等繁瑣程序。但就是這樣一個簡單到極致的單剪生意，為創辦者起初的5年帶來了40億日元的收益。
而在“快剪”引進中國大陸之前，國內傳統的美髮業流程，大多包括從按摩、洗髮、修剪、燙染、吹造型等程序，對消費者來說，不僅花費的時間長，而且總會有沒完沒了、狂轟亂炸式的產品推銷讓人難以躲避；可對理髮師來說，理髮的營收和提成往往又是依靠增加服務項目、推銷美髮產品等行為來實現。一方吐槽推銷太猛，另一方卻又訴苦業績太少，這長期未能得到滿足的消費者需求和移動互聯網時代的到來，為“快剪”模式的成功引進和推廣奠定了良好的基礎。
正所謂企業的“本質”在企業之外，而企業之外的“本質”其實就是由消費者痛點決定的價值礦藏。“快剪”模式的悄然興起從發現和澄清了消費者的痛點開始，明確了“為誰，解決了什麼痛點”的問題。
“快剪”針對的目標客戶其實很明確，就是那些只想簡簡單單理個髮的人，多以男性顧客和兒童為主，其中男性佔比65%，女性佔比35%；解決的痛點則是廉價、快速、便捷、無推銷，並讓消費者不需要在價格與品質之間做取捨，把服務全部聚焦於剪髮服務上。雖然與當下拼服務的銷售邏輯背道而馳，卻打破了固有理髮店的體驗感，顛覆了以往人們對綜合美容美髮店的思維定式。
創立了標新立異的剪髮新模式
其實服務行業的轉型有兩個方向，一個是做減法，另一個是做加法，兩者的選擇並沒有對與錯，關鍵是不是在自己商業邏輯中圍繞用戶需求做到極致。“快剪”模式的特點就是最大限度的減少服務，除了諮詢髮型需求外，髮型師可以帶著口罩對全程一言不發。
1. “快剪”模式的理髮流程
因快剪取消了收營員的崗位以削減不必要的人員成本，所以消費者到店後需要先通過自助售票機買票取號，然後坐在店內或門口的座椅上等候叫號理髮。理髮前，理髮師會先詢問顧客想要的髮型，15分鐘左右即可完成剪髮，之後，理髮師會打開毛髮吸收器清理顧客理髮過程中留在頭上和頸部的碎髮。快剪“免洗”的核心所在就在於此：不用洗頭，卻能夠將所有碎頭髮都清理的乾乾淨淨。
且在理髮過程中，“快剪”理髮店會給客人使用一次性圍巾，至於其他所有非一次性用具，甚至理髮師的手，則都必須一客一消毒，這個創新又很好的解決了那些害怕去理髮店被傳染各種疾病的“痛點”。
2. “快剪”模式的4大關鍵性體驗
u 排隊邏輯優化
在線預約後，顧客可以通過利用手機屏幕，在微信中查詢精確的排隊進度提醒、預約功能以及過號方案。如此避免了顧客因等該過程而失去耐心及對品牌信任的風險。
同時，針對剪髮的高峰和非高峰時段進行了動態定價，通過在非高峰時段提供更優惠的價格來引導客流，以避免排長隊的情況。
u 精選髮型指南
“剪短是多短？”
當前的理髮服務存在一個普遍的痛點，即髮型設計師和顧客語言的表達不一致常常造成對期望風格的理解產生偏差，導致顧客對最終造型的不滿。
為了解決這一痛點，“快剪”理髮店引入了精選髮型指南。顧客在線上預約的時候就可以在微信服務號上的髮型指南看到推薦的髮型，還能用手機加入收藏，獲取靈感的同時方便在剪髮時與髮型師更順暢地溝通，減少溝通成本。
同時，在線下的門店的入口處用大屏展示了這些精選髮型，每個髮型邊上都有二維碼，只要掃一下，就能360度展示髮型照片。
且這些精選髮型並不是一成不變。如同優衣庫每季更換新服裝設計一般，精選髮型每個季度也都會換新，永遠保持潮流時尚。
u 顧客理髮日誌與髮型大數據
剪髮完成後，髮型師會用平板拍攝完成後的髮型與顧客確認效果是否滿意。所有照片都會存入顧客的理髮日誌。
通過理髮日誌這一顛覆性的創新，為顧客留下每一次剪髮的記錄，從而在下次到店時根據記錄要求改進或維持造型。
通過理髮日誌所獲得的大數據，包括髮質、理髮頻次、選擇的髮型等等，再結合精選髮型指南所收集的用戶喜好（每個髮型的點贊數量），“快剪”理髮店可以更家準確地瞭解他們的顧客，以便有針對性地推出新的髮型及美髮產品。
u 自助造型吧
在全部服務結束後，顧客會被引導前往自助造型吧免費試用造型產品。在這裡他們可以自由設計和修飾新發型。
而在自助吧檯邊上就是美髮產品的購買櫃檯，可以掃描二維碼自助購買，進而帶動店內產品的銷售，為快剪帶來新的收入增長點。
3. 中日“快剪”模式PK
區域 | 品牌效應 | 核心理念 | 速度下的高品質 | 智能化管理 |
QB House | 從1996年創立至今，已經開設超過500家分店，年收入40億日元（約合2.3億元人民幣），擁有一群忠實的“QB粉絲” | 創辦該店的宗旨是“十分鐘令人煥然一新”，為了實現這個“十分鐘”的承諾，雖然流程標準化，但致力於提供超值的服務，宣揚的核心理念是，十分鐘的“私人訂製” | QB house的流程已經十分標準化，另外還有一些體貼的小發明來提高客戶的體驗感。QB house的企業標準是：廉價和簡捷，並不意味著低質，客人可以在這裡享受到精心的服務，而這些服務恰恰是客人全部都需要的，沒有一樣多餘 | QB的內部成本管理非常極致，從設備和佈置上下的是狠功夫。比如，電腦化的理髮座椅，既考慮了顧客的舒適程度，也考慮了理髮師的體力消耗、時間損耗；改裝過的銀行排號機，店內不設收銀，只能塞入1000日元的紙幣或者刷交通卡；等位指示，每個理髮座椅上都有內建的感應器 |
中國 快剪 | 快發（QC）”、“簡剪樂”、“人人剪”、“丁丁快剪”還是“星客多”，目前為止，在消費者眼中，並沒有一個快剪店是品牌店，快剪店現在也還沒有進行品牌化運營。 | 流程相對標準化，服務體驗尚可，算不上超值。在發展願景方面，四家公司的願景都是“打造快剪第一品牌”。經營模式與發展方向基本相似，不同的是每家店的覆蓋區域不同 | 速度的確很快。但提供剪髮服務，剪出來的髮型不一定能讓人滿意。 由於店裡的不設收銀模式，只用支付寶或微信支付。無形中流失了一部分客戶，因為老年人和小孩子是這種“快剪”模式的主要市場。而帶著孩子的老人家相當一部分不會用智能手機，或者沒有綁定銀行卡進行消費。 | 設備方面看上去是美髮店的精簡版，使用微信支付可以獲取客戶的信息。但是還存在一些技術問題，比如購票環節不夠流暢等情況。 |
凝聚了從用戶角度出發的移動互聯網思維
快剪模式其實沒啥可說的，特別簡單的一個生意，直接切中用戶的需求。快剪模式在1996年就在日本出現了，那個時候，別說互聯網了，電腦還不普及呢，哪來的互聯網思維？
但今天的快剪模式為什麼能否披上互聯網的外衣？原因是快剪的運營模式完全符合互聯網的以用戶為核心提供極致服務的思想。
也許你會說，他們哪裡以用戶為核心了？連洗頭的服務都沒有！事實上，在這種極簡的服務模式，恰恰吸引了那些對快速剪髮有需求，但是對剪髮以外的服務沒需求的人。針對這樣的人群，快剪模式仍然將體驗做到極致，比如衛生，比如碎髮吸塵器等。如果一定要總結概括，可以用下圖表示：
即，在產品方面，快剪專注、極致、快；在運營方面，快剪做到用戶參與、數據營銷。無論從產品還是從運營方面，至少“快剪”是在朝著“用戶至上”的思維方向努力，而“用戶口碑”正是互聯網思維最核心的精髓。
只是，目前整個美髮行業還沒有真正的開始“洗牌”，所以到底單剪好還是綜合美業優還無從談起。但是，如果誰最早能從這種固化的經營模式中走出來，在管理、服務方面領先於對手，誰就一定能贏得市場的青睞！
（本文原載於錦坤石章強公眾微信。石章強系錦坤創始人、國務院發展研究中心研究員、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員。錦坤是全國知名的品牌營銷服務機構，連鎖與互聯網營銷第一品牌。）
閱讀更多 錦坤石章強 的文章
