王東昇：如何塑造京東方？

編者按：1978年，在中國改革開放總設計師鄧小平的倡導下，以中共十一屆三中全會為標誌，中國開啟了改革開放的歷史征程。

40年來，中國經歷了從計劃經濟到市場經濟的偉大變革。在這被稱為“第二次革命”的驚險一躍中，企業家發揮著無可替代的作用。他們是改革開放的受益者，也是中國建立社會主義市場經濟的見證者和實踐者。他們作為一個群體在市場經濟的大潮中崛起，在中國政經和社會生活中發揮著越來越重要的作用。

企業是市場經濟能夠確立的基石和主體，企業家則成就了企業。紀念改革開放40週年之際，這些站在時代潮頭的企業家們，為我們的讀者鋪開過去40年波瀾壯闊的時代畫卷。

銘記歷史，是為了更好地走向未來。我們希望這個系列訪談成為一個幻燈：在中國經濟社會成長和發展的歷史畫卷上，投射出光彩奪目的片子，告訴社會，這些造福中國的奮鬥者們，他們如何開始、走過怎樣一條光榮的荊棘路；而在今天這樣一個新時代，他們又如何思考未來中國和企業家承擔的責任和使命。

經濟觀察報 記者 文釗 王東昇好幾次說，感謝鄧小平和改革開放，這樣的表達跟他的個人經歷結合起來，就變得很容易理解。他的祖輩有出自黃埔的，他的父親是軍醫，母親是教師。這種家世在那個特殊的年代讓他們無可逃避。他下過鄉，當過村裡的會計，後來招工去湖北搞三線建設。因為鄉土和家庭的傳統認知，這個初中畢業的年輕人從未放棄過讀書。當他擁有一個自主選擇的機會時，他的命運從此就有了改變。1978年，他進入杭州電子工學院，成了在校的學生，並當了班長。這是他人生的第一個路口。

王東昇畢業後進入北京電子管廠。上世紀80年代-90年代初，這間國有企業依然固守著傳統。然而，逐漸打開的國門，讓那些四十、五十、六十年代的大學生，和他們這些改革開放後的大學生，一樣受到開放帶來的強烈衝擊。新的知識和理念，新的技術和思維方式，從老知識分子到年青一代都如飢似渴地汲取，試圖去理解這樣一個全新的時代。他們在這樣的過程中建立起來的特殊情感，在王東昇面臨去和留的煎熬時起到了關鍵作用。

（創業初期的王東昇 圖片來源：京東方）

這是王東昇的第二個路口。他有過充滿熱情地宣講改革方案，臺下卻打呼嚕的情形。他不止一次地試圖離開，但最終還是選擇留在這家看起來已無出路的企業。沒有親歷過那個時代場景的人恐怕很難理解他彼時的選擇。如果脫離具體的時代環境，你很難理解他不斷強調的使命、情懷和理想主義。這是那一代人的八十年代，這是那段歷史的經典鏡頭。在中國不同的企業中，同樣的一幕曾經不止一次地上演。

王東昇和他的同伴們明白，舊模式和舊體制不可維繫。當他有可能成為改革的主導者時，他要用人權、決策權和選擇權，要求上級不隨意干預企業，要讓員工變成市場中的員工而非老體制的一部分。他們希望成為自己命運的主宰者。

王東昇的故事和最近十年我們聽過的所有創業故事大相徑庭。從國企脫胎而來的這家企業，首先要面對的仍然是上萬人的就業和生存問題，要在保證穩定的前提下，探索新的可能和產業機會。所以他說，我是從負資產開始創業的。

置之死地而後生的唯一機會來自改革。對於政府、銀行或者其他利益相關者來說，支持王東昇改革方案几乎是唯一的選擇：只有改革才有機會生存，為員工解決就業、醫療和養老等問題；只有支持改革，銀行的債務才可能不會變成壞賬；只有支持改革，員工們才有可能重新擁有未來，至少是擁有掌握未來的機會——在推動集資搞股份制改造的時候，王東昇對員工們說，我們只有50%的機會，但如果不做，可能一點機會也沒有了。

王東昇面對的第三個路口，是要選擇怎樣的產業發展方向。回頭來看他無疑是對的，京東方殺入日本、韓國和中國臺灣三足鼎立的市場，自此結束了中國大陸“無自主液晶顯示屏時代”。但是站在1998年，甚至收購韓國現代電子相關業務的2003年，王東昇是個少數派，他的選擇遭到了產業權威的反對，他們覺得液晶顯示並非產業發展的方向。問題在於，這是一個運氣實在太好的賭博，抑或科學論證基礎上的大膽決定？王東昇的解釋是，那是一個系統分析的結果。後來王東昇將其總結為：站在月球看地球，上下看一百年。這樣的思維方式讓企業領導者具備戰略眼光。

從一個液晶顯示領域的“闖入者”到市場佔有率世界第一，京東方花了15年的時間。王東昇的夢想是在未來十到十五年的時間，讓1000億元人民幣營收的京東方做到1000億美元。他認為這是很有機會的——只要京東方不出錯，在產業方向上保持領先，避免被顛覆。一個懸念是，當京東方的觸角從顯示行業衍生到物聯網智慧系統、智慧健康等領域時，他如何塑造京東方？

身為京東方集團董事長，王東昇開始考慮接班問題。他說，這是他思考了好幾年的問題——沒有一個企業家能夠永遠站在前臺。京東方需要的是制度和文化引領下的傳承。

這是他和京東方的又一個路口，而王東昇已做出選擇。

訪談

經濟觀察報：您1978年考入杭州電子工學院，當時有什麼志願？

王東昇：其實我們這一代人，最要感謝的還是鄧小平，從內心感謝。首先是恢復高考，讓我們都有這樣的機會。

我父親是軍醫，從部隊復員到地方，母親是老師。我家裡和很多人一樣都受到文革的衝擊。當時，想讀書讀不了書，我初中畢業就下鄉了。我當過木工，給人家做傢俱，還當過會計。儘管沒有上高中的機會，但感謝我的父母，他們給我找老師，讓我讀完高中課程，甚至更多的知識。所以當時我比那些上學的人讀的書還要多一些。

我大約17歲參加工作，跟一個建築公司去湖北參加三線建設。我當會計，管預決算。那是我長大後第一次坐火車，從東陽到襄樊。

恢復高考，頭一年我沒有準備，領導也不希望我走。但我還是覺得要參加高考。當時我想考軍校。我們一家很多軍人出身，我有軍人情結。後來我大學學的是財務。坦率地說那時候沒有說一定要幹什麼。

經濟觀察報：您畢業分到了北京電子管廠，這是一家老牌國有企業，那時候是什麼情形？

王東昇：當時的電子管廠做電子管和半導體器件，在電子器件領域是一個大而全的工廠，比如說做半導體器件，從拉單晶開始，一直做到分立器件和集成電路，還有應用實驗室，一整套都有。做電子管，鎢絲、玻璃、陶瓷都自己做，甚至還有鎢礦和雲母礦。與其說那是一個工廠，不如說是一個工科大學。

我們的師傅們好多是曾經留學蘇聯、歐洲和美國的，我們則是開放後第一批大學生，在他們眼中當寶貝似的，恨不得所有的地方都讓我們去實習。我是搞財務的，但是搞財務不是光算賬，也要先學工藝，包括半導體和電子等。

改革開放以後，很多新思想和新理論進來了，包括信息技術、半導體技術等，尤其像系統科學這樣的理論和方法。我們的師傅儘管年紀都比較大，但他們的國際視野很寬，功底很深，老師很好，你只要想學都能學到。比如說我的師傅是王亞南（備註：中國著名經濟學家和教育家）的學生，我的計算機老師也是行業頂尖人物。當時有一大批的老專家。他們也很願意教我們。開始學工藝，後來學計算機，編制軟件。我還獲得過電子部的科技創新獎。

我們真的是認認真真讀書的。被困在小地方好些年，忽然出來到了杭州讀書，到北京工作。星期六星期天就去圖書館，如飢似渴地讀書，背英語單詞，貼心靈雞湯，勵志。我們看過了那之前國家的亂，覺得國家一定要實現四個現代化。那時候內心是很單純的，再加上我們的工廠也特別具有使命感。

經濟觀察報：您到電子管廠的那些年，從基層員工到總師、副廠長、廠長。您在企業裡面是怎樣的感受？為什麼企業會出現危機？

王東昇：關鍵是技術落後了。改革開放以後，由計劃經濟體制向市場經濟體制轉，從原來的體系忽然轉到市場的體系，一下子適應不了。當時企業技術落後了，信息獲取也是落後的，但是最重要的還是觀念和體制問題，整個社會已經從計劃體制向市場體制轉型，但我們的思想觀念、體制機制還停留在過去，從計劃到市場轉的慢，加上體制上不容易改。就這樣連續虧了七八年。

經濟觀察報：1992年，您其實有機會可以走，據說條件也不錯，最後還是選擇留下來了。

王東昇：當時，我已經基本辦完調離手續，上級領導找我談話，要我接任廠長，我沒同意。從27歲留到了35歲，早就想走，一直沒走，就是想通過改革改變企業現狀，但很難，當時我真是不想再留下了。

但廠裡的老領導做我思想工作，希望我留下來。我們一起進廠的年輕人有不少，他們來找我，說你到底想怎麼樣？如果走，我們都走算了。年輕人要是自己幹，也許能創出事業。我說，我找不到留下的理由，你們給我一個理由。現在都改革開放了，看看南方深圳、海南，這麼好的機會。

後來一個同時期進廠的年輕人說，我想到了一個理由。他說，我們都是外地來的，我們的師傅對我們怎樣？我說不錯。他說你知道麼，某某師傅撿白菜幫子吃——因為我們好些年沒有按時發工資，不能按時報銷醫藥費。廠子附近有一個很大的菜市場，一些老員工——男的戴口罩墨鏡，撿攤販丟掉的白菜幫吃。他說：我們就這麼一個理由：讓曾經教過我們，愛我們的師傅可以按時發工資，報銷得了醫藥費。那時候很多人流淚了，沒有人說不留下。

經濟觀察報：但是留下是有條件的？

王東昇：我說，這是個理由，我們留下來。但是我們需要成功的條件，首先我們自己帶頭，打破鐵飯碗，市場化。我同意留下，爭取了五個條件。

第一，從領導開始打破鐵飯碗，市場化聘任。第二是股份制改造。當時沒錢，我們自己籌點錢，說服銀行債轉股，進行股份制改造。第三是落實廠長負責制，給廠長選擇經營團隊的人事權。第四是出國便利，以便及時瞭解國際市場和技術發展動態。第五，精簡機構，建立市場化公司制度。改革以後，原來45個處級單位變成9個，而且只能有一個部門領導。

經濟觀察報：這是一個市場化企業最基本的要求。2003年你們收購韓國現代電子TFT-LCD 業務，進入液晶顯示領域，現在看選對了方向，當時呢，那是成熟的考慮還是賭博，是一次冒險？

王東昇：我們一直覺得自己是核高基，想做基礎的東西。1998年我們就決定要做液晶顯示了。那時候顯示有很多技術方向，PDP（等離子顯示）、FED（場致發光顯示）、TFT（液晶顯示），等等，我們要選擇。不少人勸我們做PDP或FED,因為投資少，風險小。當時我思考，對未來產業發展方向的判斷，從空間講，應站在月球看地球，從時間看，應上下看100年。從1947年半導體技術起來之後，電子器件領域的發展，就是半導體技術替代電真空技術的過程。上述顯示領域三個方向，只有液晶顯示是以半導體技術為基礎的，為此我們果斷選擇了液晶顯示。很多企業判斷錯誤，甚至一些國際大企業。現在看，我們做出正確的選擇，跟我們當時北京電子管廠土壤的滋養是密不可分的。那種大而全、工科大學式的工廠，寬闊視野和功底深厚的工程師和科學家前輩，給了我們與眾不同的思維方法。

比如他們給我們講計算機語言，是從人類的元語言、思維進化史開始，再到計算機語言。他們哲學的、歷史感的思維,一般人是不具備的。當我們思考的時候，從月球看地球，上下看一百年的方法論，來自於這些老師們的啟迪。後來，我也是用這種方法論，要求我們的團隊。

所以這個真的不是賭博。

經濟觀察報：京東方當時制定了一個25年計劃，但是企業可能因為各種因素偏離這個方向，不確定的因素太多，你們是怎麼堅持下來的？

王東昇：我覺得這跟我的個性和背景有關。我是一個系統工程專家，還是軟件和財務專家。從系統工程角度看，從選擇方向開始，我不會覺得哪個方向熱選擇哪個，我們一定是要弄明白的，站在高處看，全世界看，上下一百年，看歷史，看產業發展史，這樣看的時候，你一定不會短期為做而做，我們是為打贏而做，為成功而做。

我們始終是想做到前沿去。我們做25年的規劃是有道理的，當時國內大學讀相關專業的學生都沒有，在那種情況下，我們必須建立自己的自主技術能力,培養自己的工程師。這樣的東西沒有十年是學不會的，所以我們說五年消化吸收，再花15年做成行業第一。

我們是晚開的花。說搞25年，也是要讓自己的員工認識到，這個是持久戰，不是速決戰，要靜下心來，有工匠精神。

經濟觀察報:為什麼一定要做行業第一?

王東昇：因為我們太清楚了，半導體顯示行業做不到第一活得一定是不太好的。最多不過五家，後面就沒有機會了。而且你的投資這麼大。所以你只要活著，就要按這個目標走，要有這種狠勁。這是一種堅韌創業的文化。

經濟觀察報：你們有接近十年的虧損，有幾年是鉅虧，股民都在罵，甚至說你們只顧著圈錢，揮霍投資者和政府的錢。

王東昇：資本市場上，我們一直跟投資者講，我們這種半導體顯示公司，最少要給我們十年，前期是很難賺錢的。如果你們是做長期投資可以投，如果炒股票做短期的就不要持有。

我們到任何地方，包括跟地方政府都在講風險。沒有半導體產業，中國的工業化可能會斷檔，會被打回原點。你要麼超車，要麼一波一波跟上去。這可以說是國家戰略。你要付出，付出的就是時間，要堅持。這一點工業部門很清楚，但是資本市場不清楚，認為鋼鐵和石化是大資本，電子業是輕資產的。我說你錯了，你看到的是組裝業，那是輕資產的，但是電子信息產業的核心是芯片、材料和顯示屏，這些可不是小錢，都是大錢，百億千億級的投資，這些是真正的電子業。

散戶罵我們，但是機構是賺錢的，因為機構是長期的。散戶追漲，有的即使賠錢了，去年也都賺錢了。我們兌現了我們當時的說法，這是戰略性的股票，長期一定可以賺錢。首先，我們說你要用自己的錢投，決不能借錢投。同時我也自信地告訴投資者，我們是全球化公司，是一個基本面很好，而且越來越好的公司，但適合於長期投資，是一個長期投資的產品。投資的長期收益會超過行業平均值，但是短期我不能保證。總之，你不能做短期投機，而是長期的價值投資。

經濟觀察報：京東方在液晶面板市佔率已經全球第一，我們也看到你們在物聯網的佈局，比如智慧醫療等，但是在新方向上獲得優勢是不容易的。京東方底氣何在？

王東昇：京東方從單一的顯示器件向顯示與傳感、物聯網和智慧健康轉型，可能有人覺得跨界較大，其實對我們來說，這是我們將現有的顯示和相關傳感技術優勢，在相關細分物聯網系統和智慧健康領域的跨界融合創新。

比如我們數字藝術物聯網平臺，核心點有兩個：一個是把屏做成和宣紙一樣，這跟顯示技術相關，是原有技術在新領域的應用；其二是人工智能和傳感技術，以前我們用在工程上，我們也有這個基礎。

再比如移動健康產品，拿無創檢測來說，這就是家庭醫生設備，是軟硬融合的醫工產品，是我們相關生物傳感器技術的跨界創新和應用。還有數字醫院、再生醫學、數字人體等都與我們原有的能力有相關性。我們在佈局，但是我們不忽悠，我們紮紮實實地做，一旦成功，那是改變歷史的。我們有信心！

經濟觀察報：您曾經說，現在最怕出現一個黑科技把我們顛覆了。這個問題怎麼破解？

王東昇：在顯示領域，我們去年的市場佔有率是25%，今年快到30%，估計很快，市場佔有率可能達到35-40%。專利方面，我們連續兩年在美國IFI Claims TOP50增速第一。在LCD領域，我們擁有全球首條10.5代TFT-LCD生產線，優勢仍在不斷提升,應該說已處於全球領跑地位。在OLED領域，我們擁有中國首條、全球第二條6代柔性AMOLED生產線，處在這個領域的第一集團。在某些傳感器件領域，我們也處在全球領先地位。

我們已進入了無人區，前面沒有太多可以參考的東西了，這時候壓力更大了。你要保持持續領先，不被替代，就得選對未來的方向，堅定快速地執行下去。方向錯了就全錯了，動作慢了就會被人吃掉。說實在的，我現在最怕的是哪一天，哪個“車庫小子”，想出一個更簡便的方法，把我們幹掉了。

因此，我們的目標是，必須確保30年技術持續領先。我們通過不斷優化短中長遠期的技術創新路線圖機制，來保證這一點。

我最怕的還有一點，就是大企業病。京東方弱小的時候，大家都充滿創業創新的激情，現在員工接近8萬人了，怎樣把創業創新精神，成果主義原則，市場化、國際化、專業化等文化精神傳承下去，在這方面我是有些擔心的。所以我經常跟我們的團隊說，別人要打垮我們不大可能，最大的可能是自己打垮自己。為此我們正在採取一系列措施，進一步激發企業創業創新活力。只要我們自己戰略上不犯大的錯誤，不斷克服大企業病苗頭，時刻保持創業激情、創新活力和競爭鋒芒，我們一定會越來越強，市場價值也一定會越來越好。

經濟觀察報：您曾經說想有沒有可能去火星退休，為什麼是火星呢？您怎麼理解公司和創始人的關係？

王東昇：我講去火星退休，其實是在講一種創業精神，企業家精神。作為京東方的創始人，我現在思考比較多的是如何使企業基業長青。放到全球來看，京東方在業內已經有名了，但是能不能基業常青？

我想說的是，基業長青一定不是說第一代創業者一直幹到80歲，幹到死，這不科學，不是個好方法。

一個真正受人尊敬的企業，應該要有自我糾錯、自我發展的機制。不是靠人治，而是靠機制選擇一代一代的領導人，給年輕一代更多的機會，在全球市場競爭中經受磨練，脫穎而出。這樣企業才會有未來，要不就會出現“大樹底下沒有草”的現象。

怎麼能夠讓京東方的第二代、第三代、第四代，永遠保持創業創新激情，永遠保持競爭鋒芒？這是這幾年開始思考的問題。當你不在的時候，京東方仍然運營的好，甚至比你在的時候更好，你才是成功的企業家。所以我贊同企業家要過“三關”——創業關、授權關和交班關。

火星是個遙遠的存在，人類遲早會上去的。我雖然60出頭了，但仍充滿好奇心，心懷探索未知世界的激情，也許這也是一種企業家精神。

經濟觀察報：如果有機會重來一次，您會做什麼樣的選擇？

王東昇：

四十年改革開放為我們創造了成就人生夢想的好環境。我感謝這個時代，感謝鄧小平恢復高考，感謝改革開放政策。現在國家發展起來了，還要進一步改革開放，我們更應該珍惜這個機會，在新的歷史背景下，通過創業創新，成就人生理想，為國家和社會做貢獻。這是我的心裡話。

【時代背景】

1992年10月召開的黨的十四大宣佈新時期最鮮明特點是改革開放，中國改革進入新的改革時期。

京東方科技集團股份有限公司創立於1993年。

那一年，11月11日-14日，中共十四屆三中全會在京舉行，會議審議並通過了《中共中央關於建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》

那一年，11月1日，馬斯特裡赫特條約得到全部歐共體國家的批准生效。歐盟正式成立。

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