◎ 文｜苗慶顯
導讀
這次供應鏈重塑的主戰場是品牌商和零售平臺的短兵相接。
不得不欽佩馬雲乃天縱商業奇才，揮灑間拋出個“新零售”的概念，就讓業內天翻地覆。
震動最大的當然是零售行業，最成功的在生鮮領域，阿里的盒馬鮮生出爐後，永輝就有了超級物種，步步高搞了鮮食演義、大潤發弄了優鮮，線上的美團和蘇寧也分別加入了戰團。當然這背後都能看到阿里和騰訊的資本佈局，滿世界去當爸爸，阿里入主三江、銀泰、百聯、大潤發，騰訊入主永輝，步步高等等。
而看上去不那麼成功的也很熱鬧，比如快速火熱和快速消停的無人售貨，掛掉的比較晚的O2O，臨死前往往也大喊一聲“我們是新零售”，然後光榮就義。現在，做微商的包括線下傳銷的也自稱“新零售”。
另外，像“五環外的”拼多多，把品牌、渠道、零售一竿子打到底的“網易嚴選”，引入了“輕餐飲”、看上去更像一個小吃部的“全家”，也成了另外意義上的“新零售”。
以前電商平臺喊“沒有中間商賺差價”，被嚇壞的只是經銷商。這次“新零售”把很多品牌商也嚇壞了。
劉春雄教授提到，自己去參加生產廠家的會議，主題竟然是“新零售”。這種狀況還很真不少，老苗也接受到不少品牌商邀請，去給企業講講“新零售”，我的回覆是：“新零售”主要是人家零售業的事情，你個品牌商跟著起什麼哄。我給你們去講講葉茂中大師的“衝突”吧，這才是正事。
有些人聽了很懵圈，心裡鄙夷著老苗“食古不化”繼續研究“新零售”去了，有些品牌商老闆還真的心領神會，把我拉去分享葉總的“衝突”，聽後覺得這確實是自己的正事。
慶幸的是，大部分品牌商面對新零售是比較警惕的。前段時間，在“新經銷”組織的“數字化創新大會”上，外勤365創始人劉昭說，“新零售是品牌商的噩夢”，引起了很多人共鳴。
很多品牌商老闆覺得“新零售”有“哪兒不對勁”，但搞不清“到底哪裡不對勁”。今天老苗給撕一把，掉坑的沒掉坑的，都看看這個坑長什麼樣。
“新零售”最牛的是：歷史上第一次站在零售角度，試圖全面解讀商業。視角不一樣，得到不一樣的演繹，帶來不一樣個革命。
有那麼玄乎嗎？還真有！
主流營銷學都是品牌商視角的：在這裡，零售是營銷的一個環節，更準確的說是營銷價值鏈中的一個環節，這個價值鏈，以前叫渠道鏈，現在叫供應鏈。
這個供應鏈上有品牌商和渠道商，渠道商又分為批發商和零售商，每個環節都有自己的上下游。通常講來，品牌商是負責價值創造的，渠道商是負責價值傳遞的。
品牌商運營的關鍵詞是增長，所以可樂把首席營銷官取消了，改為“首席增長官”，這裡的增長指的是價值增長，不是業績的增長（業績增長應該是價值增長的結果，否則是“偽增長”）。
而
渠道商運營的關鍵詞是效率，包括配送的效率、交易的效率、溝通的效率。
但站到零售商角度，尤其是現在的大零售商已經進化成另外一個物種——零售平臺，它們已經不願意僅僅成為渠道鏈中一個普通環節了。
在平臺思維裡，“跨界打劫”、“羊毛出在豬身上”是常態。不管你的供應鏈如何複雜，零售平臺眼裡， 只有兩個類型：
顧客（互聯網企業習慣稱為“用戶”）和供應商。不管你是品牌商還是經銷商，也不管你有沒有品牌、品牌大小、定位是否清晰，在這裡統統是供應商。阿里研究院稱，新零售的本質是“無時無刻的始終為消費者提供物超所值的‘內容’”，一句話有四個關鍵詞，這個必須要圈起來，“無時無刻”、“始終”、“物超所值”、“內容”。
信息量很大，但也可以用兩個詞概括，第一叫無限度，即無限度討好顧客，第二叫無邊界，他們用的詞叫“內容”，涵蓋了商品、服務和體驗以及銷售的前中後。
看起來非常美好，這是“羊毛”，討好顧客的“羊毛”，而且無比豐厚，連邊界和限度都沒有。那誰是“豬”、“會被薅成什麼樣”就不言而喻了。
零售商離消費者最近，天然容易獲得更大市場話語權。零售平臺的邏輯一向就是綁定顧客，擠壓上游。線下的是收租子收過路費的“地產商”，線上的是線上地產商，還外帶收廣告費。
但傳統零售依託的是門店，門店不會跑，開店成本太高且受商圈限制，所以零售商的影響被壓縮在有限範圍內。新技術和新應用（主要是移動支付、快遞、移動下單平臺）讓門店可以伸出很多觸角抓取更多顧客，理論上可以抓取無限顧客，零售平臺的“無邊界打劫”成為可能。
品牌商用了差不多十年時間，教育經銷商從“坐商”變成“行商”，從而形成自己產品到達消費者的效率優勢。而新零售，貌似一夜之間就從等客變成了獲客，經銷商坐商變行商的優勢瞬間被瓦解。
原來產供批零的博弈格局被打破，新的格局正在形成，這次的主戰場是品牌商和新零售平臺的短兵相接。雙方共同爭奪的是對C端流量的控制權和對顧客的話語權。
在這場爭奪戰中，新零售平臺可謂佔盡了天時地利人和：離消費者更近的優勢、支付優勢、連接的優勢、技術應用的先發優勢、信息不對稱的優勢。一些品牌商還沒清楚過來怎麼回事，也稀裡糊塗“繳了械”，去擁抱“新零售”去者。
傳統品牌商很多還是B端思維，拿經銷商當客戶，拿零售商當客戶。距離顧客卻十萬八千里，一個市場一線信息傳到老闆那裡，經歷終端人員、採購、經銷商業務、經銷商、基層銷售、銷售管理人員、市場部等等層層環節，很多企業的決策者得到的都是“6手乃至7手的市場信息”，關鍵是這個信息從一開始就是被缺乏市場信息解讀能力的人、帶有各種立場的人進行解讀的。
但品牌商的終極大殺器是，在商品交易鏈條中，它承擔了主要價值提供者的角色，渠道商和零售商可以為產品增值，但無法取代品牌商在產品價值中的主導地位。
我去終端購物，能夠“無時無刻始終享受到物超所值的內容”固然是好事，但我買的東西好不好、是否物有所值、禁不禁用、喜不喜歡、裝逼能否成功才是我最關心的，而這些是品牌商分內的事。
終端平臺如果強行植入更多的價值，可能會淪入滴滴順風車一樣的下場。
滴滴把簡單的順風乘車關係中強行植入了“社交關係”，而且屢次製造曖昧傳播。前段時間滴滴司機殘害女孩事件裡，原滴滴順風車總經理黃潔莉之前的講話被翻出，引發了社會憤怒。
黃潔莉曾表示：“（順風車）這是一個從來沒有存在過的場景，就像咖啡館、酒吧一樣，私家車也能成為一個半公開、半私密的社交空間。這是一個非常有未來感、非常sexy的場景。”
你sexy了，“人貨場”重建了，可以吸引更多司機加入了，提高他們接單積極性了，但一個女孩子卻可能因此丟掉了性命。
是你的，把它做好，不是你的，不要強行植入。這也是商業規律。實際上，花枝招展的支付寶也曾經吃過這方面的苦頭，2016年的“校園/白領日記”，差點把支付寶整成“支付鴇”，幸虧收手早。
這可以解釋，為什麼新零售是從生鮮、快消品類發起，而不是去幹以前電商很成功的3C、服裝？
因為這些品類，第一消費頻次高、覆蓋範圍廣，容易建立顧客粘度；第二這些品類中，品牌力不強，品牌商離消費者遠，是最為薄弱的地方，更容易讓零售平臺在博弈中佔得上風。等有了更海量的流量，就可以去“新零售”那些硬茬品類了。
渠道鏈本應是合作關係，但在渠道鏈發生重大格局改變時，任何一個渠道成員都會藉此進行重新洗牌，爭奪更大話語權，也就是更大利益。此時，利益各方競爭大於合作。
面對新時期，新零售是零售巨頭們提出的新遊戲規則，是最有利於形成零售平臺話語權的規則。品牌商如果按照這個規則進行操作，無疑是自廢武功，被人賣了還幫人數錢。
品牌商面對新零售，當然不是一味抵制。首先是要了解，還要分開去看，凡是能提高價值傳遞效率的就要堅決支持，凡是跟我們搶流量，搶C端話語權的，試圖使我們變成一個單純的OEM供應商的，就要堅決抵制。
比如這個新零售的發現就值得品牌商運用。
“陳列是銷售的生命”，我們做銷售的都接受過這樣的理念。陳列中有一條“黃金位置法則”，即儘量讓自己的產品佔據更好的位置，所謂的黃金位置，一般指跟普通人視線平行，上下有一定幅度的位置。比如超市裡的六層貨架，通常指三到五層。
然而，現在的新技術告訴你，我們這麼多年都烏龍了。
國外的零售商通過給顧客穿戴智能感應設備，記錄了顧客的真實所見。結果發現，許多消費者會忽視與眼睛平行的商品，真正的陳列黃金位置是在顧客的腰部到胸部之間。
這是個能提高品牌展示效率的發現。
而所謂的抵制“新零售”並不是拒不合作，而是圍繞品牌商的核心優勢爭奪自己話語權。
劉春雄老師認為：“利用互聯網做商業轉型，站在零售商角度就是“新零售”，站在品牌商角度就是“新營銷”。”刀是一樣的刀，就看它是拿在龍哥手裡還是白衣騎士手裡了，結果會大不相同。
在老苗看來，不管是否存在“新零售”，傳統的品牌商都要做出重大轉變了。首先是思維上的轉變，改變過去的B端思維而變為C端思維，改變過去的中心化思維而變成連接思維、橫向打破的思維。從這個意義上講，所有企業都可以成為互聯網企業，所有營銷組織都可以成為互聯網營銷組織。如果在操作層面也提煉幾個關鍵詞的話，我也來上四個：
自帶流量、產品賦能、圈層傳播、品牌共鳴。
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