《中國企業家》雜誌封面報道
在1998年的亞洲金融風暴前誕生，在2008年的世界金融風暴間大舉擴張，在傳統零售關店潮來臨前實現新零售轉型，在全新的經濟形勢下佈局出六大業務線。沈國軍和他創立的銀泰講述了一個穿越風暴的故事。
文 | 《中國企業家》記者 譚宵寒
頭圖攝影 | 鄧攀
生不逢時。很多人這樣形容1998年亞洲金融風暴前後落地的一批企業。後來沈國軍回憶起創業初期的種種艱難，也這樣認為。
借來的20萬塊，首都大飯店租下來一個夾層間，一個司機、一個秘書、一個業務員，這是擺在1997年的沈國軍牌桌上的所有底牌。
但這場風暴同樣留下了日後影響整個中國商業格局的公司。阿里巴巴是在這一時期誕生的，騰訊是，百度是，銀泰也是。銀泰集團創始人兼董事長沈國軍總結過這種現象產生的原因，經濟危機到來、眾人都捂緊口袋的時刻，尋求商業合作的成本相對更低。
活下來，這是時代的機會使然，也是企業家們的魄力和智慧。最好的防禦就是進攻，就是去改變。
在1998年的亞洲金融風暴前誕生，在2008年的世界金融風暴間大舉擴張，在傳統零售關店潮來臨前實現新零售轉型，在全新的經濟形勢下佈局出六大業務線。沈國軍和他創立的銀泰講述的就是這樣一個穿越風暴的故事。
起點
熬過了最艱難的時刻，沈國軍在2018年10月接受《中國企業家》專訪時再回望這二十一年的創業路，把創業初期那段日子的價值，看得更重了。銀泰日後被外界關注並延續至今的項目，不少都是在這一時期進行的拓展和佈局，比如杭州武林銀泰百貨的樓是在1997年買進的，北京銀泰中心的地是在1998年買進的。
建起北京銀泰中心的這塊地原屬北京市第一機床廠。某次閒談，沈國軍聽廠長提起，近來工廠生計維艱，五千工人的工資發放困難，正準備賣地搬遷。在金融風暴到達前，這是被投資者們爭搶的一塊地，只是不巧趕上了危機，再無人問津。但沈國軍思量前後，買下了這塊位於北京市中央商務區核心地段的黃金角。
沈國軍與團隊一起研究銀泰商業佈局。
銀泰旗下首家百貨公司杭州武林銀泰百貨開業，銀泰也開啟了連鎖百貨的生態佈局。
中國銀泰投資有限公司與北京第一機床廠簽訂協議，獲得位於北京市中央商務區核心地段的地塊開發權。
北京銀泰中心工程主體結構封頂儀式。
比北京銀泰中心更早開幕的是杭州武林銀泰百貨，1998年11月，杭州武林銀泰百貨的開業彙集了巨大的人流。外人看見的武林銀泰百貨開業前的熙熙攘攘人潮，沈國軍回想起的卻是一年前的求助無門。
1997年，剛成立銀泰集團的沈國軍從一家香港上市公司手裡買下了三棟大樓，這本是一場房地產投資生意，無奈剩餘一棟久久無人接盤。但也由此成為第一家銀泰百貨，沈國軍構築起銀泰的百貨生態。
當時，沈國軍提出了最簡單、卻又沉甸甸的要求——與眾不同。銀泰上下開始思考創新路徑，他們摒棄了“進貨賣貨”的傳統百貨運營模式，而是把自己打造成平臺，與所有品牌商利益共享，不僅降低了商場的壓貨風險，更激發了品牌商的熱情。此外，銀泰已經習得了“客戶體驗”思維，開始從細微處做好創新，無論是賣場設計、品牌引進、服務管理，還是營業員培訓、儀容儀表、廣告投放，每一個環節都透露出這家新秀的活力。
憑藉著全新的時尚定位以及一系列的創新運營模式，銀泰百貨武林店一炮而紅，開業第一年銷售額就達到4.8億元，前來考察和學習的業內同行絡繹不絕。多年之後，銀泰百貨創新出來的運營模式和營銷手法，基本都已經成為百貨行業的標配。
擴張
擴張期迅速到來。一位熟悉沈國軍的人向《中國企業家》表示，那個時候，沈國軍對資本操盤比較積極，進行了很多資本佈局。
2000年5月，銀泰收購寧波華聯21.41%的股權，成為這家上市公司的第一大股東，擁有了第一家上市公司。至2005年，銀泰旗下產業已經包含百貨、地產、銀行、水電站、電纜廠、食品加工等眾多領域。沈國軍經手的最知名的併購案，對百大集團和鄂武商A的爭奪戰就起於這一階段，對這兩家公司股權的爭奪帶來了豐厚的財務回報，為銀泰的下一輪擴張備足了新的彈藥。
但一路高歌猛進也催生著問題，沈國軍開始做減法。與主業相關的留下，不相關的出售。這種經營策略在銀泰二十一年的發展歷史中反覆實踐，併購重組擴充版圖，戰略調整出售業務，繼續併購重組……在銀泰這家穿越危機的公司，擴張則多發於經濟風暴到來前後。
“很多人發展企業喜歡做加法，但其實做減法更重要。”作為湖畔大學的創校校董，沈國軍幾個月前在給學員授課時特別指出，“企業經營難免有判斷失誤的時刻，這時一定要學會主動放棄。如果一個項目或者一項投資會讓整個企業‘消化不良’，那就應該果斷捨棄，即便付出一些代價也要快速決斷，否則後期對企業的負面影響會更大。”
整理好業務的銀泰百貨2007年在香港主板上市。此時，沈國軍再次與經濟危機相遇，但他卻再次將惡劣的經濟形勢轉化為創業機會。2008年的全球金融風暴前後，銀泰再次做了大量的業務佈局與拓展，尤其是在零售板塊，那兩年拓展的疆域甚至是前10年的數倍。2009年，當百貨行業還沉浸在開一家賺一家的良好形勢之時，沈國軍召集高管召開“烏鎮會議”，又率先啟動了轉型購物中心的進程。
銀泰百貨在香港聯交所掛牌上市（證券代碼：01833.HK），成為第一家在港交所上市的中國大陸百貨公司
融合
沈國軍的佈局，穿越了經濟週期。他總是保持著浙商敏銳的商業洞察力和預判力，在暴風雨來臨之前及時調整戰略，在新機會初現端倪之時勇往直前。
2010年，銀泰集團大膽進行互聯網嘗試，率先成立了垂直電商網站銀泰網。當時，很多傳統企業還停留在對互聯網、電商等新技術力量衝擊的言語攻擊、抱怨甚至是藐視上。而銀泰集團是極少數積極擁抱全新趨勢的連鎖品牌。
“我們把上萬個商品數字化，實現了實體店與網上同款同價，當時傳統零售業幾乎沒人這麼做。”沈國軍帶著銀泰從零開始探索數字化轉型。“很多人不理解，認為很麻煩。”
但紮實的工作得到了回報，商業運營效率大大提升。“以前銀泰一到節假日，收銀臺就排隊，一排就好幾個小時，甚至收銀員不上廁所都來不及處理。後來，我們要求所有品牌接入移動支付，再也沒有出現排長隊的情況。這些措施現在看來不算什麼，但在當時，我們是全國做得最早、最領先的。”
2013年，沈國軍和馬雲聊起了傳統百貨和電商的結合。“電子商務是空軍，狂轟亂炸把傳統零售企業搞得半死不活，但也沒人去收拾打下的戰場，總要有地面部隊去協同。”沈國軍語速加快，“空軍基地都不存在，飛機又怎麼加油？商品的數字化怎麼做？商品的保障怎麼辦？客服和用戶體驗誰來弄？”
“應該組建特種部隊去做這件事。”馬雲點頭。新零售概念初具雛形。“當時馬雲和我都認為，線上與線下的合作完全能夠打出一片新天地，於是我們一拍即合。”
在外界知道新零售概念的三年前，銀泰和阿里已經簽好了協議。雙方對接後，數據和資源全面打通，真正實現了線上線下無縫對接。
銀泰與阿里的新零售結合，是阿里的擴張之路，也是銀泰百貨的轉型之路。2014年，阿里53.7億港元戰略投資銀泰商業，三年後，阿里聯合沈國軍以177億元私有化銀泰商業，銀泰百貨與阿里全面融合。
對此，銀泰商業CEO陳曉東曾表示，私有化對銀泰商業而言是相當重要的決定。一家美股上市公司和一家港股上市公司面臨著資本市場的限制，當這兩面牆都被敲掉之後，雙方的充分融合開始迸發出新零售的巨大能量。
變革
在生意場上，沈國軍被外界提及最多的標籤就是“創新和變革”。從當年銀泰百貨向商業綜合體的轉型，到銀泰商業迎合趨勢積極擁抱互聯網，或者是率先佈局新興的稀貴金屬、文旅及健康產業，沈國軍帶領著銀泰集團每次都趕在市場變化之前提前行動。
2017年，經過很長一段時間的謀劃，銀泰文旅集團正式成立運營。短短一年多時間，銀泰文旅集團已經投資運營了山西省雁門關、五臺山、恆山、浙江溪口雪竇山景區、三亞玫瑰谷景區、湖州影視城等著名景區項目。
這一步既是出自市場的需求，也是出自沈國軍的旅遊體驗。“銀泰賣東西，顧客來了以後，我們恨不得倒香檳給他喝，可是在景區呢？遊客在裡面排隊，排一個小時都沒人搭理。”沈國軍笑稱，國內不少景區管理水平差，服務水平低。
“這對於我來說，就是一個機會！”沈國軍開始對傳統的旅遊行業做出變革。銀泰文旅集團利用智能硬件、大數據、雲計算、移動互聯等技術，為自己運營管理的景區提供一站式智能景區解決方案，一幅全域旅遊、全季旅遊的發展藍圖，漸次在沈國軍心中展開。
2018年國慶黃金週期間，銀泰文旅集團運營管理的景區人氣爆棚，實現旅遊人次及營業收入雙豐收。7月才剛剛營業的湖州影視城，國慶黃金週七天入園遊客較上月同期環比增長570%，較中秋節三天日均遊客數增長402%；浙江溪口雪竇山景區累計接待遊客77.72萬人次，僅門票收入就達到1603.8萬元，超過去年同期。
實際上，這種對行業的變革思想正推動著銀泰集團在涉足的領域積極拓展。改革開放40年，銀泰走過了半程，已形成了六大業務佈局：做零售的銀泰商業，做商業地產的銀泰置地，做礦產的銀泰資源，做全域旅遊的銀泰文旅，做醫療養老和健康管理的銀泰健康，以及做投資的銀泰投資與金融集團。更偏向新經濟的銀泰投資至今已經投資了80餘家公司，包括與阿里巴巴共同發起設立的菜鳥網絡、網商銀行，參與投資的新一代小巨頭小米集團、今日頭條以及2018年在美上市的趣頭條等創新型企業。
其實從2016年底開始，沈國軍還進行了一次大規模的組織變革，戰略定為將擁有大量資產轉變為擁有大量資源，公司業務進行了重新的組合排列，決定長期持有的繼續擴大業務範圍。“這使得2018年，在民營企業日子不是那麼好過、情緒低落的背景下，銀泰的發展依舊非常穩健。”沈國軍說。
他見慣了企業倏忽倒下，也在不斷反思這二十一年間銀泰趕上了什麼、錯過了什麼。“不能輸，輸一把就垮了。必須不停變革。”坐在北京銀泰中心會議室裡，沈國軍誇張地說道。
分享
沈國軍經歷了太多。“民營企業家表面上看著輝煌，背後都有一部血淚史。”沈國軍說，“我是其中一員，自己很清楚。”
“民營企業家都遇到過很多問題、挫折、痛苦，有時甚至內外交困。”沈國軍回憶說，銀泰發展過程中，有一段時間內，多個業務板塊都在集中推進，工作壓力一下子成倍疊加，沈國軍為此胃出血休克了三次，一次在家裡，一次在出差，甚至一次在高速公路上，但在吐血見到醫生之前，沈國軍甚至以為自己只是累了。“休克三次，你居然還能活過來。”連醫生也驚奇。
經常有人問沈國軍：對阿里系和騰訊系哪個更感興趣？但他對站隊理論並不認同。“銀泰和這兩家公司（阿里、騰訊）在業務上有本質區別，他們是互聯網企業，我們是相對傳統的實體企業。”沈國軍向《中國企業家》回應。
外界感興趣的是戲劇化的商業行為，企業家在乎的是經營結果。沈國軍把銀泰的這二十年的成長歸功於能與多家企業合作。
合作共享，這是沈國軍的經營之道。2008年，北京銀泰中心開業，到場的有傳統行業大佬，柳傳志、馮侖，有IT界人士，馬雲、李彥宏、丁磊，有娛樂圈人士，成龍、李連杰、李冰冰。“知道沈國軍的人緣好，沒想到可以這麼好。”一位熟悉沈的人士說道。
眾多來賓一同慶祝北京銀泰中心正式開業。
沈國軍善於分享，他把很大一部分精力都花在公益慈善和幫扶民營企業家身上。他通過銀泰公益基金會、桃花源基金會、慈善家聯盟等平臺，傳播商業成功與社會公益的共享價值模式；同時，又通過浙商總會、甬商總會、湖畔大學等組織，為更多中小企業穿針引線，提供發展渠道和學習提升的空間。
對外講究共榮共贏，對內也同樣。沈國軍說，這麼多年來，銀泰核心團隊的高管，無一人主動離職。早年，銀泰的競爭對手給HR列了一份150多人的高管挖角名單，但最終無一成功，即便對方付給了銀泰的雙倍工資。
“沈國軍就是一個‘熱水瓶’，外面很冷，裡面很熱。”與沈國軍接觸久的朋友評價說。在圈子裡，沈國軍常常扮演裁判和調解人的角色，朋友意見相左，往往會找到他。
沈國軍自己也承認性格中帶著兩面性。他試著調整過，但無功而返。一個人的性格難免是過往經歷的折射。
中學期間，沈國軍父母相繼去世，留給他的是還有兩個弟弟和一個妹妹。即便苦如當年，也沒低三下四地求過什麼、沒做過什麼壞事，沈國軍走過最困難的日子。
高中時期，沈國軍在床頭寫了一句話，“你認為是美好的東西，如果你想擁有它，你就要不斷地完善自己。”這句話沈國軍記了幾十年。“往事不堪回首。有時候想想也很辛酸、很痛苦，但……都過去了。”
過往種種，雲開霧釋，這或許就是沈國軍喜歡與人分享的根源。
沈國軍 （攝影：鄧攀）
以下為《中國企業家》對銀泰集團創始人沈國軍專訪的部分實錄：
CE：銀泰一誕生就遇到了1998年的金融風暴，2008年再次相遇，歷史上很多問題都是雷同的，你有哪些關於應對金融風暴的經驗？
沈國軍：其實我談不上說有經驗，誰也不是神人。歷史上、國內外，沒有任何一個企業家能夠一輩子永遠猜對經濟發展的軌跡，或是抵禦所有經濟發展的低谷和金融風暴。我也猜不出。但是，銀泰這二十多年走過來，能夠躲避或是少受大型經濟危機的影響，也許與我原來的工作經歷有一定關係。
第一，在金融機構工作過的人會相對保守一點，風險意識會比較強；第二，可能善於分析經濟週期和經濟發展的大概走勢。
如果說有什麼經驗的話，特別通俗的一種理解，四個字，“物極必反”。在中國，很多產業都是這樣，前幾年鋼廠都倒閉了，但現在全都在賺大錢；煤炭前幾年也是大面積虧損，現在都賺錢了，化工企業2018年生意也很好。
所以，很多產業、很多產品，都會經歷物極必反的過程。經濟週期也一樣，當所有人、所有企業都面臨巨大問題的時候，過一段時間肯定會有反彈。
CE：你是保守的人嗎？2012年房地產的最低潮期還在大規模買進。
沈國軍：考慮到影響因素就可以了。2012年、2013年，我們拓展了十幾個項目。在那個時期，去獲得土地、尋求業務合作的成本，相對而言都會比較低。
但總的來說，企業經營還是要有風險意識，這是最重要的。“看山吃飯”，我經常這麼和同事說。最近中國很多民營企業出事情，我們也在反思總結。這一方面有政策的原因，但也有“人禍”，盲目多元化、亂投資，槓桿加得過高，這是主觀因素。
CE：2000年，銀泰收購寧波華聯，由此開啟了資本佈局，併購的開啟是銀泰發展的關鍵點嗎？
沈國軍：銀泰這家公司，第一，非常善於合作，我們在合作過程中發展；第二，我們在重組併購的道路中不斷髮展。
與銀泰合作過的、銀泰參與過重組併購的上市公司非常多，很多是非常經典的商業案例，並且是前無古人，後無來者，以後再沒這個機會了。
銀泰在資本市場，還是有一定經驗的。後來也是因為將業務逐步集中到主業，跟主業相關的都留下來了，不相關的我們就捨棄了，有些賣掉了。
我一直說，生意核心兩個字就是“買賣”，低價買進，高價賣出去，買賣就是一個生意，這是永恆不變的道理。什麼東西都拿在手上不是生意，你又不是倉庫。
銀泰這些年在發展轉型過程當中有過很多合作，但是我們也懂得取捨，哪些業務要把它做強、做大、做好，哪些要再和別人重組。這是企業發展的必然流程，回頭看全球的企業，基本上都是這樣走過來的。
CE：柳傳志、劉永好這一代企業家從70年代就開始創業了，他們所有的風險大都來自於環境、體制，政策決定企業的生死，但是，1995年互聯網元年了，你和馬雲他們是一個時代的企業家，銀泰的主要困境來自於市場的多一些，是嗎？
沈國軍：對，市場是一個很重要的因素，中國的經濟開放水平越來越高，越來越市場化。
北京銀泰中心開工前，北京市第一機床廠舊址舊貌。
CE：這40年曆程中成長起來的企業家也被分四個階段，柳傳志等70年代的企業家、92派、BAT這一代、今日頭條和滴滴這一代，銀泰是1997年建立的，你們這一代企業家的特點是什麼？
沈國軍：從客觀環境的因素來看，第一，相比70年代、80年代的企業家，我們90年代這一批企業家，更加市場化。我們的時機更好。國家的營商環境比之前要更好。中國經濟發展最快速的就是這二十年。市場規模、消費能力、全球化水平都在提高，與前面兩代人相比，我們的機會更多。
主觀因素看，90年代出來的這批企業家，從體制內、從院校出來的比例會更高，我是體制內出來的，陳東昇是、馬雲也是。70年代那一批人，可能就更“草根”一點。
我們這一代企業家的視野也更加市場化、國際化，像馬雲這些人，英語水平都很好。同時，企業管理也更加市場化、科學化、現代化。90年代這批企業家，真正用特別傳統管理方法管理的、家族式管理的比例更少，70年代的企業家基本上還是以家族企業管理為主。
但是，70年代、80年代、90年代這批企業家都有共同的特色，都很勤奮。與2000年以後創業的企業家，或者是最近8年、10年成長起來的企業家相比，我們是非常勤奮的。70年代、80年代、90年代，這三個年代不一樣，但出來的企業家都不是富二代，都是創業者，二代創業者和一代創業者，工作狀態、勤奮程度，是完全是不一樣的。
另外，我們和前兩代企業家經歷的事情基本相同，這二十年基本還處於半市場化的狀態下。最近5年、10年，就完全市場化了。我們這一代企業家，基本就是基於體制內和體制外，計劃經濟和市場經濟的交叉點上。
BAT的一些企業家，我都很熟，私交也都不錯，有些時候我們還一起出去旅行。我們關係處得也挺好，也會經常相互交流、學習。
CE：你們這一代企業家和互聯網創業成功的這一代，有沒有非常明顯的不同？
沈國軍：首先，根本的東西沒有太大的差距，一個企業家能不能成功，規模能不能做大，還是有很多共同點的。
你要誠信，這是必須的。第二，要承擔該承擔的責任，包括社會責任、企業責任、對員工的責任、對政府、客戶的責任，不願承擔的企業家做不大。第三，勤奮也很重要。比如很多企業家，週末都不休息。第四，創新能力，這些人要不斷學習。這都是共性，是成功企業家的共性。
在這些共性的基礎上，因為年齡結構不一樣、教育背景不一樣，他們對新事物的思考更多，在管理模式上，對新技術的應用會更多，對00後這代人心理的研究分析可能比我們更精準。
CE：新東西是層出不窮的，有時候不懂，但內心不太願意承認自己不懂，有沒有這種恐慌？
沈國軍：其實恐慌不光存在於企業家群體，員工、幹部、藝人、藝術家、老師、教授、學生都一樣，存在於全社會各個階層，社會競爭壓力太大了，技術進步太快了，市場變化太快了。很多人跟上了，很多人沒跟上，一看人家都跑前面去了，你當然還是有點緊張、有點恐慌。
再仔細看，其實也沒必要用“恐慌”兩個字給自己搭框，把自己框住了，應該換兩個字，換成“學習”，社會進步確實很快，但是隻要不斷學習，慢慢就不恐慌了，自信就來了。
我們這代企業家裡面，為什麼馬雲能做這麼大，這麼好？他是英語老師出身，基礎也不好，但阿里巴巴的戰略佈局非常高超，從全球的範圍來講，阿里的公司戰略佈局都是非常領先、非常深遠的，效果也很好，他把未來十年甚至十年以後的事情都佈局好了。這麼多年他就是不斷學習，學習過程當中去思考。50多歲了，他還照樣能夠引領這個時代，你說他恐慌嗎？
我平時也挺忙的，現在還在讀兩個博士。2018年我們圈子裡的朋友說，一個人一年最起碼看100本書。
CE：最近發現很多投資人都不投項目了，你現在也在做投資，怎麼判斷這個市場和未來走向？
沈國軍：銀泰的六大板塊都是以實業為主，投資只是其中一個板塊而已，投資的項目基本上都是圈內朋友的公司，都是基於對老闆、對團隊的信任以及對行業的判斷。
現在大家都不投項目和整個市場的資金鍊有關，很多基金現在都斷流，募不到錢，但銀泰投資是自有資金。另外，很多公司最近因為在一級市場的估值高，上市後破發，可能對大家也有些心理影響。
北京銀泰中心地處北京中央商務區（CBD）核心地帶，北臨長安街，東接三環路，踞國貿橋“金十字”西南角。
CE：這些年你的管理風格發生了哪些變化？
沈國軍：管理風格和流程其實根據公司業務的調整、市場的改變、公司發展的情況在不斷改變，組織架構也在不斷調整。
以前我們是“大集團小產業”，集團的人多，集團曾經有一兩百人，什麼事情都管，但是公司部門大了、業務多了之後就會有很多問題，所以我們就調整，現在變成“小總部大產業”，銀泰創造了超過17萬個就業崗位，但集團總部只有30多個人。銀泰集團的組織架構基本就是負責重大決策、風險管控、管理賦能。這是根據業務的發展再不斷慢慢調整的。
管理風格上，最近這些年我們有重大改變，每個項目都採取合夥制，合夥人必須出資，做合夥人肯定會認真些。這種管理方式簡單高效，充分授權，再進行監督、檢查。
CE：對於蘇寧、銀泰這樣的企業而言，過往的包袱很重，要做好新零售，這種問題如何解決？
沈國軍：外面大家對新零售的解讀也不是那麼清楚。我簡單理解是把人、貨、場數字化。
第一，把用戶數字化，就是人。傳統百貨店都有會員體系，很傳統就是一張卡，你要把它數字化，把不是會員的客戶全部數字化。第二，把商品數字化，就是貨。把每一件單品數字化，原來做不到數字化的原因是經營模式的關係，因為商品都是代銷的、聯營的，那麼數據在你那，不在我這。第三，把場景數字化。整個購物中心裡的積分是要共享的。
CE：缺少零售基因是否會影響企業做新零售佈局？
沈國軍：基因問題是要看是什麼樣的企業，所謂的新零售，就是新跟舊的事物怎麼融合，各類人馬都要齊全。對於完全純粹的互聯網企業，說不定會有基因問題。
CE：去年大家連概念還搞不清，2018年已經出現了很多多元業態，你怎麼理解新零售的進化？
沈國軍：大家對新零售概念的認識是逐步清晰的。以前不知道怎麼做，但現在大家已經很認同線上線下融合的理念，也對人、貨、場的數字化有了比較廣泛的共識，否則就不會這麼踴躍地去做這麼多新產品。某些行業的一些做法已經得到了市場的認可，這說明新零售是能夠滿足消費者需求的。
最近這幾年，很多新的業態還在層出不窮，比如無人零售、無人貨架，這種發展也非常正常，但生命週期有多長，要看技術進步的可能性以及用戶的需求。每個商業的業態都是可以隨著用戶需求、技術進步不斷更新淘汰的。
編者按：本文轉自《中國企業家》雜誌，略有刪改。
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