阿朱97563
績效考核可以帶來的意義：
1、讓團隊有明確的目標感
2、對員工的升職加薪提供重要依據，讓員工有清晰的職業規劃，與第一點的團隊目標達成統一一致
3、量化監督管理，有利管理者督辦過程，關注細節
4、讓參與者學會分解目標，指定合適的任務，提高工作效率
怎麼樣做好？
1、首先績效的意義是激勵而不是懲罰
2、績效制定要合理可落地可實現，而不是高標準高要求，是在原有的基礎上提供梯度的可實現目標
3、制定的時候要靈活，要讓員工參與制定，而不是領導者一刀切，每月可以有變化，有些任務讓員工主動提出更有積極性和更高的完成率
4、績效別考核態度，員工態度和道德應單獨拎出來，觸犯底線就處理，別和業績指標混為一談。再有能力的人，態度和價值觀不符也請走。
張公談運營
第一個問題，績效管理的必要性；第二個問題，如何做好績效管理。
一、績效管理的必要性
無論處於哪個發展階段，績效管理對於提升企業的競爭力都具有巨大的促進作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對於處在成熟期的企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，企業將不能適應殘酷的市場競爭需求，最終被市場淘汰。
很多企業投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平客觀地評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供基礎依據，激勵業績優秀的員工，督促業績低下的員工，這是進行績效管理的主要目的。當然上述觀點並沒有錯誤，但績效考核就是績效管理、績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的。
績效管理主要有以下三個方面的作用：
（一）績效管理不僅能促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設定科學、合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明瞭工作方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持；下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在績效考核評價環節，對個人和部門的階段工作進行客觀、公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效，督促低績效部門和員工找出差距、改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發展；經過這種績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。
另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合人員。績效管理能使內部優秀人才得到成長，同時吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。
（二）績效管理促進管理流程和業務流程優化以及企業基礎管理水平的提高
企業管理涉及對人、對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一項業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大影響，極大地影響著組織效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，儘量提高業務處理效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高。在提升了組織運行效率的同時，也逐步優化了公司管理流程和業務流程。
績效管理能發現企業基礎管理中存在的問題，對基礎管理提出更高的要求，促進企業基礎管理水平的提升。
（三）績效管理保證組織戰略目標的落地
績效管理能促進和協調各個部門以及員工按著企業預定目標努力，形成合力，最終能將企業經營目標分解落地，促進企業經營目標的完成，從而保證企業近期發展目標以及遠期發展願景的實現。
二、如何做好績效管理
影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的；外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。
在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素。人的主動性、積極性提高了，組織和員工就會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工的技能水平也將會逐漸得到提高。
績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。
績效管理發揮作用的機制是：對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力，從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績、指出不足，對達成組織目標有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的抑制；通過這樣的激勵機制促使員工自我開發提高能力素質，改進工作方法從而達到更高的個人和組織績效水平。
要使績效管理獲得良性循環，以下三個環節是非常重要的：目標管理環節，績效考核環節，激勵控制環節。
目標管理環節的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環節需要解決的主要問題。
績效考核是績效管理模型發揮效用的基礎，只有建立公平、公正、有效的評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策。如果沒有績效評估系統或者績效評估結果不準確，將導致激勵對象錯位，那麼整個激勵系統就不可能發揮作用了。
在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用。激勵效應取決於目標效價和期望值的乘積，只有目標效價和期望值都較高，激勵效應才會大。目標效價是指目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度。期望值是指個體達成目標的可能性與組織承諾兌現的可能性，只有這兩個可能性都足夠大，期望值才會高。
薪酬績效管理趙國軍
績效管理是個體系，他和人力資源其他模塊有著緊密的聯繫（如崗位分析、崗位評估、任職管理、薪酬體系、管理制度、知識管理體系），沒有這些模塊的支持，績效管理也是無源之水，同時還有績效管理做得好壞的問題，做好了，企業員工雙贏，是推動企業和員工發展的核心動力，做不好，不僅是阻礙企業員工的發展，還會變成一種負擔，恨不得立刻停止。
單純問績效管理有多重要，這個問題不敢回答。我不能說樹幹就比樹枝重要，都是企業這個根上長的一部分而已。為什麼企業老闆在錄用HR崗位人員的時候，都會談如何開展績效的問題，因為是績效管理和企業業績員工發展關係最直接，是統一企業目標和員工目標的最有效手段。
瞭解以上幾點，我們再說一下如何做好績效管理：
1、做績效管理前期準備工作一定要充分
對於與績效管理直接相關部分如：崗位分析和評估（這是兩個維度，崗位分析是的產出是JD，是做什麼的問題，崗位評估的結果是崗位在企業崗位價值鏈中相對位置，是解決橫向崗位價值體系對比）薪酬體系（解決底薪，績效獎勵，獎金等問題，確定薪酬有激勵性）等一定要進行細緻的研究，這方面有很多工具可以使用；
2、績效考核方案的設計
主要是考核指標核定和考核流程設計。主要注意幾個問題：
（1）不管採用何種績效考核方式（KPI，KSF,BSC等等），都要符合核心指標精簡（確定核心指標可以採用魚骨圖等工具完成），指標的數量，3-8個就可以，最多不要超過10個。績效考核指標實際上是員工的工作努力方向，因此要清晰，不要過於分散。能量化的儘量量化。
（2）對於量化指標一定要確定是否能快速準確獲取到統計結果，比如：有些數據需要進行計算，或者需要在考核週期結束後的一段時間內才能獲取，這樣的指標就很難放在月度績效中去考核；
（3）考核流程設計：要考慮快速高效。不要佔用太多本職工作時間。很多企業都存在本職工作忙不過，還要計算下屬的績效考核成績，結果就將考核成績計算當成負擔，沒有對考核成績進行挖掘和分析，為後續績效管理留下隱患，進而影響績效考核效果；
（4）績效考核目的是評價當前的績效情況，為改進提供方向和目標，而不是作為罰款工具或者單純的年終獎發放工具，否則就背離了績效的激勵本質。
（5）績效面談：要針對個體逐一進行，要做好功課，關鍵在於發現好的，指出錯的，不要搞批鬥會，秋後算賬公審。
（6）績效表彰和獎勵一定要做。
3、績效改善
這主要是圍繞績效考核結果進行分析，找到問題本質，制定改進目標和改進策略，並推進實施，改善還包括績效管理本身的改善（就像流程管理中一定存在流程管理的流程管理）這部分不是簡單的培訓，而是學習組織、組織知識庫的建立和推進，這方面要提供資源，大多數員工是不能進行自我提高能力的。
績效管理是個持續的過程，尤其初次推進，遇到的困難會很多，一定要堅持並不斷改進，決不能半途而廢。績效管理做為一個老闆工程，是代表著公司和老闆做事的態度和信譽，不兌現，半途而廢還不如不要開展績效管理。
手機碼字，太累，有不足之處敬請諒解。
因題目太大，就沒有談具體工具和操作步驟，只是分享了一下個人在績效領域的一些經驗。
如需要更多的交流或者工具資料，可關注本人頭條號，私信。
馬丁筆記
績效指標的設計思路:
績效指標它是讓企業和員工都明確績效考核指標的含義，便於他們理解，包含的內容主要有一些說明和計算公式等。
績效指標、應分出評價層次，抓關鍵不要空泛，抓住關鍵績效指標（K指標）。指標之間是相關的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向，每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要。如果我們對員工所有的方面都來進行考核，面面俱到，只會增加管理的難度。造成員工把握不住工作的重點與關鍵，對員工的行為是無法起到引導作用。K指標應遵循八二原則。即崗位的80%價值由20%的重要事情決定，績效管理應從20%的重要事情中提煉K指標，並讓20%佔據80%的關注地位。
績效指標要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業整個運營的角度去考慮，首先應將企業的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。只有當員工努力的方向與企業戰略目標一致時，企業整體的績效才可能提高。
績效考核指標是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，加上企業自身經營狀況，以及各自企業對崗位的工作職責和範圍定義的也各不相同。績效指標選取時不能生搬硬套，要從企業當下的自身情況出發，設定適合K指標，當然現在的適合的K指標，不等於將來永遠適合，必須根據企業的發展，企業的戰略規劃要求，做出相應調整，才能永遠適合。
K指標的設計原則：
績效指標設計原則
K指標應遵循同質性原則、關鍵特徵原則、獨立性原則。
K指標是具體的且可以衡量和測度的。
K指標是企業與員工共同商量、溝通的結果。
K指標不是一成不變的。它根據企業內外的情況而變動，正所謂問題在哪裡焦點就在哪裡。
K指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。
K指標將員工的工作結果與企業的遠景、戰略相互連接，使員工績效與企業的整體效益直接掛鉤。
K指標讓員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。
K指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。
K指標的選取套路：
說到K指標的選取套路，看過我以前文章的小夥伴們，肯定會說老師又在蹭字數了。雖然老師每次都講，但一到課堂中發現還是有許多同學記不住。
K指標可以通過以下幾個方法快速的選取出來：
1、SMART原則，清晰明瞭的數據與標準。
SMART原則
2、BSC平衡記分卡，對於中高管理者，必須做到四大維度的動態平衡。
平衡記分卡的設計包括四個維度：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：
BSC平衡記分卡
3、魚骨圖分析法。
問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風暴找出這些因素，並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚。
魚骨圖分析法
4、產值面與價值面相接合原則。
一線崗位產值面的權重高，二線崗位價值面的權重要高。要求任何管理崗位都要具備產值面和價值面的指標。
產值面與價值面
附：常用指標
王剛談績效
企業績效管理的重要性――
1、能明確企業戰略目標。
2、優化管理和業務流程。
3、促進員工和管理者的有效溝通。
4、有助於優秀企業文化的形成。
5、為人力資源管理其他方面的工作提供指導。如人員選撥，薪酬管理，發揮激勵與約束作用。
6、有助於員工職業生涯規劃。
通過以下途經做好績效管理――
1、讓全體成員瞭解正確的績效管理理念，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識
2、制訂切實可行的考核標準
3、建立配套的人力資源管理機制
仔仔小祖祖
首先，制定符合企業的考核指標：原則是“你需要什麼就考核什麼”，不要選擇通用考核指標版本，企業現階段需要改變什麼就考核什麼！
其次，達成考核共識，考核指標建立後一定要“觀念先行，然後考核再跟上”！很多企業霸王硬上弓，員工對抗逃避不配合或者鑽考核的空子、表面一套背後一套等！
第三、循序漸進，逐步強化考核意識和精細考核指標！直到團隊養成習慣.
第四、最重要的是老闆考核意識，考核不是為了懲罰而是為了幫助員工成長！讓優秀的人可以成長更快、收穫更多！
總裁教練。陶柏餘 建議
企業家在線課堂
績效管理的作用
1 有效彌補績效考核帶來的不足
2 績效管理可以有效促進質量管理
3 績效管理有助於適應組織結構調整和變化
4 績效管理能夠有效避免管理人員與員工之間的衝突
5 績效管理可以節約管理者的時間成本
6 績效管理可以促進員工的發展
怎麼做績效管理
1 正確理解績效考核的概念
2 需要明確績效考核的目的是績效的改善和提升
3 需要企業高層領導和其他部門的參與
4 需要建立切實可行的績效考核管理體系
5 需要制定具體明確可操作的績效考核指標
何小齊的生活
企業的發展靠經營，一個家族式的企業，幾個人的創業企業，經營業績考核就是企業管理，發展壯大後，生產擴大，市場擴展。大量的生產需要增加設備和設施。需要增加人員，部門也增加了，經營有點力不從心了，怎麼辦呢？制定一些規章制度，圍繞著經營展開，所以管理就是經營，無論你的財務管理，人員管理，物質管理，都是圍繞著一個目的展開，那就是多賣出產品，多產生盈利。企業管理偏離了市場經營，就違背了管理的初衷。績效管理重不重要，就要看是不是對經營有利，就要看績效考核辦法，績效管理流程是不是阻礙了市場經營。如果有礙於市場經營，它就一點也不重要了。
w愚鈍
讓團隊知道自己要幹什麼，有緊迫感。
