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殺手鐧1：出手穩、準、狠者勝
穩：彆著急新官上任三把火，先摸底，先診斷。
準：準確判斷有問題的人，堵塞的流程，潛在的危機。
狠：“爛蘋果”必須扔掉，不把“爛蘋果”扔出去，就是對“好蘋果”的不公。別向邪惡勢力低頭，在職場上張牙舞爪都是紙老虎；流程必須乾脆利落，別給踢皮球推諉留下空間，該誰做很清楚，該誰擔責，也很清楚。
制度必須三令五申，別信公司大了要淡化制度用文化管人的鬼話，人性中存在惰性，如果沒有法律的制約，我不太有把握自己能活到今天給大家寫文章，同樣我也擔憂你是否能活著把這篇文章看完。
殺手鐧2：先發制人者勝
管理者應該具備兩個特質：第一是身先率人；第二是預見問題的能力。管理者不能被下屬牽著鼻子走，管理者失去了引領的作用就失去了管理者崗位的存在價值。
比如：面對一個遲到成風的公司，不管出臺多麼苛刻的處罰措施都作用不大，處罰嚴重到一定程度還有可能出現組團遲到的局面。面對遲到問題的正確做法是，管理者本人從發佈糾正遲到的政令之日起，一大早第一個站在電梯口等人，等幾天還有人遲到，管理者應該對那些遲到者鞠躬，等幾天還有人遲到，管理者不妨對那個遲到者單漆跪地。這不是作秀，是要用行為告知大家，你會和遲到者幹到底。
殺手鐧3：敢於換將者勝
一隻狼帶著一群羊能打敗一隻羊帶領的一群狼，這件事在職場團隊中被演義的淋漓盡致。蘋果團隊、順風團隊、阿里團隊、華為團隊、騰訊團隊之所以無往不勝，都是因為他們擁有一個很拉風的大狼頭。
所以，管理者不要總在基層員工身上找問題，剁掉幾個慫包團隊長，底下的人氣兒就順了，團隊的勢能反而被引爆了。
殺手鐧4：四兩撥千斤者勝
牆上有十顆釘子，選擇在每顆釘子上砸一榔頭和選擇一顆釘子在上面砸十榔頭，管理者應該選擇後者。
理由有三個：
- 其一，管理者的精力是有限的，越想全面抓，越是按了葫蘆起了瓢。
- 其二，每個部門都表現平平，大家就理所當然，並把所有的無能歸結給管理者、制度、平臺、產品。
- 其三，把某個部門拔高，打出糧食，讓強者更強，其他部門就自然閉嘴了。羞恥心和好勝心會激活一支團隊，榜樣的力量是無窮的。
殺手鐧5：藏而不漏者勝
《軍師聯盟》中楊修和司馬懿那一段應該給每個管理都能帶來啟發。
掛在臉上的聰明都是小聰明，大呼小叫的都不是真智慧。卓越的管理者都在修煉如何把自己藏起來的本領。
別讓人摸準你性格上的軟肋，管理者最好的的性格應該是——沒有性格。
也別讓人看清你的招數，管理者最得心應手的招數應該是——出招於無形。
當然此條屬管理的高端學問，若濫用，容易給人留下裝逼的印象。
殺手鐧6：善做團建者勝
帶團隊好似和麵，水多了容易成麵糊，水少了太乾揉不動。這個水，我們把它理解為團建活動。
二萬五千里長徵路上，團隊到了彈盡糧絕，吃草根樹皮煮皮帶吃的地步，姑且點一堆柴圍著跑跑跳跳，美其名曰：篝火晚會。姑且團隊活動照常進行中。筆者在拜訪企業的過程中總結出一個規律：但凡職場氣氛差、沒活力、哈欠連天、懶懶散散的企業，多半都是團隊活動太少，或者壓根兒沒有團隊活動。
殺手鐧7：善出奇招者勝
沒有獨到之處，那裡來的生命力，那裡能讓人打心眼裡佩服你。
話說一家出售天然石材的公司，主要銷售兩款石材。
一款基礎產品價格便宜，但沒利潤；一款高端產品，價格略高，利潤也高。
要命的是這兩款石材在外行人眼裡，長相幾乎無差別。更要命的是，他們面對的客戶群體中沒幾個懂行的。
儘管銷售人員從石材年齡、拋光度、賴腐蝕度、密度等一堆專業名詞上區分兩種石材的差別，但客戶最後還是多半選擇了低價位那款。
後來有個新來的總監就想出一個辦法：讓客戶自己拿一把螺絲刀分別在兩款石材上用力刻畫，然後用毛巾擦去劃痕，低價位石材上劃痕明顯深刻，高價位石材劃痕幾乎看不出來。
僅此一招，高價石材開始大賣。
殺手鐧8：刪繁就簡者勝
筆者見過一個公司，要從財務上支錢，平均要經過6個人籤批才能把錢拿到手上。
先聲明一下，筆者本人財務模塊的知識是比較單薄的，即便如此，我依然可以斷言，一家公司的財務支出設6道屏障，這裡面，老闆和財務兩個人中，肯定有一個人腦子壞了，也可能兩個人腦子同時壞了。
設計者的出發點估計是用多道屏障來確保財務數據的準確性和安全性，但這裡面忽視了一個問題的存在——任何事物，節點越多，越容易出問題。一輛有2萬個零件的F1賽車和一輛只有25個零件的自行車，前者出毛病的概率顯然大於後者。
所以，作為管理者，要學會刪繁就簡。從時間把控上簡化，從流程上簡化。
殺手鐧9：得民心者勝
員工創造了5W的價值，老闆給員工5K，剩下的自己裝腰包裡。馬克思把這叫壓榨剩餘價值。就連號稱全員持股的華為，總員工約15W人，持股員工也才約8W。
所以，不談別的，單從利益分配方面來說：企業主內心總希望員工多幹活少拿錢，而員工內心總希望少幹活多拿錢。這一點導致了員工和企業主之間始終存在對立矛盾，至少這種情緒是存在。
那麼，作為一個管理者，在平衡企業主和員工的對立情緒的博弈中，到底是站在企業主這邊幫助企業主壓榨員工，還是站在員工這邊協助員工爭取跟多合理的利益？
我的建議是：管理者應該站在員工這邊，且不是假裝站在員工這邊。
稻盛和夫在談到股東利益、客戶利益、員工利益時毫不猶豫的說員工利益第一，這些年來他也是這麼做的，這種做法也驗證了他的正確性。
其實稻盛和夫的員工利益第一的邏輯也不復雜：股東利益需要員工去創造，客戶利益需要員工去維護，沒有員工，股東利益無從談起，客戶利益也是空談。
如果一個企業主沒有為員工創造利益的格局和決心，他一定會在不久的將來——喝風吃屁！
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